[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务
国家开放大学绩效与薪酬实务第一章小结
国家开放大学绩效与薪酬实务第一章小结内容一咱来说说国家开放大学绩效与薪酬实务这第一章哈。
这一章啊，就像给咱打开了一扇新的大门。
比如说，它讲了绩效是咋回事。
就像咱上班，干得好不好，得有个标准衡量，这就是绩效。
比如说一个售货员，一天卖出去多少东西，这就是他的绩效。
薪酬呢，就是咱干活儿应得的回报。
干得多、干得好，就得拿得多，这道理简单吧。
比如说工厂里的工人，加班多了，工资就得高点儿。
这第一章就是告诉咱，绩效和薪酬是紧密相连的，就像一对好兄弟。
只有把这俩事儿弄明白了，工作才能更有劲儿，公司也能发展得更好。
内容二今天和大家唠唠国家开放大学绩效与薪酬实务的第一章。
你看啊，咱平常上班，是不是都希望自己的付出能有相应的回报？这第一章就讲清楚了这事儿。
比如说，一个老师教的学绩好，这就是老师的绩效好。
那学校就得给老师多发点儿奖金或者福利，这就是薪酬。
再比如，一个快递员送件又快又准，客户都满意，这就是绩效好，那工资自然也得跟着涨。
所以啊，这绩效和薪酬，一个是咱工作的成果体现，一个是咱应得的奖励，弄明白它们，对咱工作可有帮助啦！内容三来聊聊国家开放大学绩效与薪酬实务的第一章。
就拿咱身边的事儿说，一个饭店的厨师，做的菜大家都爱吃，回头客多，这就是绩效好。
老板呢，就得给他加工资，或者给点儿红包，这就是薪酬的体现。
还有社区里的清洁工，把街道打扫得干干净净，这是绩效。
居委会给发点儿生活用品啥的作为奖励，这就是薪酬。
这第一章让咱知道，绩效和薪酬是相辅相成的。
没有好的绩效，就别想有高薪酬；有了高薪酬的激励，大家也会努力把绩效提上去。
内容四咱说一说国家开放大学绩效与薪酬实务第一章。
你想想，一个出租车司机，一天拉的客人多，服务态度还好，这就是绩效不错。
那公司给他发的奖金就多，这就是薪酬。
或者一个公司的销售团队，这个月业绩突出，完成了好多大单子，那大家的工资都能涨一涨。
这第一章告诉咱们，绩效和薪酬就像跷跷板的两头，平衡好了，大家都开心，工作也有动力。
人力资源管理专业——绩效与薪酬实务答案
1培训教师接受任务后，首先要做的工作就是()。
对所要教授的内容进行分析2招聘申请表的设计要注意有关法律和政策，不要将涉及()的内容列入招聘申请表的调查项目。
国家机密3人员安排是人员试用的开始，一般试用期是()。
3～6个月4从理论上讲，()是人员录用效果最佳的方法。
因事择人5员工进入单位后，单位要为其安排合适的岗位。
安置工作的原则是()。
用人所长，人适其岗6员工培训工作应当充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点，坚持()。
按需培训原则7开展员工培训工作，首先要求()。
高层管理者的支持8企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，被称为()，包括日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。
营运活动9企业流程主要包括以下要素：工作内容、工作方式、()和工作连接方式。
工作承担者10为了保障企业员工培训系统的有效运行，必须对基础工作进行完善，完善的内容不包括()。
慎重选择培训对象11企业开展员工培训的最终目的是()。
改善自身的竞争优势12在企业人员招聘活动中，公司和应聘者之间是()的关系。
双向选择13员工的正式录用即通常所称的()，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程。
转正14因员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等产生岗位的空缺属于()。
组织人力资源自然减员15编写公司简介的步骤不包括()。
将公司简介打印成册16既可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性，也可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性的背景材料是()。
应聘者的推荐材料17整个员工培训的首要工作是()。
培训需求分析18在工作分析中，()适用于短期内可以掌握技能要求的工作岗位。
工作实践法19在现场培训中，适用于一般直线管理人员，而不适用于职能管理人员的培训方式是()。
工作轮换法20以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于()。
技能培训21用()的方式了解培训信息更直接，更无拘束，更能了解受训人的感受。
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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《绩效与薪酬实务》导学方案(一)
《绩效与薪酬实务》导学方案(一)《绩效与薪酬实务》是企业管理和人力资源管理领域的一本重要教材，是培养具有现代人力资源管理能力的人才的重要教材之一。
本文主要介绍这本教材的导学方案。
一、教学目标1. 学生应当了解绩效与薪酬在企业管理及人力资源管理中的地位和作用。
2. 学生应能够分析和解决企业中出现的薪酬管理问题，运用相关理论知识做出正确判断。
3. 学生应该能够探索不断发展的人力资源管理的知识和方法。
二、教学内容《绩效与薪酬实务》的主要内容包括绩效管理、薪酬管理两个方面。
1. 绩效管理（1）绩效管理的概念（2）绩效管理的方法和工具（3）绩效评估的过程2. 薪酬管理（1）薪酬管理的目标（2）薪酬理论和方法（3）薪酬管理实践三、教学方法1. 理论讲解本教材主要是理论学习，需要讲解和解析相关的理论知识，帮助学生推理得出正确结论。
2. 课堂讨论以案例、群众性讨论、问题答疑等形式，导入学生实际情境下的薪酬管理的实践问题，进行课程讨论。
3. 组织学生作业要求学生阅读相关章节，并作相应的书面反馈或在线讨论来完成课堂作业，达到课堂效果。
