如何打造产销协同一体化供应链

如何打造产销协同一体化供应链

今天讲的课程主要针对我和我的团队在咨询中所遇到的常见问题，也就是企业供应链产销协同的问题。

从业务层的角度考虑，最突出的问题就是采购模式单一。采购的方案还是基于最低价，报价法缺乏全局性的采购策略。采购的管理还停留在操作层面，大部分企业停留在采买，而不是采购的管理与资源获取的管理。

采购的管理方面，问题存在于采购的管理周期较长，付款周期长，工商执法管理，没有开发战略供应商，供应商的绩效评价流于形式，缺乏采购物品的分类以及对采购成本的管控。从管理层来看，也缺乏体系的认知：在供应体系的团队建设上（包括供应链的体系和规划），公司的经济效益如何平衡？集团总部下放采购权限是否合理？

从工程支撑层的角度来看，公司的KPI指标无法落地，绩效考核体系与企业的经营目标脱节；信息系统能力、信息化到处都是信息孤岛，信息化建设滞后。无统一的横向一体化的供应链管理平台，做成本分析时缺乏有效的数据。这个层面是战略层，也是供应链战略与企业的经营战略完全不相关，比如：什么叫供应链以及供应链战略？供应链战略体系有没有规划？这些都缺乏一套可操作系统化并具有前瞻性的管理思维。

所以，什么是供应链？可能很多企业都不太清楚，其实供应链根据美国运营和库存管理行为的定义，供应链是一套由供应商客户及生产型企业组成的

网状结构。供应商也可以是一级供应商，还有二级供应商。客户可以是企业的一级客户，还有终端用户组成的网状结构。供应链的管理就是利用信息技术及电子商务，把不同企业就是跨企业，在供应链中相关合作方的业务流程做集成与优化，在提高客户满意度的同时降低企业成本，提升企业效率。

我们在实际的咨询过程中发现，大部分尤其是国内的民营企业，其采购管理是集中在物资采购，叫物资部或者叫采购部，大部分集中在操作层面。操作层面的采购只是解决企业原材料到货的及时性、品质问题和供应问题等。大型的央企像中国国际航空公司做到了集中采购，分散管理。也就是部分采购学员的工作由总部来控制，最终的采购执行由各地分公司来具体操作。

管理的目标也只是降低采购成本，控制采购风险，保证合规。但是这个时候缺少对供应商的管理、供应商的关系管理。比如：供应商的分级，哪些供应商是战略供应商，哪些供应商是核心供应商？

对于集中采购，大部分企业只能做到从契约型转向合作型，有时候由点到线进行过渡。对于国际先进的企业，比如说像IBM这些国际性的跨国公司采取的是战略采购。所谓战略采购要做正确的事，然后要把事情做正确。做正确是前提，是企业的采购管理要与企业的经营战略进行匹配。

采购管理不仅仅是采购物资、采购服务，更重要的是采购价值。战略采购是企业的第四个层面，前三个层面是物资采购，集中采购，分级管理。第三个层面就是供应商管理。第四个层面战略采购，第五个层面是供应链管理，打造低成本高效的供应链。

高效率的供应链是企业未来追求的方向。它解决的是产业链、供应链在往上延伸，就是产业链提高产业链协同的问题。不仅企业内部的产供销要一体化，要协同，企业与外部与客户与供应商形成战略联盟。因此企业要从客户的角度，实施企业全生命周期的采购管理。从对市场需求，客户需求的管理

与研究开始，我们从企业内部的运营生产什么，生产多少，包括仓储物流、采购物资、采购数量，选择什么样的供应商与客户的需求相匹配，这是一个良性循环的采购，全生命周期的管理。以从客户需求角度评价企业供应链的成熟度。

企业为什么要做供应链管理？从供应链的角度，开展采购的全生命周期的管理，其根本原因为目前企业的竞争环境发生改变。有多品种小批量，国内市场制造成本的提升，客户需求的多品种小批量的需求变化，需求的不确定性等，这些都要求企业把供应链管理作为公司的重要武器来降低成本，提升效率。

