(家族企业)家族企业的职业化管理最全版

（家族企业）家族企业的职

业化管理

家族企业的职业化管理

壹．家族企业的定义和特征

关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）壹直掌有大部分的企业股份，他们和经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。”哈佛大学教授RobertG.Donnely认为：家族企业是指同壹家族至少有俩代参和这家X公司的运营管理，且且这种俩代衔接的结果使X公司的政策和家族利益和企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜则认为：当壹个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，且且直接或间接掌握企业运营时，这个企业就是家族企业。

综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷壹是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。笔者认为家族企业应该具有以下特征：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着X公司最为重要的管理权，控制着X公司的运行；（3）家长集权式管理，视企业为壹种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。

二．职业化管理特征

职业化管理是指在企业内部实行制度化管理，严格按照规则办事，法治高于人

治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成壹部运营状态良好的汽车，而不是训练成壹匹千里马。职业化管理具有以下特征：（1）管理权力中心的变化。它强调法人财产权和运营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；（2）管理的制度化和规范化。明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、运营权的分离和适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，壹揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界和责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，壹定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。

三．家族企业发展的瓶颈及引进职业经理人的必要性

家族企业发展是壹个不断成长壮大的过程，从家庭/纯家族企业到泛家族企业，泛家族企业向家族掌握临界控制权的演变，直至公众上市X公司是华人家族企业成长的主要路径。在家族企业发展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的发展起到了很大的作用。可是，随着市场经济逐步发展和经济日益全球化，在企业具备壹定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化的发展过程中，家长制管理模式局限和不足就会逐渐显现，成为制约企业发展的“瓶颈”：（1）组织内部关系复杂。由于血缘关系和亲

缘关系的切入，家族企业通常包括如下关系群：所有权人、家族成员和企业业务相关者，随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释，其内部会形成各类利益集团，使得领导者在处理各种利益关系时进退俩难，陷于被动。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难做到壹碗水端平，像处理普通员工那样壹视同仁,从而给企业的内部管理埋下隐患，造成交易成本和组织成本的加速递增；（2）创业元老居功自傲，易于满足，不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，在创业初期，企业家是凭借着果敢、善断，在抓住了数次稍纵即逝的机会后成功的。可是随着企业的发展，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这就要求企业家审时度势，科学决策，如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了，同时，也影响了决策的灵活性和敏感性；（3）任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。价值标准内外有别，难以建立外人和社会的认同感，难以吸收外部人才，而且容易造成内部人力资源的流失，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且壹家人的思维方式多少有些类似，没有壹个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业发展瓶颈的有效途径之壹。所以，实行职业化管理就势在必行：（1）能够使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的运营决策；

（2）职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，能够提高管理者和员工之间的规则共识度和行为预期，进壹步提高企业内部的协调运作效率；（3）给企业带来新的运营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；（4）职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉”（钱德勒的重要观点），企业就可望形成可持续成长的机制；（5）职业化有利于化解信任危机。家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命壹击。某种意义上来说，信任和权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你的权力越大,对你的不信任感就会越强,而在职业化管理之下的制度建设,就能够对每壹个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少壹点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。

管理大师德鲁克在《大变革时代的管理》壹书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用壹人当家的做法，而是有壹个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有壹位非家族成员”。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在和温州企业家的对话中说过，没有家族企业和家族管理，不会有温州的今天；但同样能够说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨

转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的X公司，走向现代企业的彼岸。这些都从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。

四．引进职业经理人所面临的问题

从壹见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。本文试从以下俩个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。

（1）职业经理人的角度。在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因在于：①无法适应老板的个人风格。在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知壹抓就死，却深怕壹放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。；②家庭内部非正式组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，在这样壹个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。

（2）企业家角度。企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，