四、考核方式1. 期中考试将期中考试分为两个部分，分别是绩效管理和薪酬管理，每个部分各占50分。
2. 期末综合考试期末综合考试分为两个部分，分别是开卷考试和闭卷考试。
开卷考试的内容为《绩效与薪酬实务》中有关内容，闭卷考试则考查学生对该课程的整体掌握程度。
总之，本教材针对现代企业管理和人力资源管理的实践及发展需要，界定了绩效管理和薪酬管理的基本理论、方法、工具等，并探讨了其应用实践的特点和问题。
教学方案的落实需要具备系统性、针对性和实践性，促进学生全面提高，以适应社会不断变化的需求。
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案：我国某城市商业银行绩效管理F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。
目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。
F城市商业银行（以下简称F行）成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。
作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足, 竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。
为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。
党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。
同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。
全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。
但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡。
这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？（北大纵横：案例-我国某城市商业银行绩效管理）请回答：1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里？2、结合本书内容回答如何解决这些问题?分析:问题:1、理念存在斧距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1 绩效评估准备检查表9表3-2 绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标(KPI) 考核10表4-1 如何测试KPI 指标10表4-2 某公司的KPI 指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理（MBO） 28示例 1 表5-1 M 公司绩效管理目标考核表28示例 2 表5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 29 示例 3 表5-3 M 公司绩效管理——目标管理表30示例 4 某公司整体目标考核方案32第六章360 度考核35示例 1 某企业360 度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典（部分） 56第八章销售人员的绩效考核69示例 1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格69示例 2 业务代表考核表（表8-2） 73示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74第九章研发人员的绩效考核76示例 2 某企业技研部2005 年KPI 指标考核标准（表9-2）76第十四章职位评价78表14-1 职位评价的结果形式78示例1海氏（Hay）职位评价系统79示例 2 某公司职位评价手册84第十七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第十八章管理工资体系94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第十九章几种重要的薪酬形式100示例能力词典示例（部分） 100第二十章销售人员的薪酬激励101示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度101示例 2 企业销售人员考绩表108第二十二章团队考核与薪酬激励109示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重109 点附录110示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度110示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度113示例 3 某公司绩效考核办法116示例 4 某集团绩效考核办法131文档下载《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务七
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪酬实务形考任务七任务要求本次形考任务共包括三个子任务，分别为任务三、任务五和任务七。
以下将对每个子任务的要求进行概述。
任务三任务三的目标是评估公司X的绩效与薪酬管理实践，并提出改进建议。
你需要完成以下步骤：1.分析公司X的绩效管理制度，包括目标设定和评估方法。
2.评估公司X的薪酬管理制度，包括薪资结构和绩效工资的设定。
3.分析公司X对员工激励和奖励的实施情况。
4.针对分析结果，提出针对性的改进建议，包括如何改进绩效管理和薪酬激励机制。
任务五任务五的目标是设计一套完整的绩效评估指标体系。
你需要完成以下步骤：1.分析公司X的业务特点和组织目标。
