虚拟企业案例分析参考
虚拟企业运行报告包括什么
虚拟企业运行报告包括什么1.引言概述虚拟企业是一种新型的商业运作模式，它通过网络和信息技术整合各种资源，构建一种灵活的组织形式，能够更加快速、高效地适应市场变化。
虚拟企业模式的出现，为企业提供了更多的发展选择和灵活性，同时也面临着一系列新的挑战。
本报告将对虚拟企业的运行情况进行深入分析，探讨其定义、特点、运作模式以及成功案例，并结合实践经验进行总结，展望未来的发展趋势，为企业提供相关建议。
报告的建议":{}, "3.3 结束语":{}}}}请编写文章1.1 概述部分的内容文章结构部分可以包括对整篇文章的组织和安排进行描述，例如介绍文章的章节设置和每个章节的主要内容。
可能会包括描述文章的逻辑和思路安排，让读者对全文有一个整体的把握。
系与组织架构":{}, "2.2.2 沟通与协作方式":{},"2.2.3 技术支持与信息共享":{}},"2.3 成功案例分析":{"2.3.1 实践经验分享":{},"2.3.2 成功因素总结":{},"2.3.3 未来发展趋势展望":{}}},"3.结论":{"3.1 总结关键观点":{},"3.2 对虚拟企业运行报告的建议":{},"3.3 结束语":{}}}}请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是通过对虚拟企业的运行进行深入分析和研究，全面了解虚拟企业的定义、特点，运作模式以及成功案例分析，以期对虚拟企业的运行进行全面评估和总结。
同时，通过对虚拟企业的成功因素总结和未来发展趋势展望，为实际运营中的虚拟企业提供可行的建议和参考，促进其持续和健康发展。
另外，通过对虚拟企业的运作报告撰写，也可以为相关领域的学术研究提供参考和支撑。
基于经典扎根理论的虚拟企业战略管理过程研究(MBA毕业论文提纲)
基于经典扎根理论的虚拟企业战略管理过程研究第一章绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究意义
1.2 研究的基本思路与方法
1.2.1 研究的基本思路
1.2.2 研究的主要方法
1.3 研究主要内容与框架
第二章国内外文献综述
2.1 虚拟企业的产生背景和内涵
2.1.1 虚拟企业的产生背景
2.1.2 虚拟企业的内涵
2.2 目前虚拟企业各领域的研究
2.2.1 虚拟企业的模拟仿真
2.2.2 虚拟企业的组织结构
2.2.3 虚拟企业的合作伙伴选择及构建
2.2.4 虚拟企业的运行机制
2.2.5 其他方面的研究
2.3 虚拟企业在战略相关领域方面的研究
第三章虚拟企业战略管理过程的研究
3.1 M和H集团案例介绍
3.1.1 样本一：M集团
3.1.2 样本二：H集团
3.2 研究发现
3.2.1 虚拟企业战略分析
3.2.2 虚拟企业战略制定与决策
3.2.3 虚拟企业的战略实施
3.2.4 虚拟企业的战略控制过程
第四章虚拟企业的战略管理过程的理论模型构建第五章研究不足与展望
5.1 研究不足
5.2 研究展望。
第七章跨国公司组织管理案例案例
2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型
主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构
不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。
启示
做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。
通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构设置的原则
（一）组织结构设置的一般原则
1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责
（二）组织结构设置的特有原则
高分子企业的案例分析报告
高分子企业的案例分析报告一、引言高分子企业是指生产和经营以高分子材料（例如塑料、橡胶、纤维等）为主要产品的企业。
随着全球经济的发展，高分子材料在各个领域得到了广泛应用，高分子企业也呈现出快速发展的态势。
本文将对某高分子企业进行案例分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
二、企业背景该高分子企业成立于2005年，总部位于中国。
公司主要生产塑料制品，并拥有自己的研发团队，积极投入创新研究。
目前，该企业已经在全国范围内建立了多个生产基地，并在国际市场上取得了一定的份额。
三、成功因素1. 创新研发能力该企业注重科技创新，建立了强大的研发团队。
通过不断推出新产品和技术，满足市场需求，提高市场竞争力。
公司还与多个高校和科研院所建立合作关系，共同开展科研项目，为企业的创新提供支持。
2. 产品质量和品牌建设该企业注重产品质量控制，建立了完善的质量管理体系，产品通过ISO 国际质量认证。
公司还注重品牌建设，通过积极的市场宣传和广告推广，使得其品牌逐渐被认知和接受。
3. 多元化市场拓展该企业不仅在国内市场发展壮大，还积极进军国际市场。
通过参加国际展览会、与境外客户建立合作关系等方式，扩大了产品的市场份额。
同时，企业还通过收购、合作等方式拓展了产品线，满足了不同细分市场的需求。
四、面临的挑战1. 市场竞争加剧随着市场的发展，高分子企业的竞争日趋激烈。
国内外企业纷纷进入该领域，市场份额开始被分散。
企业需要加强自身的竞争力，保持不断创新，提高产品质量和服务水平。
2. 原材料价格波动高分子企业的生产过程中依赖大量的原材料，包括石化原料和助剂等。
这些原材料的价格波动对企业的成本和利润产生较大影响。
企业需要加强与供应商的沟通和合作，寻找替代原材料，降低生产成本。
3. 环保压力增大随着社会对环境保护意识的提高，高分子企业面临着更多的环保要求和压力。
企业需要加强环境保护意识，减少生产过程中的污染物排放，积极采用环保技术和设备。
五、结论该高分子企业之所以能够取得成功，一方面得益于其创新研发能力，不断推出新产品和技术；另一方面则是出于其注重产品质量和品牌建设。
一、模拟企业经营沙盘总体介绍【模板】
一、模拟企业经营沙盘总体介绍
该软件教学实训的基础背景是设定一家从事制造业生产的企业，实训体验中将把学生分成若干组，每组4-5人，每组各代表不同的一个虚拟企业。
每个小组的成员将分别担任公司中的不同职位，如总经理、营销经理、采购经理、生产经理、财务经理等重要职位，每队要亲自经营一家销售良好，资金充裕企业，经过3-6年的经营活动，公司要如何保持成功及不断的成长，是每位同学面临的重大挑战。
该实训涉及整体战略、广告投入、产品研发、生产物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务管理、团队沟通与协作等多个方面。
在训练中体验完整的企业经营过程，感受企业发展的典型历程，感悟正确的经营思路和管理理念。
在训练中，学员将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，他们必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，保证公司成功及不断的成长。
全真模拟企业市场竞争及经营过程。
受训者如身临其境，真实感受市场氛围，既可以让受训者全面掌握经管知识，又可树立团队精神、责任意识。