趋势也从传统的系统集成产业到生态系统的建立，包括移动互联网ICT 的融合，物联网等。对于供应链管理产业链整合，一体化协作，从技术的角度提出了新的要求。基本的物流设施：公路航空铁路也做了有很大的发展。对于企业实施供应链管理，也提供一定的外部条件。

价值体现，作为集团性的企业发展供应链管理，这个时候恰逢时机。因为企业信息化的趋势不断增强，从而企业获得了更大的市场的空间，通过信息化实施信息化获得更大的市场空间，这个时候供应链的价值体现更为明显。

企业的战略发展要求企业制定供应链的发展规划，集成企业的生产、采购、营销及物流配送。打造横向一体化的以客户服务为导向的流程性组织；提高企业的运营能力，降低成本，提升企业的运营效率。供应链管理的目标原则与要求。

第一个目标是持续而动。我见过太多这样的企业，想当然的想自己能够向市场提供什么，为客户提供什么；而对于市场需求的研究非常缺乏，对于客户到底要什么不清楚。供应链管理的基本原则是合作共赢。并不是说觉得供

应链中的链主，比如说像沃尔玛零售行业，沃尔玛在过去是零售业的霸主。它跟宝洁的合作是一种双赢的合作，是全球第一个VMI（供应商管理库存）这种合作方式。沃尔玛的信息系统是保洁投资安装调试，宝洁可以通过这套信息统随时监控自己产品的消耗，进行定期补货。

合作共赢，不能是一方独大，要争取利润，要为客户创造价值，提高收入，自身要提高收入控制成本；追求产品的物美价廉，降低成本，又要保证产品的品质。这种利益机制的权衡必须要在供应链当中的合作方之间，必须要建立。管理的要求是一体化协同，比如说信息共享。信息共享是建立在信任的基础之上，这种信任是建立在你的业务战略之间的相互匹配，包括这个业务流及工作流的设计。所以，信息共享是供应链实现高效供应链的必要途径。随心而动，一体化的供应链，这是为了响应市场环境的变化，和企业战略的需要，最初的时候由IBM在2005年提出。它的核心要点是精细化、协同化与标准化。

精细化是要求客户与供应商或者企业要联合预测，降低库存成本。这个库存成本是指的整个供应链的库存成本，提高采购效率质量。比如说建立电子商务平台，通过电子商务的方式实行电子采购。门到门的客户服务，通过第三方物流公司，我们现在最时髦的说法叫E-Logistic，这就是电子化的物流管理这种方式，通过合理的仓储布局去配送管理来提升客户的配送效率。

在整个供应链的合作方之间，企业客户及相关合作方实施供应链的绩效管理，还有全成本的管理。全成本的管理是指的供应链整体的运营成本，而不是指某一个企业的成本。所以，有这样的说法：企业跟企业院竞争是供应链之间的竞争，供应链之间的竞争是基于企业的成本。供应链当中，每家企业的的成本，是否有竞争力。

协同化要求企业内部产供销要一体化，打造可满足客户需求的，实现订单快速交付的服务型的组织。从不仅仅是企业内部的协同，更重要的是与外部

的合作。企业要开发你的战略合作供应商，要跟客户实现像沃尔玛与宝洁那样的战略联盟。

产品标准化指的是产品标准、流程标准、评价标准与信息标准。建立企业内部的业务流程标准，也是工作流的设计与外部的接口，包括帮助供应商改善它的企业的业务流程。也就是说我们常讲的供商开发，也是提高产品的质量标准，降低企业运营成本的有效的一个途径。通过这种方式打造时需而动的一体化供应链最大价值，对企业内部而言，是可以和内部客户，由市场部门，生产部门，财务部门等等实现成果共享。

外部是要传递价值：像我们的供应商，还有客户；我们降低整个供应链的成本，也就是帮客户降低成本，增加客户的收益。这个时候对于外部的客户他利益的得与失，他会有感知。企业与自身的战略供应商的关系，也是从某种意义而言，和外部客户的关系一样的。因为你的战略供应商可以帮助你，增加你的价值，同时帮助客户增加价值。

我在世界500强企业移动工作的时候，有些我们的终端用户，要求我们开发的供应商，他也要同时进行内部审核。所以它实际上是从他们的角度，从客户的角度来考量企业如何开发他的供应商。

