绩效管理中管理者应“扮演”的角色
KPI绩效管理
绩效管理人力资源部1YCH2下面有16根火柴分别放于16方格中,请您将下列火柴中拿掉6根,结果是每列当中的火柴均是偶数,且每列的火柴位置均不同3 YCH4 YCH5 YCH绩效管理的定义l绩效管理指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成的共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
l绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
6YCH绩效管理需要强调的三个方面u绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
u绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
u绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
7YCH管理者为什么需要绩效管理ü组织目标的传达；ü组织目标的分解；ü传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；ü了解信息：工作计划和项目的执行情况、员工状况；ü及时发现问题并纠正绩效偏差；8YCH9经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断-给予---构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量公司内部的重点员工为什么需要绩效管理u明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）u参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由）u寻求上司的支持与所需资源（责权、经费、工具、渠道等）u及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏差）u获取解释的机会（消除误解、解释原因）10YCH绩效管理的操作流程——包括四个环节：计划、辅导、评价和激励11YCH绩效管理指标体系分解——以目标管理为导向的绩效指标管理体系12YCHYCH13绩效管理的流程YCH 14绩效管理中的角色考核指标的建立（细化到每个职位）绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者不同角色的职能部门管理者人力资源部角色目标确定的SMART原则S（Specific）明确性M（Measurable）可衡量性A（Attainable/Agree）可达成性R（Realistic）可操作性T（Time）时间性15YCH沟通部分的工作重点1.讨论公司的工作目标* 公司下一阶段的工作目标是什么？* 本部门的职责和任务是什么？* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？* 完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标* 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？* 员工对完成部门任务的建议是什么？16YCHYCH171.概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议* 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于下属的抱怨进行正面引导* 从下属的角度思考问题，了解对方的感受YCH183.对每项工作目标进行讨并达成一致* 鼓励下属参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识* 帮助下属克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度YCH19练习一——“制定目标”牢记SMART 原则目标分解双方达成一致职责履行被考核人（员工）：完成工作目标20YCH绩效考核q绩效及表现评估（自评）q绩效及表现评估（经理）q绩效面谈q确定考核结果（经理）21YCH绩效过程管理YCH 22何时需要辅导l新员工l新产品l新技能l工作程序有更改l员工达不到工作要求23YCH：讲授第二步：演示：让对方尝试：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤YCH24辅导时将工作分成阶段1将工作分成若干阶段2每个阶段的内容不能太多或太少3让下属循序渐进，分阶段吸收4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5列出每个阶段的重要性25YCHYCH 26聆听易于忘记目睹有助于记忆实习能够理解练习二——“辅导”反馈中的问题？1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议27YCH正面反馈正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响28YCH负面反馈负面反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处29YCH反馈要着眼于积极的方面“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。
管理者角色认知
◆ 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己 管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社 会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就 是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
管理者的各角色认知： 绩效伙伴
高层管理
· 组织的领导者
中层管理
· 行动的领导者
基层管理
· 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
类别 例行工作
不同层次管理者的工作重点
基层
中层
70%
20%
遵守规定
对例行工作的验收
高层
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20% 发现，并报告
10%
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
