第七章跨国公司的并购.pptx
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第七章 兼并收购业务71页PPT文档
⑵纵向并购 Vertical Merger 是指从事相关行业或某一 项生产活动但处于生产经营不同阶段的企业之间的兼 并。
实质：生产同一商品但处于不同生产阶段的企业并购
前向 获取原材料供应的来源
后向 保证产品销路、扩大产品形象和市场
易导致“连锁”效应
⑶混合并购 Conglomerate Merger 是指从事不 相关业务类型经营活动的企业之间的兼并。
2）敌意收购（hostile takeover） 在敌意收购方式下，收购公司致函给目标公司的 董事会，向他们表达收购的意愿，并要求目标公司 对收购报价迅速作出决定。典型的敌意收购更表现 为收购公司事先不向目标公司董事会表达收购意愿， 而是直接通过投标收购（tender offer）的方式向 目标公司的股东提出要求，收购目标公司的股票 。 3）熊抱
行业
IT 制造业 房地产 金融 能源及矿业 建筑建材 食品饮料 旅游业 连锁经营 医疗健康 综合 互联网 化学工业 农林牧渔 汽车行业 交通运输 公用事业 文化传媒
电信及增值
教育及人资 合计
案例数量
68 151 80 39 98 34 18
8 42 54 55 14 45 22 29 17 18 22
第七章 兼并收购业务
兼并与收购等公司重组活动被认为代表着一 种新型的产业力量，这种力量提高了企业劳 动生产率、盈利性和竞争力，加速了优秀企 业的发展，促使资源得到优化配置，推动了 一国生产力的增长。
作为并购、重组活动中的灵魂机构，投资银 行为企业充当财务顾问，帮助寻求并购的机 会，为并购定价，提供融资服务
企业并购是兼并与收购的简称
• 兼并（合并），是指两家或两家以上公司结合 成一家公司，具体又分为吸收合并和新设合并
实质：生产同一商品但处于不同生产阶段的企业并购
前向 获取原材料供应的来源
后向 保证产品销路、扩大产品形象和市场
易导致“连锁”效应
⑶混合并购 Conglomerate Merger 是指从事不 相关业务类型经营活动的企业之间的兼并。
2）敌意收购（hostile takeover） 在敌意收购方式下，收购公司致函给目标公司的 董事会，向他们表达收购的意愿，并要求目标公司 对收购报价迅速作出决定。典型的敌意收购更表现 为收购公司事先不向目标公司董事会表达收购意愿， 而是直接通过投标收购（tender offer）的方式向 目标公司的股东提出要求，收购目标公司的股票 。 3）熊抱
行业
IT 制造业 房地产 金融 能源及矿业 建筑建材 食品饮料 旅游业 连锁经营 医疗健康 综合 互联网 化学工业 农林牧渔 汽车行业 交通运输 公用事业 文化传媒
电信及增值
教育及人资 合计
案例数量
68 151 80 39 98 34 18
8 42 54 55 14 45 22 29 17 18 22
第七章 兼并收购业务
兼并与收购等公司重组活动被认为代表着一 种新型的产业力量，这种力量提高了企业劳 动生产率、盈利性和竞争力，加速了优秀企 业的发展，促使资源得到优化配置，推动了 一国生产力的增长。
作为并购、重组活动中的灵魂机构，投资银 行为企业充当财务顾问，帮助寻求并购的机 会，为并购定价，提供融资服务
企业并购是兼并与收购的简称
• 兼并（合并），是指两家或两家以上公司结合 成一家公司，具体又分为吸收合并和新设合并
跨国并购基础知识ppt
收购后发展
通用汽车在收购后未能很好地整合菲亚特克莱斯勒的业务和资源，导致业绩下滑和市场竞 争力下降，最终不得不在2019年将菲亚特克莱斯勒卖出。
失败案例二：阿里巴巴收购优酷土豆
收购背景
阿里巴巴为了加强自身的媒体和娱乐业务，决定收购优酷土豆。
收购过程
经过多轮竞价和谈判，阿里巴巴成功以约46亿美元的价格收购优酷土豆。
3
收购后发展
万科借助美国国际房地产投资信托公司的平台和 资源，进一步拓展了海外业务，同时也获取了更 多的海外优质资产。
失败案例一：通用汽车收购菲亚特克莱斯勒
收购背景
通用汽车为了拓展欧洲市场和加强自身的欧洲业务，决定收购菲亚特克莱斯勒。
收购过程
经过多轮竞价和谈判，通用汽车成功以约43亿美元的价格收购菲亚特克莱斯勒。
文化整合
文化整合是跨国并购成功 的关键，需来自重和融合不 同国家和地区的文化特点， 建立共同的企业文化。
04 跨国并购的策略与技巧
并购策略选择
横向并购
通过并购同行业企业，扩大市场 份额，提高市场竞争力。
纵向并购
通过并购上下游企业，实现产业 链整合，提高资源控制力。
混合并购