随需而动的一体化供应链的发展路径是重点的工作，我们通过个这么多年的咨询，我们总结有三点：第一点是要做供应链的战略规划；第二点是采购物流、销售企业内部的提成，产供销一体化的协同管理，要在企业内部建立计划管理体系；第三点要做供应链的体系建设，包括职责及流程的规划，信息管理的规划。

先做企业内部的集成管理，要做横向一体化的，以客户服务为导向的组织变革。在组织变革的基础上，实现企业业务的精细化管理，从业务层、战术层跟支撑层逐步开展。首先整合的应该是业务层，从对需求的管理，采购的管理，企业内部的生产管理及库存物流与配送的管理。要从开始是最容易，

因为是属于内部的资源，天下大事必作于易，天下难事必作于细，但是要从容易的开始。第二步要从战术层开始，对于需求预测，采购品类的管理，仓储的布局，配送网络的管理，执行规划。

第三点要做支撑层，就是指的组织架构组织与队伍的建设流程与制度优化。包括信息系统的管理，业务流程的设计是非常重要的。流程完了之后就是形成制度管理，也就是说要把流程要固化成制度，要求每个人按流程办事。重点要解决以下几个主要问题：组织设计，产品品类的管理。这个品类管理，不仅仅是采购物资品类的管理，而且指产品线的管理，就是成品线的管理。至于品类，第三是基于品类的策略管理，明确采购物资的方法及策略是什么？从全局性角度解决采购效率问题。

第四点是供应链信息化的规划，逐步构建供应链管理信息平台。实施路径需要通过需求的调研和实地访谈，调查调研问卷，相关的一些资料。这是第一步要对需求进行调研。换句话说，企业要知道自己在哪，然后第二步他知道自己应该去哪。对于你目前当前的供应链的现状要做详细的分析，同时在本行业内的标杆进行对标研究。

需求调研完之后是诊断，有现状的一些诊断，找到问题之后要做规划。第三步要做供应链的体系蓝图及实施策略和路径。比如说设定专题研究，设定专题的优化，比如说对于供采购策略的管理要做优化，需求管理要做优化等等。

采购模式的转变，也是我们发现大多数企业，还是停留在传统的模式。采购就是采购，就是资源的获取，而不是采购价值。没有从所有权总成本这个角度考虑采购物资的成本结构。采购品的分类流于形式，没有从哪些物资是战略性的物资，哪些是瓶颈性的屋子，哪些是常规性的物资，哪些是低质易耗品。必须要从价值分析的角度做采购模式的转变，也就是说，我们从分析采购物资或者服务，不仅仅是采购物资的成本，品质，交付，和售后服务，

更重要的是它的价值是什么。价值一定是这个功能：它为企业增加的价值是什么？包括企业的实力，产品技术的特点，特性，产品对应的服务功能等。

优秀的企业可以为供应商做分类：从战略合作伙伴，从合作供应商还有合格供应商分成ABCD4个级别，对于战略供应商可能要提供相关的付款政策的支持，及采购量的增加。通过优胜劣汰，逐步把企业的供应源规模再缩减，我们发现有的企业采购产品品类没有多少，但是有好几百家供应商；然后老板告诉我，这叫比价采购。我说你不做集中采购，如何来比价？

供应链管理的实质是要降低企业跟企业之间的交易成本。反而有些企业为了认为获取他认为的最低价格，增加这种交易成本，增加管理的复杂程度。采购的合规一定要从价值分析的角度来去考量，而不是从最低价中标这个角度来考量。通过对流程的控制价值的分析，来管理采购的过程。过程对了，结果一定是对的。

我们发现企业面临的一个问题就是交货期的问题，交货期问题的实质是供应链的各个环节，交货周期都不固定。比如说市场需求预测不准，市场订单下达的确认，包括技术环节的确认，采购原材料，长周期的物料库存不齐套等等，造成了采购周期的延长。有很多企业的库存成本缺少管理，把库存管理和库存控制视为是同样的功能。