对传统课堂教学及案例教学既是有益补充，又是一次革命。
二、教学特点
（1）仿真企业环境
（2）模拟企业职能岗位
（3）仿真企业流程
（4）趣味性、竞争性、对抗性、团队合作
具体货物参数如下：
会计专业沙盘教学及实训设备。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层次结构，是企业实现目标和协调各项工作的基础。
良好的组织结构设计能够提高企业运营效率、优化资源配置、增强竞争力。
本论文旨在分析企业组织结构设计的重要性，并以某虚拟企业为例，探讨如何设计适合该企业的组织结构。
二、企业组织结构的重要性1. 提高运营效率合理的组织结构可以明确各部门和岗位的职责和权限，避免重复劳动和信息传递的滞后，提高工作效率。
2. 优化资源配置通过合理划分职能部门和岗位，企业可以更好地利用和配置资源，避免资源的浪费和冗余。
3. 增强竞争力良好的组织结构能够使企业更加灵便和敏捷，能够更好地适应市场变化和客户需求，增强企业的竞争力。
三、组织结构设计的原则1. 适应企业战略目标组织结构设计应与企业的战略目标相一致，确保各部门和岗位的设置能够支持企业的长期发展。
2. 明确职责和权限各部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责含糊和冲突，确保工作的顺利进行。
3. 灵便性和可调整性组织结构设计应具有一定的灵便性，能够适应外部环境和内部变化，以便及时调整和优化。
四、某虚拟企业的组织结构设计案例1. 企业概况某虚拟企业是一家新兴的科技公司，专注于开辟和销售智能家居产品。
目前拥有200名员工，分为研发部、市场部、销售部、生产部和财务部。
2. 组织结构设计（1）研发部研发部负责产品研发和技术支持，包括硬件开辟、软件开辟和质量控制。
设有研发经理、硬件工程师、软件工程师和质量控制员等岗位。
（2）市场部市场部负责市场调研、产品定位和品牌推广，包括市场营销、公关和客户服务。
设有市场经理、市场营销专员和客户服务专员等岗位。
（3）销售部销售部负责产品销售和渠道管理，包括销售策略制定、销售团队管理和客户关系维护。
设有销售经理、销售代表和渠道经理等岗位。
（4）生产部生产部负责产品生产和供应链管理，包括原材料采购、生产计划和物流管理。
设有生产经理、采购专员和物流专员等岗位。
IT基础设施规划
IT基础设施规划一、背景介绍IT基础设施规划是指为了支持企业的信息技术需求，合理规划和布局IT基础设施的过程。
一个完善的IT基础设施规划可以提高企业的效率、安全性和可靠性，帮助企业实现战略目标。
本文将详细介绍IT基础设施规划的目的、重要性以及规划的步骤和要点。
二、目的和重要性1. 目的：IT基础设施规划的主要目的是为了满足企业的信息技术需求，提供稳定、高效、安全的IT基础设施环境。
通过规划，可以合理分配资源，提高系统的可用性和可靠性，降低IT运营成本，提高企业的竞争力。
2. 重要性：IT基础设施规划对企业的发展和运营至关重要。
合理规划和布局IT基础设施可以提高系统的稳定性和安全性，保障企业的业务连续性。
同时，规划可以帮助企业合理分配资源，提高IT资源的利用率，降低运营成本。
另外，规划还可以提前预测和应对IT发展的趋势和挑战，为企业未来的发展奠定基础。
三、规划步骤和要点1. 确定需求：在规划IT基础设施之前，首先需要明确企业的信息技术需求。
这包括对系统性能、容量、安全性等方面的要求进行详细的分析和评估。
同时，还需要考虑企业的发展战略和业务需求，以及未来可能出现的变化和挑战。
2. 分析现状：在确定需求之后，需要对企业现有的IT基础设施进行全面的评估和分析。
这包括硬件设备、网络架构、安全措施等方面的现状分析。
通过分析现状，可以了解到企业IT基础设施的优势和不足之处，为后续的规划提供参考依据。
3. 制定规划方案：在分析现状的基础上，制定IT基础设施规划方案。
规划方案应包括系统架构设计、硬件设备选型、网络拓扑设计、安全策略等内容。
规划方案需要根据企业的需求和现状进行综合考虑，确保方案的可行性和有效性。
4. 实施规划：在制定规划方案之后，需要制定详细的实施计划，并按照计划进行规划的实施。
实施过程中需要注意项目管理和风险控制，确保规划的顺利进行。
同时，还需要与相关部门和供应商进行有效的沟通和协调，确保规划的质量和进度。
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轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色和宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。
PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是和供应商卓越织造、虎豹的纠纷。
PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其和供货商货款纠纷的症结。
这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。
但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。
丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。
二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。
当时人们把丰田车叫做垃圾车。
丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。
直到让美国市场成为自己最大的市场。
丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。
在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。
发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产和零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。
（1）上述案例都体现虚拟企业运营控制手段的失控，请问虚拟企业的运营性控制有哪些手段（5分）（2）虚拟企业的质量控制分为几个层次？（4分）（3）假如你是这两家企业的CEO, 你觉得你要用什么策略来解决上述的问题（8分）一些人认为，典型的加利福尼亚人和世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实和众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技和信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作一百个小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机制。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。
对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。
虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。
事实上，很多人都认为自己的工作可以和音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。
第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。
相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。
比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。
成千上万的顾客会来买光盘，并在他们的电脑上使用。
她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。
来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。
这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。
人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。
他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。
最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。
事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。
诸如惠普和苹果－类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。
公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。
相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。
简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。
对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。
（1）如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？（4分）（2）何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？（4分）（3）对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用？为什么？（4分）（4）对于虚拟企业的知识型员工，你觉得可以用什么样的激励管理模式？（4分）恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业和其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。
第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。
恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。
现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。
恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。
无形资产能够带动有形资产去创造价值。
刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。
刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。
首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的管理方法、理念和质量管理体系，这些企业在经过一个“痛苦”的过渡阶段以后，再按照恒源祥规范的质量管理和内部管理规范生产运作，以保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥几乎“苛刻”的标准。
刘瑞旗说，要确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：一是形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量和市场密切相关的市场观念；二是要不断完善质量管理体系，针对各企业不同的发展状况、不同产品的生产过程，制定不同的质量监控和检测方法。
恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，在新的品牌战略下，充分利用恒源祥在毛线行业的良好形象，突破行业，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。
刘瑞旗说，社会上有很多有潜力但效益不好的工厂，利用恒源祥的品牌力，可以把他们吸引到恒源祥虚拟企业当中来。
恒源祥以其已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。
“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持续成长和发展。
刘瑞旗采用下述两种作法把企业内部建设得更加柔性：一是把每个项目都作成有限责任公司，成为独立法人。
第二是让所有的高级管理层成员拥有这个企业的股份，比例大概是1／3。
而且总部不过多干涉企业“内政”，包括人事和经营管理，总部只看投资回报。
通过这种机制使社会上的经营人才、管理人才能加入恒源祥来。
一个产品是有限的，但品牌是无限的；一个企业是有限制的，但虚拟企业则是没有边界的。
恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的成长空间。
（1）虚拟企业中的核心企业在整个虚拟企业中处于什么样的地位？如何获得和保持这种地位（4分）（2）从恒源祥案例上看，虚拟企业如何选择合作伙伴？（4分）（3）你觉得恒源祥做产品系列延伸要注意什么？（4分）（4）恒源祥虚拟运作成功的关键要素是什么？（4分）答案：1.（1）运营性控制手段主要运用于虚拟企业的生产领域，主要着眼于品种、质量、成本、时间等方面保证企业对市场的高效反应。
虚拟企业的运营性控制手段有：柔性制造技术、计算机集成制造系统、质量控制等。
（5分）（2）根据成员企业之间的关联程度和虚拟企业的控制能力，虚拟企业的质量控制可以分为以下两个层次。
一是成员企业间质量监控，在纵向一体化的虚拟企业里，上下游企业间在原材料、半成品、零部件的供销交易中，由下游企业对其所采购的产品质量进行严格监控，这样就构成了虚拟企业生产系统最基础的质量控制链。
二是成员企业间的质量监理。
通过远程质量控制信息系统，在虚拟企业和各成员企业间建立有效的信息沟通和反馈渠道，虚拟企业可在网上随时下达质量要求，以图象、文本等形式输送给成员企业，成员企业要及时将质量监控的信息和质量要求执行情况反馈给虚拟企业，进行动态、实时的质量监理。