2.设计能够衡量员工绩效的关键指标。
3.定义指标的权重和评估方法。
4.建立一个绩效评估模型，包括指标的加权计算和结果分析。
任务七任务七的目标是制定一份薪酬调整方案。
你需要完成以下步骤：1.分析公司X目前的薪酬结构和市场薪酬水平。
2.确定需要调整的职位和员工群体。
3.设计薪酬调整的原则和标准。
4.制定相应的薪酬调整方案，并解释实施的具体步骤。
总结形考任务三至任务七旨在考察你对公司绩效与薪酬实务的理解和应用能力。
通过完成这些任务，你将深入分析公司的绩效管理制度、设计绩效评估指标体系以及制定薪酬调整方案。
根据任务要求，你需要提出具体的改进建议和方案，以帮助公司提升绩效与薪酬管理的效果。
请按照上述要求完成每个子任务，确保文档清晰、有条理，并注意语言简练、准确。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务五
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪酬实务形考任务五一、绩效管理绩效管理是一个重要的人力资源管理工具，用于评估员工在工作中的表现和贡献。
良好的绩效管理可以帮助组织激励员工，提高工作效率和质量。
以下是一些绩效管理的关键要素：1. 设定明确的目标在绩效管理中，设定明确的目标是关键。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，能够激励员工做出更加积极的努力。
2. 提供及时的反馈绩效管理应该包括及时的反馈机制，帮助员工了解他们的表现如何，并提供改进的建议。
及时的反馈对于员工的发展和改进至关重要。
3. 评估绩效评估绩效是绩效管理的核心环节。
评估可以基于定量和定性的指标，通过考察员工的工作成果、行为和能力来确定他们的绩效水平。
4. 奖励和激励绩效管理应该包括奖励和激励机制，以激励员工持续提升绩效。
奖励可以是物质性的，比如薪酬激励，也可以是非物质性的，比如表扬和晋升机会。
二、薪酬管理薪酬管理是组织对员工工资和福利的管理。
合理的薪酬管理可以帮助组织吸引和留住优秀人才，激励员工努力工作。
以下是一些薪酬管理的考虑因素：1. 定义公平合理的薪酬结构薪酬结构应该公平合理，能够反映员工的工作内容、重要性和贡献。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、津贴等各种组成部分。
2. 考虑薪酬与绩效的关系薪酬和绩效密切相关，应该根据员工的绩效水平来确定薪酬水平。
高绩效的员工可以获得更高的薪酬激励，激励他们保持高水平的表现。
3. 提供福利和奖励除了基本薪酬外，组织还可以提供其他福利和奖励，如健康保险、年终奖金、股票期权等。
这些福利和奖励可以增加员工的满意度和忠诚度。
4. 定期评估和调整薪酬管理应该定期评估和调整，以确保薪酬水平与市场竞争力相符。
组织可以通过调研市场薪酬数据和评估员工的绩效水平来做出调整。
以上是绩效管理和薪酬管理的一些关键要素和考虑因素。
通过良好的绩效和薪酬管理，组织可以提高员工的满意度和忠诚度，同时实现更好的业绩。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务八
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪
酬实务形考任务八
绩效与薪酬实务形考任务三
绩效与薪酬实务形考任务三的主要内容涉及绩效管理和薪酬体
系设计。
以下是该任务的要点概述：
1. 绩效管理：
- 定义绩效管理的概念和目的。
- 解释绩效管理的重要性以及对组织的价值。
- 描述绩效评估的方法和工具，例如绩效考核表和360度反馈。
- 分析绩效管理中可能出现的挑战和解决方案。
2. 薪酬体系设计：
- 介绍薪酬体系设计的目的和原则。
- 讨论不同薪酬组成部分的类型，例如基本工资、津贴和奖金等。
- 解释薪酬管理中的公平性和激励机制的重要性。
- 分析薪酬体系设计中需要考虑的因素，例如行业标准和组织战略。
3. 绩效与薪酬的关系：
- 探讨绩效与薪酬之间的关联性。
- 解释如何将绩效评估结果应用于薪酬管理决策。
- 剖析薪酬体系对绩效表现的激励和影响。
以上是绩效与薪酬实务形考任务三的主要内容要点。
请在写作时尽量使用简明扼要的语言，避免概括内容。
如果有需要，请进行深入研究以获取更多相关信息，并确保引用的内容可靠可确认。
注意：以上内容仅供参考，具体写作时请根据任务要求进行适当调整和扩展。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务十
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪酬实务形考任务十绩效与薪酬实务形考任务三绩效管理是组织中非常重要的一项工作，能够促进员工的动力和提高组织整体绩效。
在进行绩效管理时，首先需要明确目标和期望，确保员工知道他们的工作任务和表现标准。
绩效评估是一个评价员工工作表现的过程。
为了确保公正和客观，评估过程应该基于事实和数据，并且应该是透明和可理解的。
在进行绩效评估时，可以使用不同的评估方法，如等级评估法、行为评估法和结果评估法。
在制定薪酬体系时，组织应该考虑员工的工作表现和贡献。
薪酬体系应该建立在公平和公正的原则基础上，使员工能够感受到自己的努力和成果得到了认可和回报。
绩效与薪酬实务形考任务四绩效激励是通过奖励措施来激发员工的工作动力和提高绩效水平。
在设计绩效激励方案时，需要考虑员工的个体需求和激励因素。
不同的员工可能对奖励措施有不同的反应，因此需要针对不同员工设计个性化的激励方案。
绩效反馈是一个重要的管理工具，可以帮助员工了解自己的工作表现。
经理应该及时和准确地向员工提供反馈，指出他们的优点和改进空间，并提供必要的培训和支持。
绩效与薪酬实务形考任务五薪酬福利是组织为员工提供的报酬和福利措施。
薪酬福利应该考虑到员工的需求和价值，并与组织的绩效目标相一致。
薪酬福利可以包括基本工资、津贴、奖金、股权激励计划和福利福利等。
绩效与薪酬实务形考任务六绩效与薪酬实务的运营需要制定相应的政策和程序来保证其顺利进行。