通过并购不同行业的企业，实现 多元化经营，降低经营风险。
详细描述
在定价过程中，需要对目标公司进行估值分析，综合考虑其现有价值和未来发展潜力。融资安排则需 根据企业自身实力和市场环境，选择合适的融资渠道和方式，以确保并购资金的充足和低成本。
交易执行与后整合
总结词
交易执行是实现跨国并购的最后阶段， 后整合则关系到并购后的企业能否顺利 运营。
VS
详细描述
在交易执行阶段，需要签署正式的并购协 议并完成相关审批手续。后整合阶段则需 注重企业文化、组织结构、业务运营等方 面的整合，以实现并购后的协同效应和可 持续发展。
通用汽车在收购后未能很好地整合菲亚特克莱斯勒的业务和资源，导致业绩下滑和市场竞 争力下降，最终不得不在2019年将菲亚特克莱斯勒卖出。
失败案例二：阿里巴巴收购优酷土豆
收购背景
阿里巴巴为了加强自身的媒体和娱乐业务，决定收购优酷土豆。
收购过程
经过多轮竞价和谈判，阿里巴巴成功以约46亿美元的价格收购优酷土豆。
3
收购后发展
万科借助美国国际房地产投资信托公司的平台和 资源，进一步拓展了海外业务，同时也获取了更 多的海外优质资产。
失败案例一：通用汽车收购菲亚特克莱斯勒
收购背景
通用汽车为了拓展欧洲市场和加强自身的欧洲业务，决定收购菲亚特克莱斯勒。
收购过程
经过多轮竞价和谈判，通用汽车成功以约43亿美元的价格收购菲亚特克莱斯勒。
文化整合
文化整合是跨国并购成功 的关键，需来自重和融合不 同国家和地区的文化特点， 建立共同的企业文化。
04 跨国并购的策略与技巧
并购策略选择
横向并购
通过并购同行业企业，扩大市场 份额，提高市场竞争力。
纵向并购
通过并购上下游企业，实现产业 链整合，提高资源控制力。
混合并购
通过并购不同行业的企业，实现 多元化经营，降低经营风险。
详细描述
在定价过程中，需要对目标公司进行估值分析，综合考虑其现有价值和未来发展潜力。融资安排则需 根据企业自身实力和市场环境，选择合适的融资渠道和方式，以确保并购资金的充足和低成本。
交易执行与后整合
总结词
交易执行是实现跨国并购的最后阶段， 后整合则关系到并购后的企业能否顺利 运营。
VS
详细描述
在交易执行阶段，需要签署正式的并购协 议并完成相关审批手续。后整合阶段则需 注重企业文化、组织结构、业务运营等方 面的整合，以实现并购后的协同效应和可 持续发展。
跨国公司并购2
商，但海外市场份额很低） ✓ 获得了IBM的高价值品牌（根据协议可继续使用IBM的PC品牌5年） ✓ 获得IBM在PC方面的先进技术（尤其是商用机、笔记本等高端产品） ✓ 获得IBM的全球生产网络和销售网络 ✓ 与IBM结成了紧密的战略伙伴关系（IBM将拥有联想19％的股份，成为
联想第二大股东）
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跨国公司并购2
• 恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科
•
美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle
Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣
布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约
103亿美元)的价格签署了最终并购协议。
•
跨国公司并购2
•
（三）按并购的支付方式划分
1．现金并购：以现金（包括票据）作为支付方式进行的并购。 2．股票互换并购：以股票作为并购的支付方式，并购方增发新
股换取被并购企业的旧股。 3．债券互换并购：增加发行并购公司的债券，用以替代被并购
公司的债券，使被并购公司的债务转换到并购公司。
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跨国公司并购2
• 兼并与收购的区别
•2. 跨国收购：外国企业收购一家或一家以上的当地企业或外 国子公司的资产或股票，从而获得居于控股地位的交易行为。 • 全面收购100% 、多数股权收购51%-99% 、对等股权收购 50%和少数股权收购10%-40%四种。UNCTAD WIR2000: 跨国收购 是跨国并购的主导形式，跨国合并所占比重不到3%，以至跨国 并购基本上就是指跨国收购。。
• 三、交易动机分析
• 1. 双方战略转型的契合
•
联想第二大股东）
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跨国公司并购2