◎ 明确知晓公司整体战略； ◎ 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
◎ 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
作为中层管理者
——【清】陈澹然
管理者的各角色认知： 执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】
◎ 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾， 无事生非——破坏性的做；
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： ◊ 正确面对挫折和痛苦； ◊ 敢于管理、严格管理； ◊ 善于管理、掌握技巧。
症状一：急于表现 症状二：过于缓和
避免中层经理的
两种病症
2 老经理综合症
“治疗”建议： ◊ 不断警示自己，不能安于现状；
症状一：经验主义 症状二：“好好先生”
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
管理者角色定位分析
管理者角色定位分析管理者角色定位分析管理者在组织中起着重要的作用，他们需要具备一系列的能力和素质来有效地管理团队和达成组织的目标。
在企业运营的过程中，管理者的定位和角色非常重要，不同类型的管理者可能承担着不同的任务和责任。
本文将对管理者的角色定位进行分析，以期为企业提供一些建议和指导。
一、管理者的角色定位1. 战略规划者作为战略规划者，管理者需要能够理解和把握组织的战略方向，以及制定和执行相应的战略计划。
他们需要具备战略思维和业务洞察力，能够预见和应对外部环境的变化。
2. 组织者作为组织者，管理者需要从整体角度来考虑，协调各个部门和团队的工作，确保协同合作和高效运作。
他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够激发员工的积极性和创造力。
3. 决策者作为决策者，管理者需要在面对各种复杂情况时，能够快速做出正确的决策，并承担决策的结果和风险。
他们需要具备良好的分析能力和决策能力，以及较强的应变能力。
4. 激励者作为激励者，管理者需要能够调动员工的积极性和热情，激励他们为组织的目标而努力奋斗。
他们需要具备有效的激励手段和领导能力，能够建立积极的工作氛围和文化。
5. 学习者作为学习者，管理者需要不断地学习和进步，不断提升自己的知识和技能。
他们需要具备自我反思的能力，能够从经验中吸取教训，并能够适应和应对变化。
6. 沟通者作为沟通者，管理者需要与各个层级和部门进行良好的沟通和协调，确保信息的畅通和共享。
他们需要具备良好的沟通和谈判能力，能够有效地传达意图和理解他人。
7. 监督者作为监督者，管理者需要能够检查和评估工作的进展和质量，确保工作按照计划和要求进行。
他们需要具备较强的管理和监督能力，能够及时发现问题并采取相应的措施。
8. 战斗者作为战斗者，管理者需要与各类挑战和困难作斗争，在面对压力和困境时保持积极乐观的心态，并带领团队克服困难。
他们需要具备较强的抗压能力和决心，能够在困难的环境中保持坚定的信念。
绩效管理的基本概念和原理解析
绩效管理的基本概念和原理解析绩效管理是企业管理中的重要一环，它涉及到评估和提升员工绩效的各个方面。
通过有效的绩效管理，企业可以激励员工，提高生产力和工作质量，从而增强企业竞争力。
本文将对绩效管理的基本概念和原理进行解析，帮助读者更好地了解和应用绩效管理。
一、绩效管理的概念绩效管理是一套科学、系统的管理方法，旨在通过相关的机制和工具，评估和提升员工在工作中的表现和业绩。
它不仅仅是对员工的工作结果进行评价，还包括对过程和行为的评估，以及员工个人发展的指导和支持。
绩效管理的目标是提高员工的工作效率和工作质量，促进个人和组织的共同发展。
二、绩效管理的原理1. 目标设定：绩效管理的第一步是明确工作目标。
通过与员工共同制定目标，可以确保员工明确了解他们的工作职责和预期成果。
目标设定应该具体明确，可衡量和具有挑战性，以激发员工的积极性和创造性。
2. 反馈和沟通：绩效管理需要频繁的反馈和沟通。
管理者应定期与员工进行绩效评估和讨论，及时提供反馈和指导。
良好的沟通可以帮助员工了解自己的优势和改进的空间，促进个人成长和提升。
3. 奖励和激励：绩效管理需要激发员工的积极性和工作动力。
通过设立奖励机制，如工资增长、奖金和晋升等，可以激励员工努力工作，提高绩效。
此外，及时表扬和认可员工的优秀表现也对提升绩效起到积极作用。
4. 发展和培训：绩效管理不仅仅关注员工的当前表现，还应关注员工的长远发展。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工掌握新的工作技能和知识，提升绩效并实现职业成长。
5. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断评估和调整绩效管理的方式和方法，以适应不断变化的环境。
通过不断改进，企业可以提高绩效管理的效果，推动组织和员工的发展。
三、绩效管理的关键要素1. 绩效评估：绩效评估是绩效管理的核心环节。
它包括对员工工作成果、过程和行为的评估，以及与员工的讨论和反馈。
评估应该客观、公正、基于事实，并与目标设定相一致。
绩效管理名词解释
一、名词解释1、绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32、战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P283、绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P94、绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P33 5、绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P106、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P557、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
P458、开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P469、绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P3310、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P5511、基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5812、行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8913、卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