这些政策和程序应该具备透明、可执行和可控性。
在制定政策和程序时，需要考虑组织的文化和价值观，确保其与组织的整体战略和目标相一致。
绩效与薪酬实务形考任务七绩效与薪酬实务的运营需要制定适当的沟通和培训计划来确保员工理解和遵守相关政策和程序。
沟通计划应该详细说明绩效管理的目标、评估标准和激励措施，以便员工能够理解其在整个绩效管理过程中的角色和职责。
绩效与薪酬实务形考任务八绩效与薪酬实务的运营需要建立有效的绩效数据收集和分析系统，以便及时了解员工的工作表现和绩效水平。
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（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。
从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
根据工作说明书根据工作要项下次根据考核结果考核根据面谈根据绩效改进计划图1-1考核的基本程序（1）科学地确定考核的基础，它包括：①确定工作要项：壹项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每壹个工作活动内容来进行，因为这样做，壹是没有必要；二是不易操作。
我们所指的工作要项，壹般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。
壹个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
例如，壹个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书方案、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。
于这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，能够视为工作要项。
②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。
由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。
具体做法是将考核要项逐壹进行分解，形成考核的判断基准。
例如，办公室秘书的报表工作，能够用差错数量来衡量，且分出等级：壹级：完全没有计算错误和报错材料的情况；二级：壹个月中，只有壹次错误；三级：壹周出错四次以内，但仅发生壹次；四级：壹周出现六次以内错误，但仅发生壹次；五级：壹周出现七次错误，但仅发生壹次；六级：壹个月中错误平均每周四次。
见起来标准过细了，非壹般管理水平所能做到。
当管理水平不高的时候，标准也能够适当放宽壹些，能够按如下方式制定。
壹般性文书工作：（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；（ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，且将原稿存档；（iii）文书工作于指定时间内完成。
（2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况和考核标准逐壹对照，判断绩效的等级。
此时容易产生俩个方面的问题：壹是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因于于：①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断当下也好；②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；③近期效应：由某人最近表现好而推断壹贯表现好；④独具效应：因某人的某壹特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而见不见下属的缺点；⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
成见效应产生的原因于于：①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；③弱队壹员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；④骤变效应：因最近的壹次失误，使原先的有利印象完全改变；⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。
考核的评价能够是单壹方位（直接上级），也能够是多方位的，这取决于考核的性质和目的。
壹般来说，考核应以单壹方位为好。
因为直接上级对员工壹贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。
多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不壹样，不便整理，也难以公正。
（3）评价面谈：面谈是考核中的壹项重要技术，但常常被忽略。
考核面谈有五个方面的功能：①通过面谈，双方形成对绩效评价的壹致见法；②指出下属优点所于；③指出下属缺点所于；④提出改进计划且对改进计划形成壹致的见法；⑤对下壹阶段工作的期望达成协议。
于评价面谈中，有几个方面是应该注意的：①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；③避免对立和冲突；④集中精力讨论绩效而不是性格；⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；⑥优缺点且重；⑦以积极的方式结束面谈。
经过这样的面谈，下属于离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。
这正是我们所追求的效果。
（4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。
