管理者的三种角色
企业中层管理者的角色定位是什么
企业中层管理者的角色定位是什么企业中层管理者的角色定位是什么中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者;对上级而言，是被管理者;对同级而言，是竞争与合作者。
这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。
也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。
一、企业对中层管理者的角色期望1.明确企业发展目标中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。
中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。
正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。
只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
2.明确个人在企业中的作用中层管理者是企业战略的执行者。
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。
如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
中层管理者是企业战术决策的制定者。
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。
对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用;另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
专升本《管理学原理》要点部分
专升本《管理学原理》要点部分《管理学原理》是一门涉及组织管理、领导力、决策等方面的学科，对于专升本考生来说，掌握其要点非常重要。
以下是《管理学原理》的要点部分，供考生参考。
一、管理学的基本概念和基本原理1.管理的定义：管理是指为了实现组织目标而进行的计划、组织、领导和控制等活动的过程。
2.管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。
3.管理的基本原理：目标导向、效率导向、人本导向、系统导向、发展导向。
二、管理者的角色与技能1.管理者的三种角色：决策者、人际关系者、信息处理者。
2.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
三、组织的基本概念和结构1.组织的定义：组织是指为达成其中一种目标而对各种资源进行有序配置和协调的社会系统。
2.组织的基本特征：目标性、有序性、协调性、开放性、适应性。
3.组织的基本结构：职权关系、工作分工、工作协调、组织层次。
四、领导与领导力1.领导的定义：领导是指通过影响他人的行为，使他人努力实现组织目标的过程。
2.领导力的要素：个人特质、行为风格、权力与影响、情境因素。
3.领导风格：任务导向型、人际关系导向型、变革导向型。
五、决策与决策过程1.决策的定义：决策是指选择一种行动方案来解决问题或达成目标的过程。
2.决策过程的步骤：问题识别、信息收集、方案生成、方案评估、方案选择、实施和监控。
六、沟通与沟通技巧1.沟通的定义：沟通是指信息的传递、交流和共享的过程。
2.沟通的要素：发送者、接收者、信息、媒介、反馈。
3.沟通技巧：有效倾听、明确表达、积极反馈、非语言沟通。
七、团队与团队管理1.团队的定义：团队是由共同目标、相互依赖的成员组成的协作单位。
2.团队的特点：共同目标、相互依赖、合作协作、共同责任。
3.团队管理的要点：明确目标、合理分工、有效沟通、激励激励、团队建设。
八、激励与激励理论1.激励的定义：激励是指通过给予奖励或者提供其他激励手段，以促使员工努力工作的过程。
2.激励理论：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论、公平理论。
明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格的管理者角色理论论述明茨伯格的管理角色理论杨双09级行管二班摘要：20世纪60年代末，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所扮演的10种角色，分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
不同类型又有不同的角色，不同的角色又有不同的作用，不同规模企业和不同层次管理者在组织中都有较大的差异。
关键词：角色；信息传递；人际关系；决策制定；管理者角色管理者角色是指组织中管理者所需要做的一系列特定的工作。
不同企业所实施的管理方式不同，设立的企业角色也不同。
但是，20世纪60年代，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所需要扮演的10种角色。
通过角色的扮演，以影响组织内部和外部的行为，这10种角色可以分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
下面具体论述这三种类型：一、信息传递角色信息传递包括三种角色，即监听者，传播者，发言者。
作为监听者，管理者需要及时地搜索组织内部和外部的信息，包括市场需求动态经济形势新科学技术的发展和各种重大事件和自身组织的运行状态等，有了这些信息，管理者才能根据环境的变化，调整经济战略，跟上市场形势的变化发展；作为传播者，管理者要把重要的信息传达给组织成员信息共享，以起到激励员工的作用；作为发言者，向外界发布所在组织的目标，计划和措施的信息，如举行董事会议，向媒体发布信息等。
管理者扮演好信息传递角色，需要有敏锐的眼光，清晰的头脑，善于归纳总结和表达，能够把握全局，具有较强的语言组织能力和书面表达能力。
二、人际关系角色人际关系角色包括挂名首脑，领导者和联络员三种角色。
作为挂名首脑，需要代表所在组织与同行和外部组织开展有效的联络和互动，履行法律性和社会性的义务，如接待来访者，签署合同文件等；作为领导者，负责激励下属，安排工作和做到奖惩有序，如表扬先进，肯定员工业绩等；作为联络员，发展和维护组织与外界的联络网络，如发表感谢信，参加行业协会的工作等。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
班组管理者的三种角色
班组管理者的三种角色管理者的三大类角色：人际角色、信息角色和决策角色。
1.人际角色：归因于管理者的正式权利。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
代表人角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转。
领导者角色：指的是管理者领导和管理组织的全体成员，指挥成员的工作，以充分发挥全员力量，为组织创造更多效益。
联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。
2.信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
分别是监督者角色、传播者角色、发言人角色。
监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。
传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。
3.决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
分别是企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。
企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会。
冲突管理者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。
资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。
谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。
管理者的三个角色定位
管理者的三个角色定位管理者的三个角色定位引言：一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80%的管理者超过50%的工作“毫无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！管理者的角色定位法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。
大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。
我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。
”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。
这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。
就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。
“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。