P58 14、任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6515、周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
管理者角色认知学习心得
管理者角色认知学习心得管理者角色认知学习心得当我们有一些感想时，往往会写一篇心得体会，这样能够培养人思考的习惯。
那么问题来了，应该如何写心得体会呢？下面是小编整理的管理者角色认知学习心得，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
管理者角色认知学习心得1摘要 "首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
"本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及"‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键"这一观点时，见解独到，分析精辟!我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。
但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。
于我而言，感悟最深的有两方面。
首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则绩效管理应遵循的六大原则导语：随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。
以下是店铺为大家精心整理的绩效管理应遵循的六大原则，欢迎大家参考！一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。
绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。
只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
人力资源管理中的员工关怀与绩效管理
人力资源管理中的员工关怀与绩效管理员工关怀与绩效管理在人力资源管理中扮演着重要的角色。
在今天竞争激烈的商业环境中，拥有高效能的员工团队对于企业的成功至关重要。
因此，员工关怀和绩效管理成为了管理者们需要关注的重要议题。
首先，员工关怀是指管理者对员工的关心和关注。
员工是企业最重要的资产之一，因此，管理者需要重视员工的需求和关注员工的福祉。
通过提供良好的工作环境、合理的薪酬待遇、灵活的工作安排等，可以提高员工的满意度和工作积极性。
此外，及时的沟通、关怀和激励也是员工关怀的重要组成部分。
管理者应该及时与员工交流，关注员工的工作和生活情况，为员工提供必要的支持和帮助。
同时，绩效管理也是员工关怀的重要手段之一。
绩效管理是指通过设定明确的目标、评估员工的绩效表现、提供反馈和激励等方式，以提高员工的工作绩效和发展潜力。
通过绩效管理，管理者可以帮助员工明确工作目标和职业发展路径，为员工提供成长和学习的机会，从而提高员工的工作动力和积极性。
此外，绩效管理也可以帮助企业识别和激励高绩效的员工，促进他们的发展和提升。
然而，要实现员工关怀和绩效管理的效果，管理者需要注意以下几点。
首先，管理者需要建立良好的沟通机制。
有效的沟通可以帮助管理者了解员工的需求和问题，并能及时做出相应的调整和改进。
其次，管理者需要树立榜样，成为员工学习和效仿的对象。
良好的领导力和管理风格可以激励员工，提高他们的工作动力和工作质量。
此外，管理者还应该注重团队合作和员工发展。
通过培养良好的团队合作氛围，可以增强员工的凝聚力和合作性，促进工作的顺利进行。
同时，为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和职业素养，有助于提高员工的工作绩效和自我实现。
除了上述的注意事项外，员工关怀和绩效管理还需要持续跟进和改进。
管理者需要定期进行员工满意度调查和绩效评估，了解员工的意见和反馈，及时调整和改进管理措施。
员工关怀和绩效管理需要是持续的过程，而不是一次性的活动。
绩效管理名词解释
绩效管理名词解释一、名词解释1、绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32、战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P283、绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P94、绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P33 5、绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P106、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P557、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
P458、开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P469、绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P3310、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P5511、基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5812、行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8913、卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
P58 14、任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P65 15、周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
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绩效管理中管理者应“扮演”的角色
在绩效管理的过程中，企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？
