浅析房地产公司运营管理体系

经济视野

对于快速发展的房地产公司而言,随着开发项目的增多,规模的不断扩张,管理的难度与日俱增,何如解决疲于奔命、顾此失彼的管理问题,怎样化解由于跨地区、多项目管理带来的效率低下的矛盾,是摆在管理者面前的严峻考验。提高管理水平、提升项目运营能力是房地产公司谋求进一步发展必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产公司成功的经验告诉我们:完善、规范、有效的运营计划管理体系,是解决这些困惑和难题的法宝,是确保跨地区、多项目房地产公司有序运作的前提,是强化总部掌控实现“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”的灵丹妙药。

一、什么是计划管理体系

房地产公司是典型的项目驱动型组织,即公司的开发经营是以项目作为基本单元的,公司的收益来源于项目的完成。

房地产公司的计划管理体系包括经营计划与项目开发计划两个维度,两维计划密不可分。若干个同时并行,所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群,叠加而成的状态,就是我们所看到的房地产跨地区、多项目运作的开发模式。建立计划管理体系,就是要根据房地产开发的特点,搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台,经营计划是基于项目开发计划的。

二、项目开发计划管理体系

房地产开发的特点是开发周期和价值链较长,受外部因素的影响较大,开发风险较高,项目监控的难度较大、成本较高,并行运作与管理接口较多。

根据专业特点和管理幅度的不同,项目开发计划管理体系一般分三级控制。

一级计划,简称里程碑计划,定位于公司决策层重点关注的集团关键节点。里程碑计划的编制要点:一是确定少数关键性指标或项目开发过程中的里程碑事件的时间点;二是通过各部门协商、讨论,确保其协调一致,实现标准化管理。二级计划,简称主项计划,定位于项目负责人的工作计划。通常采用Pr o j ect专业软件在里程碑计划的基础上进一步细化,编制更为详细的开发项目主项计划。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口,是部门间沟通的工具,重点解决的是职能间交叉的工序和任务。三级计划,简称专项计划,定位于职能部门的专业计划管理工具。专项计划是二级计划的分解和细化,三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

由此可知,一、二级计划均属于综合性计划,涵盖了房地产整个开发周期（从项目策划至业主入伙的项目开发全过程）,贯穿房屋建筑和销售两条业务线,反映策划营销、设计、工程和成本等四大价值活动。三级计划属于专业性计划,是专业管理的工具。正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程,涵盖所有专业端口的业务活动,计划管理与控制通常被看作是房地产公司运营管理的工具、载体和主要功能。“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划,需充分的论证,以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导,编制“主项计划”（工作计划）。在“主项计划”的基础之上,再分解形成策划营销计划、设计计划、建造计划和目标成本计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。通过以上过程完成对经营计划的层层分解,从而实现了上级计划对下级计划的严格管控,形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

三、公司经营计划管理体系

经营计划管理通常以时间周期来划分,在周期开始前进行编制,如,半年经营计划、年度经营计划、3-5年经营计划。同时匹配相应的考核周期,则有房地产公司的年度经营责任书、总部职能部室的目标与计划责任书。对于上市房地产公司而言,还对应有以年报、中报、季报为周期的经营计划。以中国葛洲坝集团房地产开发有限公司为例来说明,该公司采用以“3、2、1”时间维度为框架的经营计划管理体系,即“3年战略规划、2年左右项目盈利预测、年度经营目标和计划”经营计划管理体系。

该公司将“3年战略规划”作为经营计划体系的排头兵,主要是出于以下三个方面的考虑。一是由于房地产的开发周期较长,一个项目（纯住宅）的开发周期需要2年左右的时间,往往在今年能贡献利润的项目,最迟必须在上一年度已开工建设。二是出于项目滚动开发的原则,今年必须为明后年新开工的项目,提前做好土地储备。三是从公司“收益一批、在建一批、储备一批”的战略理念角度来看,往往是“走一步,看三步”,需要站在公司持续发展的角度,对内、外部环境进行分析,确定未来三年,甚至更长时间的发展方向,才能获得战略上的主动。构建该公司经营计划管理体系的重要一环,“2年左右项目盈利预测”,主要基于对公司管理水平、资源整合和项目经营理念“10、12、15、27”（拿地后10个月开工建设,12个月开始回款,15个月实现开盘销售,27个月完成项目交付）的考虑,综合在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。“年度经营目标和计划”作为经营计划管理体系的最贴近实际管控的一个环节,其制定向上必须要与“3年战略规划”和“2年左右项目盈利预测”保持有效衔接;向下则必须结合绩效考核制度与体系,通过对公司年度经营责任书、总部职能部室的目标与计划责任书的考核,层层分解加以落实。从而搭建房地产公司“战略-计划-考核”的经营计划管理体系。

四、建立开发与经营结合的运营管理体系

房地产公司的项目开发计划则是以目标为导向的,按时地保质保量完成节点目标是其追求的结果。而经营计划是以利润为导向的,顺利实现利润是其终极追求。开发与经营存在着目标的天然差异,那么如何实现两者的紧密联系和有效互动即是摆在管理者面前的棘手难题。我们在实操过程中,通常从年度时点上,确保两个维度（项目开发计划和经营计划）计划制定的协调、同步和匹配。即通常所说的年度经营计划以项目维度的年度开发计划为母本编制,以此为基础,战略规划以年度为周期进行滚动修正,以便及时对市场环境变化和战略布局做出调整。通过建立以项目年度开发计划为母本的运营计划管理体系,有助于解决经营计划与项目计划脱节的问题。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础,确保经营计划的有据可依、有据可查。项目开发计划又可以根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。从而形成开发与经营有效结合的良性运营管理体系。从国内房地产行业目前的情况来看,这种以年度计划为媒介,有机结合两个维度,使之形成计划管理闭环的思路,已经形成了主流观念,并被广泛运用。

良好的运营管理体系是确保房地产公司实现跨地区、多项目良好运行的基础。通过对项目开发计划的管理,加强项目开发的全过程进度控制,保证项目全面有序展开;重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（开工、开盘、项目交付等）,确保公司经营计划的顺利实现。以年度计划为结合点的开发计划和经营计划,实现了有机结合,构建出了高效运转富有房地产公司特色的“二维三级”（二维:项目开发计划和公司经营计划;三级:里程碑计划、主项计划和专项计划）的运营管理体系。

浅析房地产公司运营管理体系

陈均

中国葛洲坝集团房地产开发有限公司湖北宜昌443002

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2014.2