企业风险管理案例资料
大企业风险管理典型案例
大企业风险管理典型案例你知道强生公司吧，那可是个大企业呢。
他们有个特别有名的产品叫泰诺，以前在美国那是家家都备着的止痛退烧药。
事情是这样的，有一天突然传出消息，说有人吃了泰诺胶囊后中毒死了。
这消息就像一颗炸弹，瞬间在整个社会炸开了。
你想啊，这么多人信赖的药，突然出了人命，大家都吓坏了。
这对强生来说，就是一个超级大的风险。
强生当时可没有乱了阵脚。
他们首先想到的就是消费者的安全。
立马就把所有泰诺胶囊从市场上召回，不管成本多高，不管这会对他们的声誉造成多大的短期打击。
这就像壮士断腕一样勇敢。
他们还花了大量的钱去调查中毒事件的真相。
这中间呢，他们也一直和公众保持透明的沟通。
没有遮遮掩掩，就老老实实地告诉大家他们在做什么，进展到哪一步了。
比如说，他们在调查结果还没出来的时候，就不停地向公众传达“我们正在全力以赴，一定要找出真相，保证大家以后能放心用泰诺”这样的信息。
最后发现原来是有人恶意在泰诺胶囊里投毒。
强生公司就吸取了这个教训，重新设计了泰诺的包装。
从原来容易被动手脚的胶囊包装，改成了现在那种超级安全的密封包装。
经过这么一遭，强生虽然经历了巨大的危机，但是他们这种积极应对风险的态度，反而让消费者更加信任他们了。
就好像经过一场大火，炼出了真金一样。
这就是大企业风险管理的一个很棒的例子，遇到风险的时候，把消费者放在第一位，坦诚沟通，积极改进，最后化险为夷。
三星那也是个超级大企业啊。
他们的Galaxy Note7手机刚推出的时候，那可是很酷炫的，好多人都想拥有一部。
可是呢，没过多久就传出了手机爆炸的消息。
一开始可能大家还觉得是个别现象，但是这种消息越来越多。
这对于三星来说，简直就是噩梦般的风险。
三星一开始的处理方式有点不太明智。
他们好像有点不太相信这是一个大面积的问题，只是对一些被曝光爆炸的手机进行调查和处理，没有及时大规模召回。
这就导致了更多消费者的不满，而且媒体也开始大肆报道，把这个事情越炒越大。
随着事情越来越严重，三星终于决定全球召回Note7手机。
风险管理成功案例(1)
没有人可以绝对把握意外事故的发生，但是懂得风险管理的人，一定不会遇事惊慌失措，因为一切都在其预料之中。
以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管理成功案例，欢迎阅读!风险管理成功案例1：首先是风险识别准确及时。
国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊，生产管理混乱，伪造物料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录，低价销售银杏叶药品的信息后，没有当作单一的违反药品GMP个案或者价格问题去对待，而是从相关企业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息，顺藤摸瓜，挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。
其次是风险分析科学全面。
在初步固定证据之后，国家总局并没有就此止步，而是通过全面分析，判断这绝非简单个案，是在较大范围、较多品种、不少企业中存在的共性问题。
因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统性、全局性风险，在此基础上发出通告，启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内的二十几个食药监部门及近30家药品生产企业的全国性统一行动。
再次是风险控制严格有序。
在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后，如何在最短时间内迅速控制问题药品，防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情况下查清案件事实，防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检，在更大范围防止同类问题漏网;怎样做好舆论宣传，防止社会恐慌等问题，考验着国家总局的领导能力和集体智慧。
对此，国家总局通过以下措施严控银杏叶事件：一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法，防止问题药品流向患者。
二是要求同类产品生产企业一律严格自检，并将企业自检和食药监部门抽检结合起来，让守法企业放心生产经营，给非法企业以严厉制裁。
