希尔《国际商务》(第9版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(第14章 国际企业的组织)【圣才出品】

第14章国际企业的组织

14.1 复习笔记

一、组织构架

组织构架是指公司组织的全部，包括正式组织结构、控制系统和奖励、组织文化、流程以及人员。图14－1解释了这些不同的要素。

图14－1 组织构架

1．组织结构

就组织结构而言，它意味着三件事：第一，把组织正式划分为各子单位，诸如产品分部、在各国的营运点以及各职能部门；第二，在组织结构中决策职责的落实（如集权和分权）；第三，建立整合机制以协调各子单位的活动，包括跨职能的团队和整个地区的委员会。

2．控制系统和奖励

控制系统是用以衡量分支单位绩效的尺度，同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得如何的标准。奖励是用以奖赏适当管理行为的手段。奖励是与绩效标准紧密相连的。

3．流程

流程是组织中做决策和工作的方式。流程在概念上区别于组织中决策责任的定位，虽然两者都涉及决策。CEO对企业应采取什么战略负有最终决定职责（即决策职责是集中的），他采用的决策流程可能包括征求较低层管理人员的想法和意见。

4．组织文化

组织文化是组织中员工共享的准则和价值体系。组织是由个人组成的社会，人们来到一起完成集体的任务，他们有自身形式独特的文化和子文化。组织文化对一个企业如何表现能产生深刻的影响。

5．人员

人员不仅指组织的员工，还包括招聘员工，给员工以适当的薪酬和留住员工的策略，以及按他们的技能、价值观和倾向性划分的类型。

组织构架中的各组成部分并非是互相独立的，它们相互影响。

二、组织结构

组织结构意味着：在组织结构中决策职责的定位，即垂直差异化；把组织正式划分为各子单位，即水平差异化；建立整合机制，以协调分支单位。

1．垂直差异化：集权与分权

（1）赞成集权的论点

赞成集权的理由主要有四条：

①集权有助于协调；

②集权能保证决策与组织目标相一致；

③把权力集中于某人或某个高层管理班子，能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革；

④当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能避免这些活动的重复进行。

（2）赞成分权的论点

赞成分权的论点主要有五条：

①当对决策采取集权时，高层管理者可能会不堪重负，从而导致决策失误。分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在关键问题上；

②分权能激励人的工作积极性；

③分权具有更大的灵活性，能对环境变化作出更好的反应，因为决策不必层层上报；

④分权能使员工作出更好的决策；

⑤分权能加强控制。

（3）国际企业的战略和集权

选择集权还是分权并不是绝对的，这取决于决策的类型和公司的战略。有关公司的整个战略、重要的财务支出、财务目标等诸如此类的决策权通常集中于公司总部。而经营决策权，如生产、营销、研发和人力资源管理，则既可能集中，也可能下放，取决于公司的战略。

奉行全球标准化战略的公司必须抉择如何在全球分布各种创造价值的活动，以实现区位和经验曲线经济。总部必须决定把研发、生产、营销等部门设在何处，此外，必须协调那些价值创造活动的全球分布网，使它们有助于全球战略。所有这些会产生压力要求集中某些经营决策权。

相反，实施本土化战略的公司强调地区的调适，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。

实施国际战略的公司倾向于集中控制其核心竞争能力，而把其他决策权分给国外的子公司。通常，在母国集中控制研发和营销，或二者取其一，而把营运决策权下放到国外子公司。

实施跨国战略的公司为了实现区位和经验曲线经济，就要在一定程度上集中控制全球生产中心。但是，对地区调适的需要，又使它必须把许多经营决策权，特别是营销决策权下放给国外子公司。于是，在这样的公司中，某些经营决策权相对集中，而另一些则相对分散。此外，全球范围内的学习是实行跨国战略的公司的核心特征。这种学习建立在子公司之间以及子公司与母公司之间多方位技术转让的基础上。子公司要有这样做的自由，就必须充分分权。同理，实行跨国战略的公司也需要很大程度上的分权。

2．水平差异化：组织结构的设计

水平差异化指有关公司如何决定把自身分成子单位。这种划分通常以职能、业务类型或地理区域为基础。

（1）国内公司的结构

组织通常被分成各个职能部门，来反映公司的价值创造活动（如生产、营销、研发、销售）。这些职能部门通常由一个高级管理层协调和控制（见图14－2）。在这种职能结构中，决策权趋于集中。

图14－2 典型的职能结构

如果公司想使其产品明显多样化，使其产品进入不同的商业领域，就要进一步实行水平

差异化。在这种情况下，职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和控制的麻烦。一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果它要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理一个职能部门。

为了解决协调与控制的问题，多数企业在该阶段改用产品分部结构（见图14－3）。在产品分部结构中，每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。

图14－3 典型的产品分部结构

（2）国际分部

当公司刚开始扩展到国外时，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。不管公司国内的组织结构怎样，其国际分部往往按地理区域来组织。图14－4显示了这种结构，这家公司的国内组织是以产品分部为基础的。

图14－4 某公司的国际分部结构

尽管这种组织结构很流行，但是问题也随之产生。这种双重结构存在着国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题：

①国外子公司的负责人在组织中的话语权没有国内职能部门负责人或国内产品部门负责人多。然而，国际分部的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益和业务。这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的二级层次。这与发展国际化和建立一个真正的多国组织的战略不符。

②国内运营与国外运营之间所隐含的缺乏协调。在组织结构层次中的各部门相互分隔。这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。

鉴于上述这些问题，大多数继续扩展国际化的公司都摒弃了这一结构，而选择采用世界范围的组织结构：一个是世界范围的产品分部结构，另一个是世界范围的地区结构。

（3）世界范围的地区结构

产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构（见图14－5）。这一结构把整个世界分为若干区域。每个区域往往都小而全，并在很大程