麦肯锡岗位工作流程图
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡业绩管理概述与基本框架
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
15%
权重设定的一些经验
关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则
财务类指标
服务类/营运类指标
营销服务中心部门
网络中心部门
职能部门*（人力资源/综合部）
总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小
对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化
完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高
举例——综合管理部主任业绩管理合同
2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标
第三步:设定业绩目标
资料来源：麦肯锡分析
设定业绩目标
公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素
历史增长情况
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解
通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
会议目的： 参与者： 时间： 具体内容：
公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现
确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标
好的KPI应有以下几个特点
可控制 可计算 公正、公平
麦肯锡-激励考核流程培训教材
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
11
感谢你的观看
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
评估结果
业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁
集团“前5060”位关键岗 位/经理*
最终决策人： 总裁
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副
总裁
指导人
• 形成并汇报初步业绩评估建议
奖惩决定和个人改进计划
• 初步评估组织人力资源配置状
况，形成改进建议
被评估人
部门高级主管
供评估支持、监
督评估结果
由企人中心的总经理或副总经理 担任；
•对于关键岗位业务主管或高级业
务主管的考核，也遵循这个考核
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结
果报有关领导（副总裁或总裁）
参考。该领导虽不是被考核人的
采购业务主管 被考核人
考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会，
举例
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理
间接领导，评估的最
终决策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
麦肯锡-优先级排序方法PPT
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
麦肯锡39种工作法电子版
麦肯锡39种工作法电子版重视成果：第一章：解决问题的习惯。
解决问题的基本在于保持疑问，怀疑这个结论是不是最佳的结论，这样一来，就能够找到解决问题的线索。
1，掌握真正的问题。
2，对问题进行整理。
3，收集情报。
4，提出假设。
5，验证假设。
6，思考解决办法。
7，实行解决办法。
习惯1：从零开始思考，接近问题的本质。
如果觉得今后没有什么发展，彻底放弃才是最好的选择。
习惯2：俯瞰视点，包含了自己的视点，对方的视点和第三方视点，全方位的角度才能提出真正有建设性的问题。
选择对各方都有好处的方法。
习惯3：学会批判性思考。
将整体事件的每一个小事逐一分解出来，思考所有的原因和结果。
所谓逻辑思考，就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细的思考原因是什么，结果将会如何。
习惯4：下雨之前准备伞。
空：如今处于的现状。
雨：如今的现状表示怎样的含义。
伞：采取的行动，也就是解决的办法。
实事，解释，以及解决办法，这三点环环相扣。
事前有所准备，是解决问题的重要条件。
习惯5：明确收集情报的目的，海量调查，去现场查看。
找出竞争对手之间的不同。
得情报者得天下。
习惯6：从假设开始，逐步分析可能出现问题的原因以及解决办法。
用自己的头脑建立假设，亲自依次实行。
习惯7：重视成果，工作的成果并不是以时间的长短来衡量，提高品质和效率，最大限度的提高工作所取得的成果。
