2019年三级人力资源管理师知识考点：绩效管理系统的有效运行

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人力资源管理师辅导：绩效管理系统的运行

人力资源管理师辅导：绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类(教材第184～185页)1.按照具体内容区分(2007年11月考试多选题)能够有：(1)绩效计划面谈。

即在绩效管理初期。

(2)绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中。

(3)绩效考评面谈。

即在绩效管理末期。

(4)绩效总结面谈。

即在本期绩效管理活动完成之后。

(2007年5月考试单选题)2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分绩效面谈又能够有以下4种类型：(2008年11月考试多选题)(1)单向劝导式面谈。

采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

(2007年5月考试单选题)双向倾听式面谈(2)双向倾听式面谈。

双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。

这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管实行交流的机会。

在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属意见，理应给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也理应允许下属保留自己的看法。

双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。

(2007年11月考试单选题)它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。

这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进水准不会太大。

(3)解决问题式面谈。

(4)综合式绩效面谈。

(2008年5月考试单选题)单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现水准，而解决问题式面谈更适用于促动员工潜能开发和全面发展。

将两个目标区分开来实行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈能够“一箭双雕”，效率较高。

全国人力资源管理师的绩效管理知识点解析

全国人力资源管理师的绩效管理知识点解析绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，在企业中扮演着至关重要的角色。

全国人力资源管理师考试中，绩效管理也是一个重要的知识点。

本文将对全国人力资源管理师考试中绩效管理的相关知识点进行解析，旨在帮助考生更好地掌握这一内容。

一、绩效管理的定义和目的绩效管理指的是通过设立和实施管理过程，对员工的工作绩效进行评估、反馈、跟踪和改进的一种管理活动。

其目的在于提高员工的绩效水平，促进组织的发展和持续竞争力的提升。

二、绩效管理的原则和方法1. 绩效管理的原则绩效管理需要遵循以下原则：- 有针对性：根据组织的战略目标和工作任务，制定明确的绩效指标和标准。

- 公平公正：评估员工绩效时，要以公平、公正的原则进行，避免个人偏见和歧视行为。

- 可操作性：绩效指标和标准要具备可操作性，能够被评估者理解和接受，并可通过行为和结果进行量化评估。

- 简洁明了：绩效管理的流程和结果应该简洁明了，便于员工理解和管理者操作。

2. 绩效管理的方法绩效管理可以采用以下方法：- 目标管理：以设定明确的目标和指标为核心，对员工的工作绩效进行评估和反馈。

- 360度评估：通过多方面、全方位的评估，获取员工的全面反馈，并用于绩效考核和改进。

- 关键绩效指标法：确定关键绩效指标，通过对指标的跟踪和评估，评价员工的工作绩效。

- 成果导向法：以员工实际工作成果为评估标准，衡量员工的绩效水平。

三、绩效管理的关键要素1. 目标设定目标设定是绩效管理的关键要素之一。

目标设定要具备“SMART”原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、与时间有关（Relevant）和时限（Time-bound）。