• 恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科
•
美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle
Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣
布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约
103亿美元)的价格签署了最终并购协议。
•
跨国公司并购2
•
（三）按并购的支付方式划分
1．现金并购：以现金（包括票据）作为支付方式进行的并购。 2．股票互换并购：以股票作为并购的支付方式，并购方增发新
股换取被并购企业的旧股。 3．债券互换并购：增加发行并购公司的债券，用以替代被并购
公司的债券，使被并购公司的债务转换到并购公司。
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跨国公司并购2
• 兼并与收购的区别
•2. 跨国收购：外国企业收购一家或一家以上的当地企业或外 国子公司的资产或股票，从而获得居于控股地位的交易行为。 • 全面收购100% 、多数股权收购51%-99% 、对等股权收购 50%和少数股权收购10%-40%四种。UNCTAD WIR2000: 跨国收购 是跨国并购的主导形式，跨国合并所占比重不到3%，以至跨国 并购基本上就是指跨国收购。。
• 三、交易动机分析
• 1. 双方战略转型的契合
•
跨国公司兼并收购与战略联盟课件
强市场势力。
纵向并购
在同一行业上下游之间进行的并购 ，目的是实现产业链整合，降低交 易成本，提高协同效应。
混合并购
在不同行业之间进行的并购，目的 是实现多元化经营，降低行业风险 ，寻求新的增长点。
跨国并购中的文化差异管理
文化评估
文化整合策略
在并购前对双方企业的文化进行详细评估 ，包括价值观、管理方式、沟通方式等方 面。
提升创新能力
战略联盟有助于企业间开展技术创新合作，共同研发新产品、新技 术，提升企业整体创新能力。
兼并收购与战略联盟对企业绩效的影响
1 2 3
规模经济效应
兼并收购与战略联盟可以使企业实现规模经济， 降低生产成本，提高企业盈利能力。
协同效应
兼并收购与战略联盟可以产生协同效应，实现企 业间优势互补，提升企业整体运营效率和市场竞 争力。
通过跨国兼并收购，企业能够迅 速进入国际市场，扩大品牌影响
力，实现全球化战略布局。
战略联盟与企业竞争优势
资源共享
战略联盟可以实现企业间的资源共享，包括技术、市场、品牌等 ，降低企业运营成本，提高资源利用效率。
风险共担
联盟企业可以共同应对市场风险、技术风险和政策风险，降低企业 运营的不确定性，提升企业稳健发展能力。
• 经验总结与改进：在实施过程中，不断总结经验教训，对策略进行持续优化和 改进，提高企业的市场竞争力和适应能力。同时，将实践经验与案例分析相结 合，形成企业自身的战略智库，为未来发展提供有力支持。
THANKS
感谢观看
风险共担：企业可以共同承担市场风险、技术风险等，降低单个企业的 风险。
战略联盟的优势与风险
• 提升竞争力：通过合作，企业可以提升整体竞争 力，开拓新市场。
纵向并购
在同一行业上下游之间进行的并购 ，目的是实现产业链整合，降低交 易成本，提高协同效应。
混合并购
在不同行业之间进行的并购，目的 是实现多元化经营，降低行业风险 ，寻求新的增长点。
跨国并购中的文化差异管理
文化评估
文化整合策略
在并购前对双方企业的文化进行详细评估 ，包括价值观、管理方式、沟通方式等方 面。
提升创新能力
战略联盟有助于企业间开展技术创新合作，共同研发新产品、新技 术，提升企业整体创新能力。
兼并收购与战略联盟对企业绩效的影响
1 2 3
规模经济效应
兼并收购与战略联盟可以使企业实现规模经济， 降低生产成本，提高企业盈利能力。
协同效应
兼并收购与战略联盟可以产生协同效应，实现企 业间优势互补，提升企业整体运营效率和市场竞 争力。
通过跨国兼并收购，企业能够迅 速进入国际市场，扩大品牌影响
力，实现全球化战略布局。
战略联盟与企业竞争优势
资源共享
战略联盟可以实现企业间的资源共享，包括技术、市场、品牌等 ，降低企业运营成本，提高资源利用效率。
风险共担
联盟企业可以共同应对市场风险、技术风险和政策风险，降低企业 运营的不确定性，提升企业稳健发展能力。
• 经验总结与改进：在实施过程中，不断总结经验教训，对策略进行持续优化和 改进，提高企业的市场竞争力和适应能力。同时，将实践经验与案例分析相结 合，形成企业自身的战略智库，为未来发展提供有力支持。