你要自己来掌控时间。
习惯8：分清重视效率还是重视思考，要知道什么应该重视效率，节省时间，什么工作应该花时间去探求本质。
所谓追求效率，是那些花时间也毫无意义，越快做完越能提高生产效率的工作。
应该花时间的时候不要吝啬，给上司做汇报要简短，总结要点。
互相商讨的时候，时间越长越好。
习惯9：建立紧急度和重要度的模型。
区分工作的优先顺序，从紧急且重要的事情开始处理，其次是不重要但紧急，然后是不紧急但重要，最后是不重要不紧急。
第二章：将要点分为三部分：（精英部下的习惯，总是表现出积极的态度，有进取心）习惯10：经验不足的年轻人对上司最好是保持尊敬，认真服从，这样你工作的品质和效率都会提高，按照指示工作，集中精力，努力取得超出期待的结果。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
记录备案
Process 1
管理员作业流程 Manager work flow
Process 2
预约走访
3 2
日常工作
1
管理处签到 着工装佩带胸卡 备齐作业用具; 由管理处主任 安排当天工作;
•物业服务中心…
4
到达作业辖区, 检查辖区情况; 走访业主 抄水/电/气表读表 催缴费用 装修监管 豢养宠物监管 业主房屋租售管理
Jian ye Jian ye Jian ye
岗位分类 Post classification
1
Guidelines 1
微机员
2
Guidelines 2
管理员
3
Guidelines 3
维修工
4
Guidelines 4
公共秩序管理员
5
Guidelines 5
保洁员s 5 Post work flow chart
1
Process 1
日常工作
管理处签到 着工装佩带胸卡 检查工具包\工作日志;
2 1
在 维修任务 单上签名
2
由管理处主任 安排当天工作;
轻按门铃
3
3
返回管理处 将维修任务单 交于微机员
7
查阅夜间报修情 况;并根据情况 实施维修;
更换 鞋套后进入 业主家 确定维修 位置,核算 4 维修费用, 开始维修
Process 2
清理顺序
Stage 5
1
管理处签到，着工装，佩 带胸卡，准备作业用具
Stage 4
附:下午作业程序同上 时间依次类推;
5
Process 1
日常工作
2
清扫路面上、 绿化带等垃圾 对辖区各种标 识牌、垃圾箱 进行擦拭
4
3
退理返 携 返 携 下处 回具 带 准时到达作业辖区 理 具带 回 签 管 工 楼到干保 交 班 处 动 管 工 Stage 2 门 时业净持 叉 时 擦扫业作 避 从 Stage 1 应主；抹 作 扶、 让 顶 悬 手 在 拭后时业始 主下碰布 业 窗 指放 作 标挂 单 内拖应； 层 等户 置定置具业 识工上元 容；先作 开 、 位在 工 作 门 记录备案
Stage 3
休息
路面打扫一边；生活垃圾 （单元门前、垃圾箱内、路 面上）清运一遍
Post上报客户关系管理中心 work flow chart
Jian ye Jian ye Jian ye
Made & jianyewykf Hu Meng
Post work flow chart
让我们一起努力 因为我们可以做得更好！
预约走 访业主 备齐作 业用具
轻按门铃 更换鞋套 后进入业 主家
回访后业主 意见的分拣 和传递 走访结束后 表述来意 将鞋套放入 垃圾箱 听取意见 做好记录
5
整理检查记录和走 访业主记录,上报部 门领导
Post上报客户关系管理中心 work flow chart
记录备案
Process 2
维修操作
维修工作业流程 Maintenance worker work flow
Post work flow chart
接听电话。说：您好！ 建业城市花园西门岗， 请讲。
Factor 2
•陌生人进入小区： 您好，先生/女士。 您去几号楼？请您出 示一下您的有效证件 进行登记。如果您不 知道他住几号楼，您 可以先打电话联系， 然后我给您指路或者 让他来接您。
Fac主热情的 打招呼：您好。如遇 到需帮忙者说:“请问 需要帮忙吗？”
Factor 4
•车辆进入时：您好， 先生/女士，请出示 您的小区车辆出入证 •？如遇到外来车辆: 对不起,麻烦您登记 一下,谢谢!
Post上报客户关系管理中心 work flow chart
记录备案
保洁员作业流程 Maintains cleanliness the work flow
整理工具并放在 指定位置，签退 6 下班
微机员作业流程 Micro flight crew work flow
1
缴费接待
主动问好,热情让座 您好,建业物业 请讲！ 迅速办理；准确 结算 内容登记 服务分拣 欢送业主
2
电话接听
•Text
维修
派发 维修单
记录备案
投诉
记录备案 上报管理处主任
Post上报客户关系管理中心 work flow chart
4 巡视辖区公共设施有无异常现
作好处理和记录;
完成维修后 请业主签字
6
5
打扫维修现场 将垃圾放入 自备袋内 5
整理检查记录,记录 维修情况;
附:下午作业程序同上 时间依次类推; 记录备案
Post上报客户关系管理中心 work flow chart
工作中的礼仪 In work etiquette
Factor 1