2. 绩效评估绩效评估是通过对员工工作结果的量化和定性分析，评估员工的绩效水平。

评估方法可以是定性评估、定量评估或者综合评估，依据实际情况选择适当的评估方法。

3. 绩效反馈绩效反馈是指向员工提供关于其工作表现的信息和意见的过程。

绩效管理系统的设计、运行与开发课件

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4-5 考评偏差的纠正
• 思想上：提高考评与被考评者认同度 • 方式方法上：提高考评者认知理解度 • 评定要素指标与标准上：提高精确度 • 考评全过程中：提高企业全员事前、事中、
事后关注度
绩效管理系统的设计、运行与开发
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绩效管理系统的设计、运行与开发
60%-70% 10% 10%
10% 慎用
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两两比较法（对偶比较法）
工作质量
创造性
A B CDE
A B CDE
A
1 100 A
0 000
B0
000 B 1
011
C 01
10 C 11
01
D 110
1 D 101
0
E 1 1 10
E 1001
得分 2 4 2 1 1 得分 4 1 1 2 21
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绩效管理系统的设计、运行与开发
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4-1-3 绩效管理的考评阶段 X
• 应该从以下方面保证考评的组织实施： • 1、考评的准确性 • 2、考评公正性
公司绩效评审系统公司员工申诉系统
• 3、考评结果反馈方式 • 4、考评使用表格再检验
考评指标相关性、标准准确性、表格简易度
• 5、考评方法的再审核
准备阶段
实施阶段考评阶段绩效管理系统的设计、运行与开发总结阶段
e) 建立行为锚定法的考评体系。
绩效管理系统的设计、运行与开发
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行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜色时，予以拒绝，态度粗鲁，顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲的顾客称发现毛衫漏洞，要求退换，表示歉意，并感谢指出问题，顾客满意。（7）

绩效管理系统的设计、运行与开发(PPT 109张)

◆ 员工晋升（考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期绩效考评）
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4.怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管理
的运行程序的要求
）
（2）工作程序的确定 ◆ 绩效管理活动的基本单元：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系。 ◆ 必须按照一定时间顺序，基本作业图（见图p175-4-1,2 ）（3）贯彻绩效管理制度的策略，采取“抓住两头，吃透中间”： ◆获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 ◆赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 ◆寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
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2.正确选择方法
从考核效标上看，方法基本上有三类：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？” 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
同事之间的工作接触等
被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。

2019年高级人力资源考点：绩效管理系统设计

2019年高级人力资源考点：绩效管理系统设计
绩效管理系统设计
当前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)。

目标管理(MBO)
1. 目标管理的基本思想概括为以下三个方面：
(1) 以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。

(2) 强调系统管理强调目标的整体性和一致性。

(3) 重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种
把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。

2. 目标管理的过程
一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标(KPI)
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。

任何企业都能够至少在三个层
次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。

1、愿景或者使命是表达企业成立以及存有的最基本原因
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。

3、战术目标是战略目标更具体化的表述。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

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其弱点主要是：
虽然它准确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。

没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

绩效管理系统的设计与运行(ppt 148页)

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2.1.2 选择绩效考评的方法（续）
选择绩效考评方法的考虑因素：管理成本；工作实用性；工作适用性；
选择绩效考评方法的基本原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法
率的完成目标。
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管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差
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五种级别的管理者
一流
二流管理者
三流管理者
四流管理者
五流管理者
自己不干/下属玩命干自己不干/下属干自己干/下属跟着干自己干/下属无事干
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效考核制度的有效运行机制