其中，《关于湖北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的通告》可谓精彩一笔，让那些自作聪明、弄虚作假，企图逃脱制裁的企业自食其果。
三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式，在最短时间固定了证据，控制了有关人员，查封了有关设施设备，扣押了问题产品，确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。
企业经营中法律风险案例(3篇)
第1篇随着市场经济的不断发展，企业面临着日益复杂的法律环境。
法律风险已成为企业经营过程中不可忽视的重要因素。
本文将通过一个具体的案例，分析企业经营中可能面临的法律风险，并提出相应的防范措施。
一、案例背景某A公司成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为国内知名电子产品生产企业。
2018年，A公司计划推出一款新型智能手机，并委托某B公司为其提供软件开发服务。
在项目合作过程中，双方签订了《软件开发合同》，约定B公司负责为A公司开发一款智能手机操作系统。
合同中明确规定了双方的权利和义务，包括软件交付时间、质量标准、费用支付等。
然而，在项目实施过程中，双方因软件质量、费用支付等问题产生了分歧。
二、案例经过1. 软件质量争议在软件开发过程中，B公司按照A公司的要求进行了开发，但A公司认为软件存在多项功能缺陷，无法满足其产品需求。
A公司要求B公司进行修改，但B公司以合同约定为由拒绝承担责任。
双方就此问题多次协商无果，最终诉至法院。
2. 费用支付争议在软件开发完成后，A公司以软件质量不符合约定为由，拒绝支付剩余费用。
B公司认为A公司违约，要求A公司支付全部费用。
双方再次协商未果，B公司向法院提起诉讼。
三、法律风险分析1. 合同风险（1）合同条款不明确：合同中关于软件质量、费用支付等关键条款约定不明确，导致双方在履行过程中产生争议。
（2）合同履行不到位：B公司在软件开发过程中存在疏忽，导致软件质量不符合约定，侵犯了A公司的合法权益。
2. 知识产权风险（1）软件著作权归属不明：合同中未明确约定软件著作权归属，可能导致双方在后续经营过程中产生纠纷。
（2）技术秘密泄露风险：在软件开发过程中，B公司可能掌握A公司的技术秘密，如未采取有效措施进行保密，可能导致技术秘密泄露。
3. 劳动法律风险（1）员工离职带走技术秘密：在软件开发过程中，员工可能掌握关键技术，离职后带走技术秘密，给企业造成损失。
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析卡特比勒公司案例介绍卡特比勒公司是世界上最大的重型机械设备制造商之一，曾面临着两个主要问题—来自日本柯马公司的竞争和汇率浮动的美元。
1989-1990年初，美元对日元的汇率上浮了30%，这样日本商品在美国和第三国市场上价格下降，柯马公司也因此获得了充分的竞争优势。
卡特比勒公司自1981年以来，第二次尝试着制订一项应付坚挺的美元的政策。
20世纪80年代初期，美元开始稳步升值，在美元升值期间，卡特比勒公司承受着巨大的竞争压力。
该公司很大程度上依赖于美国产的部件和成品的对外出口。
公司81%的资产在美国。
反观柯马公司，直到1980年，凭借着低于卡特比勒公司40%的价格优势，占有了超过17%的设备销售额。
在美国市场上，柯马公司则以卡特比勒公司的利益损失为代价，将其市场份额由15%提高到了25%。
另外，卡特比勒公司产品的一些主要市场正面临着严重的困难。
由于石油价格的下降和第三世界债务的基涨，采矿设备及有关能源的项目所需机械的销售变得不景气，尤其在发展中国家，情况更是如此。
为了解决这些问题，卡特比勒公司开展了一个“三步走计划”。
第一步是公开要求美元汇率下调。
第二步是关闭工厂和解雇员工。
雇员人数从531000名缩减到351000名，减少了40%。
通过关闭9间工厂，工厂面积也减少了1/3。
第三步是与美元的坚挺和降低成本的愿望都有关系。
卡特比勒公司参与厂合作生产并扩大了国外生产能力。
利用美元坚挺的优势，该公司开始进行国外生产，尽管这种生产模式的改变还远没有其他公司那样明显。
与此同时，许多独立的在美分销商则以较低的价格购买卡特比勒公司的国外产品，再将其进口到美国市场，这样就抢占了卡特比勒公司自己的市场。
因此，卡特比勒公司决定让国外生产商制造卡特比勒品牌的产品，并且用国外供应商取代了美国供应商。
通过这种改变，卡特比勒公司产品的国外生产从1982年的19%上升到了1987年的25%，来自国外的零部件也于同期增长了4倍。
风险管理案例PPT课件
实施效果评价
风险识别准确性
01