THANKS
感谢观看
风险共担：企业可以共同承担市场风险、技术风险等，降低单个企业的 风险。
战略联盟的优势与风险
• 提升竞争力：通过合作，企业可以提升整体竞争 力，开拓新市场。
最新国际企业管理精品课件第七章 国际企业的跨国兼并
– 兼并
• 一个或一个以上的公司为经营发展的需要并入另 一个存续公司的法律行为
– 方式：
• • • • • 购买式兼并 承担债务式兼并 折股式兼并 三角式兼并 反转三角式兼并
– 收购
• 公司以现金、债券或股票购买另一家公司的部分或全部资产 或股票，以取得对该公司资产控制权的法律行为。
– 类型：
• • • • • 从收购者的态度（友好式收购、敌意式收购） 从收购的内容看（资产收购、股票收购） 从购买者的动机看（善意收购、恶意收购） 从购买是否成为法律义务（自愿收购、强制收购） 从收购后经营资源是否转移的角度看（继承型收购、转移型 收购） • 从收购的股权多少看（部分股权收购、全部股权收购） • 从收购所涉及的行业看（横行收购、纵向收购、多元收购）
– 收购与兼并的区别
7.1.2 西方国际企业跨国兼并的发展
• 第一次
– 时间：1898~1902 – 特点：1.企业多采用横向兼并、2.动机是扩展规模， 增强竞争实力，提高垄断水平、3.银行业、投资业 开始介入兼并
• 第二次
– 时间：1919~1930 – 特点：1.企业加强在销售、原材料生产、技术开发 领域的垄断，纵向兼并，2.兼并的手法更加隐蔽， 3.90%通过收购完成
• 7.2.2“杠杆收购”的特点 – 1.收购企业的自有资本极少 – 2.企业经营风险高
• 高利息的风险 • 经营的风险
– 3.收购规模逐渐增大 – 4.目标企业多为经营业绩较佳的公司
• 7.2.3“杠杆收购”迅速兴起的原因 – 宏观方面的原因
• 对世界经济前景保持乐观 • 国际金融市场的运作日趋完善 • 西方各国的税收政策鼓励“杠杆收购”
• 7.1.3国际企业跨国兼并的作用 – 能节省投资时间，迅速进入东道国市场 – 能利用被兼并企业的商标，节省巨额的市场 开发费用 – 迅速扩大产品类别 – 能够有效地利用被兼并企业原有的管理制度 和管理人员 – 可利用被兼并企业是生产技术 – 拥有更多的市场份额，减轻竞争的压力 – 有时可廉价购买到企业资产
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
如何理解跨国公司战略与策略两者之间 是全局与局部、长远利益与当前局部利益 的关系。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
ຫໍສະໝຸດ 二、跨国公司全球战略的制定
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
跨国并购的本质与动因PPT课件( 20页)
9
跨国并购动因
获取战略性资源 提升市场势力 扩张规模，实现规模经济 获取财务协同效应 目标企业价值被低估
Q比例=市场价 值/重置成本
2019/5/30
10
跨国并购过程管理
第一阶段：前期准备阶段
明确并购战略 对潜在并购对象进行初步调查 选择并购对象
第二阶段：并购阶段
隐默性
无形资源优 势双向转移
适配性
B国企业[并购目标公 司]的无形资源优势： 品牌、核心技术、国 际市场知识、本土化 分销体系等
并购后期整合
无形资源协同效应：
·技术扩散效应 ·品牌扩张效应 ·供应链整合效应 ·管理协同效应等
并购后期整合
图1 基于无形资源优势转移的跨国并购战略分析框架
2019/5/30
2019/5/30
14
跨国并购中的品牌资源整合
跨国并购
收购
是
是否利用其
否
树立 自主
品牌资源
品牌
租赁
统一 品牌
本土化 品牌
2019/5/30
15
在做出战略决策时应考虑哪些因素？
并购双方品牌的国际市场影响力 自身资源对名牌的支撑能力 双方企业文化及其源文化的差异大小 双方品牌定位的一致性
• 委托生产 • 国际工程承包 • 特许经营
• 独资新建 • 国际合资公司 • 跨国并购
2019/5/30
2
间接出口 直接出口 许可交易 特许经营 国际合资公司 跨国并购
小
对 外 投 资 额
承 担 风 险
潜控 在制 收力 益
大
2019/5/30
3
对外直接投资方式
国内企业跨国并购25页PPT
国内企业跨国并购
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
25
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
25