库存管理，实质是将库存视为投资，要准备一定量的库存，为市场和客户不确定需求做缓冲。库存控制是为了防止库存变成呆滞，这是两个概念。所以库存管理范围内的库存的品类是企业的流动，资产的投资，是必须的投资。

库存的控制，要对库存的成本，库存的品类进行分析，以防止它变成呆滞。通过跟市场需求的变化进行匹配，随时调整库存物资的品类及水平；这个库存不仅仅是原材料，半成品，也包括产成品的库存。

所以很多企业没有这种科学的计算模型来指导库存备货，不知道为什么要备库，备多少库存是合理的，都不太清楚。

通过我们做咨询很多案例，我们认为你的时需而动的一体化供应链与传统供应链的区别：不是要考虑企业能够为市场为客户创造什么，而是客户需求什么我们就提供什么；做到企业的供应，也就是企业的供给与客户需求进行匹配。

传统型的制造型企业，它的供应链是静态，我们也是静态的供应链，强调的是企业内部能为市场提供什么？有的大型一点的民营企业，它老板有这种供应链管理的管理意识。它所做的供应链管理是强调的局部优化——职能化，职能部门的卓越，每个部门都站在自己绩效考核的目标的前提下去做工作，而没有考虑整体。对于客户订单的交付缺少人来负责。

出了问题不能够准时交付，只是在强调其他部门的责任，而没有说为了实现对客户的承诺，每个部门应该拿出相应的解决方案及措施来促使这个订单完整准时保证质量的交付。对于先进型的企业，现在跨国公司做的是从横向整合。人家在20年前已经完成了横向整合，就是企业内部的产供销一体化的集成。

现在很多跨国公司在搞外部协作，利用互联网信息技术建立统一的电子商务平台，实现跟供应商跟客户的信息共享，在统一的平台上进行运作。比如说深圳创捷的电子式供应链的电子商务平台，还有深圳银亚通都是强调的是外部协作。这是时髦的词语，智能制造，数字化转型，有人还讲数字化的供应链管理。那数字化工业管理的前提是要把横向整合和外部协作这资源的整合，你要都做得完全正确的前提下，你才能打造你的数字化供应链管理。

数字化的供应链管理的实施，也是要打造随需应变的供应链。因为这个数据的传送是实时的。我在外资企业在十年前，就可以实现通过Custom

Schedule从企业的内部网开立一个权限，把库存的生产的状态，订单交货的状态，包括库存的状态，客户通过互联网直接进到企业的内部网都可以查得到。

企业要使供应链管理落地，一定要通过业务流程的方式来使供应链管理进行落地。你要确定你的供应链战略如何来制定，比如说你要定义供应链的政策，供应链的提升管理的原则，给客户价值创造的标准。包括根据供应链的标准来确定的产品组合。高端产品面向比如说华为的手机，面向的是国外市场，低端中低端面向的国内市场，打造双品牌战略，运输政策产品的包装政策的制定，都需要进行统一规划，这些内容都是属于供应链战略制定的里面的内容。

供应链战略的本身的实质，最理想的状态要做到供应链的快速响应，跟供应链效率的有效平衡。但是一般企业而言，根据企业的产品，处于不同的产品生命周期阶段：比如说在投入期，可能更多的考虑的是快速响应，不考虑供应链的成本，在产品的生命周期的成熟阶段，可能更多的考虑是供应链的因素效率，也就是说考虑供应链的运作成本。

供应链的目标是为了实现供应链的战略而制定。供应链的战略是做正确的事。供应链的目标是为了把事情做对；把正确的事做对而确定的绩效考核的目标，这个目标要遵循SMART的原则，也就是说具体的可操作的，可测量的，可实现的，等具有时效性。目标包含了客户服务的目标，供应目标，生产目标和配送目标。需要定义产品的供应链特性，从所谓供应链特性要考虑时间，成本，及产品配送的要求。比如说像危险化学品在配送的时候，它具有时间性，还有对于这个配送工具，有一定等级资质都有一定的要求。

第三点要建立程序。建立业务程序，程序是要把目标如何实现，定出相应的路径。如何实现目标：我要定出相应的路径，走哪条路，用什么方法跟工具可以实现企业的供应链目标。这个程序包含比如供应程序，生产程序，