壹个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，于制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。
也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成壹定的心理压力，使其认真对待。
③计划要具体：列入绩效改进计划中的每壹个内容，均要十分具体，见得见、摸得着、抓得住才行。
例如改进新员工培训能力，能够建议他们读壹本有关的书，和同事交流壹下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。
表1-2绩效改进计划（例）改进者：李X监督人：章XX制定时间：94年12月25日第（1）页④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的壹致认同，方为有效，才能确保计划的实现。
于制定计划的时候，长官意志是要不得的。
绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
这壹点务必于面谈时达成。
（5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把于工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。
因此，主管人员要经常带头和下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，且时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
对绩效改进计划的指导，要壹直持续到下次考核为止。
主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。
三、绩效考核的基本方法1．事实确认考核方法事实确认考核方法是壹种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果能够客观衡量的工作。
因此，这种考核方法能够广泛应用于各类工作人员。
目前常用的事实确认考核方法有以下几种：（1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。
对现场工作的考核指标壹般能够采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用情况等。
具体操作时，由班组长按实际情况每日于班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。
此种考核方法表面见起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。
表1-3是壹个实例：表1-3生产记录考核表员工生产记录表车间：班组：时间：组长：（2）增减考核法：增减考核法主要由俩部分构成，壹是考核的判断基准，二是增减分的标准。
考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、和同事发生冲突、没有按时完成计划等。
而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。
考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。
表1-4是壹个范例：表1-4增减考核法（部分）姓名：单位或部门：主考人：日期：（3）强制选壹法：强制选壹法要求考核者于每个考核要素给定的几个描述上，选择壹个和员工行为最相似的描述。
如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的壹个方面。
采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每壹个方面转换成为具体的描述。
例如，我们以工作积极性这个要素为例。
我们先分析工作积极性主要表当下哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。
然后把这四个方面转换为下列的具体描述：①当有特殊工作需要当日加班完成时A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务；B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受；C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹；D、以种种理由拒绝接受工作。
②当工作出现问题时A、总是主动承担责任，虚心接受批评；B、虽然能够承担责任，但不够主动；C、于承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。
③于工作中A、总是提出壹些有价值的建议；B、有时能够提出壹些有价值的建议；C、当领导征求建议时能提出壹些想法；D、从来提不出什么有价值的建议或思想。
从上述的例子中，我们不难见出，强制选壹法的操作难点于于如何把考核要素转换为能够用做判断的描述。
要解决这个问题且不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，均是能够做到的。
（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，于于它只见极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。
说得更确切壹些，它只见理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。
这种考核的思想认为，管理者所关心的只是俩种极端的行为，只要抓住了俩头，就能够带动整体。
限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为俩处极限行为。