通过对比实际发生的风险事件和预警系统的预测结果，评价风
险识别的准确性。
风险处置效率
02
分析风险事件从预警到最终处置的时间周期和处置效果，评价
风险处置的效率。
业务影响程度
03
评估风险管理措施对机构业务的影响程度，包括贷款审批速度、
客户满意度等方面。
04 案例分析：某制造业企业供应链风险
品牌风险
在新市场中，企业品牌知 名度不足，消费者对品牌 的认知度和信任度有待提 高。
风险应对策略制定
市场风险应对策略
通过市场调研和分析，了 解消费者需求和市场趋势， 制定针对性的营销策略和 产品策略。
竞争风险应对策略
分析竞争对手的实力和策 略，制定差异化的竞争策 略，加强品牌营销和推广， 提高市场份额。
CHAPTER
背景介绍
企业概述
某大型制造业企业，专注于生产高精度机械设备，产品广泛应用 于航空、能源等领域。
供应链现状
供应链涉及全球范围内的多个供应商和合作伙伴，包括原材料采 购、零部件制造、物流运输等环节。
面临的风险
供应链中断、原材料价格波动、交货延迟、质量问题等。
供应链风险评估方法论述
风险识别
市场扩张。
扩张计划
企业计划通过开拓新市场、增加产 品线、提高品牌知名度等方式实现 市场扩张。
面临的风险
在市场扩张过程中，企业面临着市 场风险、竞争风险、品牌风险等挑 战。
风险识别与评估
01
02
03
市场风险
新市场的消费者需求、市 场容量、市场趋势等不确 定性因素可能导致市场扩 张失败。
竞争风险
新市场中可能存在激烈的 竞争，竞争对手的实力、 市场份额、营销策略等因 素对企业构成威胁。
企业内部控制与风险管理案例分析
企业内部控制与风险管理案例分析案例背景随着全球市场的扩大和企业规模的增长，企业面临的风险也越来越多。
为了保护企业的财务和声誉，高效的内部控制和风险管理变得至关重要。
本文将通过一个真实的案例来分析企业内部控制和风险管理的重要性，并探讨如何建立有效的内部控制和风险管理体系。
案例分析案例描述某公司是一家领先的制造业公司，生产高科技电子产品。
该公司规模庞大，拥有多个生产部门和分支机构。
然而，由于公司的内部控制和风险管理体系的薄弱，一系列重大的风险事件相继发生，给公司造成了巨大的损失。
风险事件分析1.盗窃案件公司没有建立完善的仓库管理和盘点制度，导致仓库中的部分高价值原材料被盗。
由于没有及时察觉，导致损失较大。
2.财务造假公司的财务部门存在漏洞，造成一名员工成功伪造财务报表。
财务报表上的虚增数字导致公司被认定为利润虚报，严重影响了公司的声誉。
3.供应链风险公司依赖于某一家主要供应商，但未对供应商的财务状况进行充分了解，结果该供应商突然破产，导致公司无法及时获得所需原材料，影响了生产进程。
内部控制和风险管理缺失分析从上述案例中可以看出，公司在内部控制和风险管理方面存在以下缺失：1.缺乏完善的仓库管理制度，导致盗窃事件发生；2.财务部门的制度漏洞使得财务造假成为可能；3.对供应商的财务状况没有充分了解，导致无法及时避免供应链风险。
内部控制和风险管理的重要性上述案例表明，企业内部控制和风险管理的重要性不可忽视。
有效的内部控制可以帮助企业识别、评估和管理风险，保护企业的财务安全和声誉。
一方面，内部控制可以帮助企业建立良好的运营和管理体系，提高效率和透明度；另一方面，风险管理可以帮助企业预测和应对各种风险，降低损失和影响。
建立有效的内部控制和风险管理体系针对上述案例中的缺失，以下是一些建议来建立有效的内部控制和风险管理体系：1.建立完善的仓库管理制度，包括仓库管理流程、盘点频率和责任人等。
员工应接受培训，掌握相关仓库管理知识和技能。
金融领域中的企业风险管理实践案例
金融领域中的企业风险管理实践案例在今天的市场竞争中，企业所面临的风险和挑战越来越多。
金融领域的企业更是面临着高度复杂的市场环境和金融风险。
如何有效地管理风险，成为了企业生存和发展的关键。
下面，我们来看看几个金融领域中企业风险管理实践的案例。
一、华润信托作为中国信托行业的领军企业，华润信托一直以保障利益为主要目标，重视风险管理工作。
在风险管理方面，华润信托采取全面系统化的风险管理模式，建立了完整的风险管理机制，将风险管理与业务决策紧密结合在一起。
华润信托通过风险评估、风险控制、风险监测等手段，全方位把握风险状况，判断市场环境，做好企业风险控制。
此外，华润信托还积极开展风险培训工作，提高员工风险意识和管理水平。
二、中国平安中国平安是中国领先的保险公司之一，其风险管理机构建设相当成熟。
公司设立了独立的风险管理部门，不断加强对市场、信用、流动性、操作等各方面风险的评估和监测。
中国平安通过运用实时、在线监测、严格审批和精细化管理等手段，全面控制风险。