物流配送的一些程序，客户管理的程序，包括新产品的导入，企业工商退货的流程程序，及供应链的风险，如何规避供应链的风险等。

第四部分要做计划。资源的计划，资源计划不仅仅包括企业的内部资源，而且包括外部资源。外部的资源，企业内部资源也好，外部资源也好，计划的制定是为了保证计划难以实现，我见过太多的企业，它的生产计划，或者物料计划就是二传手——实现不实现跟他没有关系。国际先进的企业，比如像飞利浦，他的计划人员叫供应链计划：他是站在客户需求的角度来做他的生产计划来做物料计划，最终这个供应链的计划人员要保证物料计划与生产计划最终的达成，因为他直接作为对客户需求订单交付的结果来负责。

跨国性的企业，把这个计划也说成销售运营计划，我们国内企业在销售运营计划在规划阶段也做不好。有的企业就是完全可以做到按客户的需求，按订单来生产。但是他的响应是被动的，有前拉没有后推。也就是它没有制定从企业提升企业的资产利用率，提高企业的投资回报率这个角度来进行后推，也就要做的利润计划。销售运营计划制定完之后，要制定的是企业的利润计划。

利润计划与客户的实际订单相比，如果相互匹配，证明你的销售预测做得非常准；如果客户实际的需求超过了你的计划订单，就证明你的预测是不准确。这时候就需要市场人员要跟客户要进行沟通，要评估客户需求是一次性的需求，还是属于常规性的，每个月都有的需求。资源的计划，包含了销售预测，供应链的投资计划，销售运营计划，包括主生产计划，包括物流配送的计划等等。

第五个部分是供应链的合作方协调，要建立这种供应商合作机制，开发战略合作供应商。战略合作供应商不是停留在口头上，而是停留在纸面上，要跟供应商签订战略合作协议。合作协议的签订，要给供应商一定的资金支

持，比如付款周期，30天就是30天不会拖欠。供应商反过来要对你的订单要优先安排，保证交付。

第六个方面是供应链当中的合作方绩效评估以及管理。绩效评价是要有标准：比如工商准入，供应商的绩效，也就是从QCDS从供应商提供的产品与服务的品质成本交付以及售后服务它的具体表现应该是什么？合作绩效的表现，包括要建立评估模型，绩效指标，相关的持续改进的方法都要确定。对于工商的评价是一种动态的，包括对于客户的选择，也是一种动态的，哪些客户可以为你创造更大的价值，哪些供应商可以给企业增加更大的价值，都是要优胜劣汰。

我们对于客户关系管理也要从客户价值的角度来进行分类。比如哪些客户对企业的产品的毛利率，企业的营收做出的贡献是最大的；或者哪些客户可以为企业提升在市场当中的认知度，增加价值的。虽然目前它的对于产品毛利率的贡献跟企业的销售收入不是很大，但是未来有一定价值也是要做区分，并不是任何一个企业要满足所有的用户需求。

第七部分是供应链的优化，要做供应链的持续改进，这类是因为我们做9000认证就提倡的，还要持续改进。包括对于供应链的敏捷管理，供应链的网络，也就是从你的供应商的网络，包括客户的网络，包括你第三方物流公司的配送，你要优化这种合作关系，包括对于库存的优化，运输的优化，供应链的优化，可从两个维度来选择优化的专题：一个是可行性，还有一个是重要性。企业内部的优化是有可行性也是重要的。天下大事必作于易，要从企业内部的集成开始，打造横向一体化的，为客户订单交付服务的一体化的团队。建立产销协调的机制，客户订单的准时交付期的分析与优化，包括精细化的库存模型的搭建，包括采购品类的管理及采购策略的研究，及信息化就是按期蓝图的规划，IT蓝图的规划。这是企业内部角度来看，应该从这几个方面来开展。

企业内部的集成完成之后，再做外部的集成。所以，要确定企业的供应链战略如何与企业的经营战略进行匹配，做组织优化。第二步，做支撑的平台建设，有供应链的信息平台，利用互联网的技术，把企业的ERP信息系统与互联网进行集成。