一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。
这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。
管理者的主要职能
管理者的主要职能
管理者的主要职能是：调动他人的积极性而实现组织的目标。
管理者的一个重要特征是：要对属下的工作负责，而一般的员工只要对自己的工作负责就行了。
1、管理者的基本职能有四项：计划、组织、指挥与控制。
2、管理者的角色主要三种：决策者、信息沟通者和协调者。
①、决策者：这是管理者的关键角色，所谓决策，就是要决定什么事应该做，什么事不应该做，什么事在何时何地由谁去做等等。
②、信息沟通者：这是管理者的重要角色，在企业中，管理者通常比一般员工掌握更多、更重要的信息，管理者只有及时地向有关人员传递正确的重要信息，组织上才能更好地动作。
③、协调者：这是管理者经常扮演的角色，企业中部门之间，群体之间，个体之间经常会产生许多矛盾，这就需要管理者之间的协调，才能达到企业的目标。
3、管理者的技能要求：
必须具备三项基本技能：概括分析能力，人际交往能力，业务技术能力
①、概括分析能力：在管理体制中对分析问题、解决问题尤为后果要：
②、人际交往能力：无论是在哪个管理层次，它都是很重要的。
人际交往能特别
重视组织上中人性的一面，其中包括多方面的能力，行为与态度。
③、业务技术能力：对于基层管理中，业务技术能力相当重要，否则就不能胜任
相应的管理工作。
管理者的角色可以从三个方面进行划分
管理者的角色可以从三个方面进行划分管理者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。
1、人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。
名茨伯格认为，人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者需要扮演一些礼仪性质的角色，需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗，也要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。
值得注意的是，杜拉克也曾提出过“管理者的角色”。
在杜拉克看来，管理是一种无形的力量，这种力量必须通过各级管理者体现出来，而管理者所扮演的角色大体上分为三类：管理组织、管理管理者、管理工人和工作。
由此，管理的核心就是处理好各种人际关系。
这与名茨伯格的观点大有“英雄所见略同”的意味。
2、信息方面：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。
名茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性，他认为决策的关键是对信息的把握，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖管理结构和管理者以获取或传递必要的信息。
从根本上来说，管理者必须为组织的信息畅通负责。
美国管理学家巴纳德在其著作《经理人员的职能》中提到过正式组织的三要素：共同目标；贡献的意愿；信息沟通。
与此相对应，他强调了经理人员的三项职能：（1）建立组织的共同目标；（2）促使组织成员为实现组织目标而作出贡献；（3）建立和维持一个信息沟通的系统。
而联系前两项职能的正是第三项的信息沟通。
可以说，信息沟通是整个组织得以有效运转的保障。
这和名茨伯格亦有异曲同工之妙。
3、决策方面：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
名茨伯格提到，管理者要处理信息并得出结论，管理者要以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
管理者要做组织运转故障的排除者，危机事件的处理者，还要作为谈判者，与各种人和组织讨价还价。
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管理者有三种角色
15
什么是执行者？
我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。
你们的身上除了领导者管理者
之外，还有一个角色，就是执行者。
讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄
罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那
坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。
中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。
前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但
是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。
这两个人说反正我们的活干完了。
管理者的三种角色
我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。
机构越大，这样的人越多，他只完
成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。
我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自
己理直气壮。
这不叫执行。
执行的定义叫做给出结果。
你得知道老板要的是那些树，
而不是要那么多补丁。
管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫
执行。
这是管理者每个人身上的三个角色。
我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行
者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？
初级执行者：使命必达
一个初级的管理者做事一定以执行为重。
油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿
身子搅开。
这是执行力。
所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理
者看。
要使命必达，这是初级管理要做的事。
高级管理者：营造氛围
高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个
事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。
比如说曹操官渡之战
以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。
如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。
但这个东西到了曹操手里。
曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是
当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。
这些手下的
人一下子铁了心跟着曹操。
所以高级领导要多去考虑氛围的问题。
中层管理者：面面俱到
作为中层管理者，你需要把每一件事都做好。
我们讲过一本书对我的价值观影响非常大，叫《刻意练习》。
这本书就是告诉我们这个世界上任何领域没有天才，莫扎特这些人都是练出来的。
所
以书中用大量的案例，大量的实验向你证明并不存在天分。
这对我最大的启发就是我们如果愿意把工作视作是一场练习的话，你会觉得乐趣无穷。
你在刻意地训练自己在执行管理和领导三个层面的能力，凡是那些创业成功的人，在
工作的时候也都是效率巨高的人。
所有的这些人如果想把创业的事干好，做工作也一
定不会瞎胡闹。
所以当你把工作视作是刻意练习的时候，你会发现乐趣就来了。
千万
不要指望着说我靠玩办公室政治跟领导博弈，来获得一点利益。
我要不断的学习，把
这个东西视作是一个锻炼，将来我会得到一个更大的结果，这是情商当中非常重要的
一部分。
不要盲目追求高层管理效果
大家都很羡慕高层，都希望能够成为高层，认为高层只要营造氛围就好了，但是也别
老羡慕高层，高层也不容易。
有一个故事，一个猫头鹰坐在树上打盹，有一个兔子在底下跑来跑去，后来兔子见到
猫头鹰就很生气，说为什么这么不公平？为什么你天生就可以坐在上面眯着眼睛，而
我就得疲于奔命到处跑，不公平。
猫头鹰说你也可以，你眯会，不要跑来跑去，歇会。
兔子就眯着眼睛歇着，刚一眯眼睛，一只狼过来，一口就吃掉兔子。
这故事告诉我们
如果你想什么都不干，你必须得有实力。
你要是没实力坐在管理者的位置上，就赶紧
干活。
所以这是我们说管理者的三个角色。
【课程总结】：
管理者在团队中有三种角色定位：执行者，管理者，领导者。
这三种角色在每个团队
中都缺一不可。
初级管理者的核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者需要既能
解决问题，又能营造氛围，需要“面面俱到”。
想要成为一个优秀的中层管理者，唯一
的途径就是不断的练习。
高级管理者就是营造氛围，借助他人来达成目标。
但是不要
盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧效果。