比如，在投资管理过程中，中国平安建立风险控制框架，设立独立的投资委员会，规定投资限额和风险管理流程等，有效地保障了企业的资产安全。
三、招商证券招商证券是国内知名的证券业公司。
在风险控制方面，招商证券一直秉持着“稳健经营、适度扩张”的原则，将风险控制贯穿整个运营过程。
招商证券建立了完整的风险控制体系，对市场情况、公司业务、客户信用等进行全面评估和监控，及时发现和分析风险，采取相应措施加以控制。
同时，公司严格执行内部控制制度，加强风险意识教育，着力提高员工风险管理能力。
四、银河证券银河证券是香港最大的证券公司之一，其风险管理实践备受瞩目。
银河证券对风险管理非常重视，建立了完整的风险管理框架，强调风险预警和风险应对能力。
银河证券采取了多种风险管理手段，包括日常检查、筛选风险并形成风险报告、风险管理委员会审议与决策等。
银河证券还专门设立了风险管理科技智能中心，运用大数据、人工智能等先进技术，更加精准地识别、分析和应对风险。
风险管理市场案例分析报告
任何市场都有风险，有效的市场调查是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。
下面是整理的风险管理市场案例分析，大家一起来看看吧!风险管理市场案例分析篇一普华公司以下或简称借款人成立于2021-2022年，注册资本为6800万元，股东为4位自然人，公司主要从事密闭铅酸蓄电池的生产销售，已形成了年产15万千伏安密闭铅酸蓄电池的生产能力，2008年生产了密闭铅酸蓄电池125万千伏安，销售了124万千伏安。
该公司是两家世界500强企业全球指定的供货商，并获得了美国UL标准认证、英国BS标准认证和IS09001国际质量体系认证。
普华公司本部财务情况如下表：单位：万元普华公司2021-2022-2008年末合并资产总额分别为114亿元、112亿元和126亿元，资产中主要是流动资产、长期投资为对下属华南、华北、西南三家经销公司的投资，出资占比均在70%以上和固定资产。
公司负债总额分别为4400万元、4100万元和5300万元其中长短期借款分别为000万元、000万元和1500万元;所有者权益为7000万元、7100万元和7250万元。
该公司2008年资产负债率为42%，当年行业均值为61%;流动比率为66%，当年行业均值为108%。
借款人在N银行开设基本结算账户，月均存款余额为310万元，销货款归行率为100%。
银行融资余额为500万元，全部为N 银行存量贷款其中项目贷款1000万元，流动资金贷款500万元。
为了扩大生产，普华公司拟进行高性能启动阀控密闭稀土蓄电池改造项目。
该电池使用稀土铅基蓄电池板栅材料，由稀土Ce 铈与Pb-Sn铅-锡合金构成的合金材料，可解决合金板栅耐腐蚀性差、机械强度低等问题，目前国内尚未有同类产品，可研报告反映目前Ce与Pb-Sn合金主要由日本等国生产，借款人与国内某大学进行合作，已经完成中试。
该项目省发改委已出具备案通知书，省环保局已开始对项目进行环境影响评价审批。
项目已于2009年12月开工，计划在2011年2月达产40%，在2011年6月达产60%，在2012年全部达产。
瑞幸咖啡案例-公司战略与风险管理作业
瑞幸咖啡案例作业1战略1.1公司愿景在瑞幸咖啡的官方网站上可以了解到其公司以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，言下之意是希望人们把喝瑞幸咖啡当成日常生活中必不可少的一件事，像每日早上喝牛奶、豆浆一样平常。
瑞幸咖啡想使人们把喝咖啡当成一种习惯，这为他们之后为什么采取那样的商业模式给出了很好的理由。
1.2公司使命在我浏览的一些网站写瑞幸咖啡的使命是让消费者享受“any moment”的高品质咖啡服务，但实际上瑞幸现在已经不仅仅售卖咖啡和咖啡相关服务，其还有线上商城服务，除了咖啡周边之外还有美妆用品、保健用品、电子产品等。
因此瑞幸咖啡的使命应该为其官网上写的这句话：“通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域优质供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。
”简单来说瑞幸咖啡的野心很大，它的业务范围是在不断扩大的，并既不满足于线下的咖啡和轻食品业务，也不满足于线上商城业务，更多的是想让两者结合起来。
1.3战略目标总体战略：发展互联网新零售咖啡，线上线下融合，走以消费体验为中心的数据驱动的全新咖啡零售道路。
2018年战略目标：新建2000家门店2019年战略目标：将新建超过2500家门店，总门店数超过4500家；门店数量与杯量成为中国最大的连锁咖啡品牌；为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。