绩效考核制度的有效运行机制绩效考核是现代组织管理中的一项重要工作，它为员工在工作中表现出色提供了奖励和晋升的机会，同时也对员工的不足之处进行监督和改进。

一个有效的绩效考核制度能够推动员工的积极性和责任感，提高整体组织绩效。

本文将从多个方面探讨绩效考核制度的有效运行机制。

一、设定明确的目标和标准绩效考核制度的目标和标准必须清晰明确，以便员工理解和投入。

目标可以分为短期和长期，能够激励员工积极工作和追求更高的绩效。

标准应该具体化，既要注重结果，也要注重过程和行为方式。

二、建立合理的考核指标体系绩效考核指标体系应该与组织的战略目标相对应，并与员工的实际工作内容和责任相匹配。

指标体系既要考核员工的个人表现，也要考核员工与团队协作和组织目标的贡献。

三、明确权责分工绩效考核要明确各方的责任和权力，确保考核的公正性和客观性。

员工需要明确自己的工作职责、目标和权责，上级需要明确考核的方向和标准，评定人员需要具备专业素质，能够公正地评估员工的工作表现。

四、确保考核程序透明考核程序应该是透明的，让员工清楚地了解考核的过程和评估方法。

可以通过员工培训、通知和评估结果反馈等方式来保障透明度，让员工对考核结果有合理的期望。

五、广泛参与员工绩效考核应该是一个全员参与的过程，员工应该有机会参与制定考核指标、评估过程和结果解释。

员工的参与可以增加对考核制度的认同和投入感，同时也能提供宝贵的改进意见。

六、正常的反馈机制绩效考核需要及时给予员工反馈，让他们了解自己的优点和不足之处。

正面的反馈可以鼓励员工继续努力，负面的反馈可以帮助员工改进不足。

反馈应该是具体的、客观的，并提供改进的建议和支持。

七、奖惩激励措施为了激励员工的积极性和责任感，绩效考核制度应该设置合理的奖励和惩罚措施。

奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，惩罚可以包括薪酬降低、晋升机会减少等。

奖惩机制应该公平公正，避免产生不正当竞争和不良心态。

八、持续的改进和优化绩效考核制度需要不断进行改进和优化，以适应组织的变化和员工的需求。

三级人力资源管理师复习精讲第四章绩效管理

作任务
二、绩效管理系统的评估〔新〕
• 〔一〕绩效管理系统评估的内容 • 1.对管理制度的评估； • 2.对绩效管理体系的评估； • 3.对绩效考评指标体系的评估； • 4.对考评全面、全过程的评估； • 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的
评估。 • 〔二〕绩效管理系统评估的问卷设计 • 一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括：根本信
• 材料包括有利和不利记录；明确材料来源；详细记录；对结果做出说明；以文字描述记录。
• 〔三〕考评阶段——绩效管理的重心。 • 应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作： • 1.考评的准确性 • 2.考评的公正性 • 〔1〕公司员工绩效评审系统 • 〔2〕公司员工申诉系统 • 3.考评结果的反响方式
【能力要求】：一、绩效方案的实施流程
• 〔一〕准备阶段 • 当新的战略及目标形成，新一轮的绩效周期也拉开
了序幕。这时已经进入了绩效方案的准备阶段。 • 这一阶段的主要工作是交流信息和发动员工。 • 1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门
目标 • 2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自
•
绩效管理程序设计，应当从程序、步骤和方法上，
切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
一、绩效管理系统总体设计流程
• 包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
• 〔一〕准备阶段——绩效管理活动的前提和根底 • 需要解决四个根本问题
明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系
• 〔2〕公司员工申诉系统，功能：
• 允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法；
• 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；

人力资源管理三级：绩效管理有关基本知识

概述所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。

1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是⼀个管理者和员⼯保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员⼯通过认真平等的沟通，对未来⼀段时间（通常是⼀年）的⼯作⽬标和任务达成⼀致，确⽴员⼯未来⼀年的⼯作⽬标，在更⾼层次的绩效管理⾥⽤关键绩效⽬标（KPI）和平衡记分卡表⽰。

2、绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是有主动性、能动性的因素，⼈的主动性积极性提⾼了，组织和员⼯会尽⼒争取内部资源的⽀持，同时组织和员⼯技能⽔平将会逐渐得到提⾼。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发⼈的主动性、积极性，激发组织和员⼯争取内部条件的改善，提升技能⽔平进⽽提升个⼈和组织绩效。

如何有效运行绩效管理体系共65页

46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
1、不轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。
如何有效运行绩效管理体系 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮回里有你。

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2019年三级人力资源管理师知识考点：绩效管理系统
的有效运行

二、绩效管理系统的有效运行
绩效面谈的种类：1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评
面谈 4、绩效总结面谈

绩效面谈的方式： 1.单向劝导式(指导型)面谈 2、双向倾听式面谈3.
解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈

绩效管理的面谈：(一)绩效面谈的准备工作(1.拟定面谈计划2、收集
各种与绩效相关的信息资料)

(二)提升绩效面谈的有效性的具体措施;(有效的信息反馈应达到以下
要求：1、针对性 2、真实性

3、即时性 4、主动性 5、适合性(能动性)
2017年11月人力资源管理师报名时间预计将于9月实行，同时我们
将为大家提供报名入口、方便考生实行报名，请考生随时注重人力资
源管理师考试频道，我们将第一时间为大家提供最新的报名信息，敬
请注重。

点击进入：全国2017年11月人力资源管理师报名入口
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可就近选择考试地区实行报名。