在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。
首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系也是企业所面临的难题。
第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得罪人；做得不好，又会让上级对自己产生不信任之感。
第三，在绩效管理中，管理者不明确自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。
绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。
人力资源专家——华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。
比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。
在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励，进行绩效激励等等……也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。
对自己的角色定位不清楚，随即带来的就是你的努力方向偏离你的重点和目标。
电影《上甘岭》里面有个杨连长，很厉害，带着一帮兄弟就冲上了高地，杨连长上去之后，有这样几个细节：第一，他上去之后，发现这个高地已经被美国侵略者包围了，作为阵地指挥者的他却没有进行指挥，反而拨开他的通讯员，自己跑到前面去打机枪去了，把他对帝国主义的仇恨，都化解在这个机枪里了，越打越上瘾。
此时，通讯员倒是在那傻了，不知道自己应该做什么。
另外呢？指挥中心的却在那寻找呼叫连长。
营长问通讯员：“你们连长
呢？”通讯员说，“连长自己跑到前面去打机枪去了”。
营长一听这话，就很火，说，“快去把他给我拉下来”。
第二次，杨连长该守坑道，他做好了细致的战斗计划。
但是有一天晚上，他还是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回来，师长来电话，问他：“谁出去摸碉堡了？我要给他记功。
”此时的他已经意识到自己的失职，磕磕巴巴地说：“一个是战士，可以表扬，然后还有一个人，他犯了错误了，那就是我自己。
”
细细想想这个案例，当杨连长还是个机枪手的时候，他的这种做法是合适，是受组织欢迎的，但是当杨连长从一个机枪手转变成一个连长，他就不再是一个专业人员，而是一个管理者，作为一个管理者，组织对他的要求就发生了变化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所带领的团队做了什么。
而作为企业管理者也是一样，当你是一个销售明星的时候，组织考核你的是你本人的业绩，你本人的业绩越高，组织越欢迎，你的谈单技巧越娴熟，组织越欣赏，但是，当你从一个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人，如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上，你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事，就要受到组织的约束。
现实中其实有许多管理者都像杨连长一样，他们在做事的时候有一种惯性：喜欢做自己感兴趣的事，而不是自己应该做的事。
如何解决？这就要找准自己的定位，明确自己的角色！
那么绩效管理中，管理者应该有哪些角色呢？
第一，记录员。
绩效管理最主要的一个环节就是绩效考评。
绩效考评不是凭空得来，而是需要具体的员工行为表现、具体的员工作出的成果、具体的员工产生的效益等等。
作为一个直线管理者，对于自己的下属应该有充分的关注和了解。
对于员工的行为表现，员工产生的绩效等等应该据实记录。
在绩效考评中，才能做到有据可依，避免不公平、不公正的现象产生。
第二，法官。
作为领导，你必须秉持规章制度，依据你观察和记录到的成果，公平公正而规范地对下属进行评分。
你要清楚，没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、也有业绩、没
有发展、没有你的前途。
在绩效管理中一定要做到一个在制度规范面前“铁面无私”的形象。
保证绩效考核的公平公正性，提高绩效考核的权威性，提高员工对绩效考核的认可程度，最终使得绩效管理顺利发挥其作用。
第三，合作伙伴。
作为一个管理者，你部门的绩效是直接与你的绩效挂钩的。
许多中层管理者的考评指标多以你所管辖的部门业绩为对象。
所以，在你对你下属的绩效进行考评和管理时，你也是在对你自己的绩效进行核查和管理。
无疑，你和你的下属之间是合作伙伴的关系，你的下属表现优秀了，产生了更多的绩效，也意味着你实现了你所在的位置的价值。
第四，导师。
作为管理者，当员工遇到问题时，你要懂得辅导员工，及时作好沟通和跟踪。
当员工又不懂或困惑的时候，你要充分利用你所有的经验，给下属提出确实可行的解决问题的想法，促使员工提高自己的绩效。
比如针对销售人员，有个指标，叫做“回款率”，无论从合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致“回款率”低，业务员每个月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。
不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的人找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。
做好导师的角色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。
第五，医生。
绩效管理还有一个很重要的环节，就是反馈。
只有充分落实反馈环节，才能改善员工个人、部门以及企业的整体绩效。
绩效考核的结束并不意味着绩效管理的结束。
在绩效考核之后，管理者还有一个重要的任务，就是与员工进行一对一的绩效面谈，与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好医生的角色。
最终达到“治病”的效果。
绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是一个关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不
能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“记录员、法官、合作伙伴、导师、医生”这五个角色后，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！。