将在2019年年底的时候，在门店和杯量上全面超过星巴克。
2020年战略目标：实施智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”（luckin coffee EXPRESS）和无人售卖机“瑞划算”（luckin pop MINI），进一步密布网点、贴近客户。
2商业模式2.1企业App门店没有收银台，全部的交易都是通过App来完成。
这样新颖的方式，对消费者的好处是体验更好，几乎不需要排队，不需要和营业员交流，方便、快捷，节省大量时间。
对门店的好处是因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁高效。
零售业法律风险管理案例(3篇)
第1篇一、案例背景XX超市连锁集团（以下简称“XX超市”）成立于1998年，是一家以大型综合超市为主，辐射便利店、专卖店等多种业态的零售企业。
经过二十余年的发展，XX超市已成为我国中西部地区具有较高知名度和影响力的零售企业之一。
然而，随着市场竞争的加剧和法律法规的不断完善，XX超市在经营过程中也面临着诸多法律风险。
二、案例描述1. 员工劳动合同纠纷XX超市在扩张过程中，曾大量招聘新员工。
由于招聘时对员工资质审查不严，部分员工入职后发现实际工作与招聘时承诺的工作内容不符，引发劳动合同纠纷。
此外，部分员工在试用期内离职，要求支付违约金，也使得XX超市面临法律风险。
2. 供应商合作关系纠纷XX超市与众多供应商建立了合作关系，但在合作过程中，部分供应商因产品质量问题或交货延迟等问题与XX超市产生纠纷。
此外，部分供应商要求XX超市支付预付款，而XX超市担心供应商不能按时履行合同义务，导致资金链紧张。
3. 商品侵权纠纷XX超市在销售过程中，曾因销售假冒伪劣商品被消费者投诉，引发侵权纠纷。
此外，XX超市在采购商品时，由于对商品来源审查不严，导致销售的商品侵犯他人知识产权。
4. 营业场所安全责任纠纷XX超市在经营过程中，曾发生顾客在店内受伤的事件。
由于店内安全设施不完善或管理不善，XX超市被认定为侵权责任主体，面临巨额赔偿。
三、案例分析上述案例反映了XX超市在经营过程中存在的法律风险，主要包括以下几个方面：1. 劳动合同风险XX超市在招聘和劳动合同管理方面存在漏洞，导致劳动合同纠纷频发。
具体表现为：（1）招聘过程中对员工资质审查不严，导致实际工作与招聘承诺不符。
（2）劳动合同签订不规范，缺乏对员工权益的保障。
（3）试用期管理不善，导致员工离职后要求支付违约金。
2. 供应商合作关系风险XX超市在供应商管理方面存在风险，主要表现为：（1）对供应商资质审查不严，导致产品质量问题。
（2）合同条款不明确，导致双方权利义务不清。
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企业风险管理案例 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！ 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。-然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
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三鹿集团败于管理失控 风险类型：运营风险 代表企业：三鹿集团 2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。
至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。
反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
醉心于规模扩张， 高层管理人员风险意识淡薄 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。”
企业快速增长， 管理存在巨大风险 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送）、交叉模式（是前面三种方式交叉）。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。- 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。
危机处理不当导致风险失控 2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。