职等职级划分制度
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控规定一、目的为完善干部及有关员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为干部及有关员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管控规定.二、适用范围公司全体干部及有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类.公司的岗位序列分为两大类：管控序列（M）,专业序列（P）.1.管控序列（Management 简称M类）：适用于从事管控工作,具有有关人员管控权限（不包括师徒关系、业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位.（二）职等1．定义：指针对干部及有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分.2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至（三）职级1.定义：指针对同1职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分.2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA）,A级最3.定级：新入职有关人员的职级1般定C,个别优秀有关人员可达B,原则上不定A. （四）职级升降1. 271评选2.2 评选方法见绩效考核方案.2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A 方可进行下1职等,且新职等C起步；特殊情况1次晋升职级不得超过3级.2.2晋升准入资格：即干部及有关员工必须是当期271评选中“2”类干部及有关员工,且上1周期非“1”类干部及有关员工；上1周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成,价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格.2.4晋升周期：每年10月份1次.3. 降级3.1降级规则：干部及有关员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况.3.2降级周期：无固定周期.（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为.正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪.转正调薪是指新入职干部及有关员工自《转正申请》审核批示通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式干部及有关员工的同等福利；异动调薪是指由于干部及有关员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于干部及有关员工职务提升引起的薪资调整.2. 调整方案：采用年度加薪和期权管控结合的方法方式.2.2期权管控：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的干部及有关员工,确保其较长的服务期.2.2.1发放前提：年度经营计划目标达成率>100%2.2.2期权总池：2%2.2.3适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的干部及有关员工；BAND4及以下且司龄满4年的干部及有关员工；新入职授予BAND9及以上的干部及有关员工2.2.4分配规则：干部及有关员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数四、合约生效之日本规定自2015年11月起合约生效.五、附则本规定最终解释权归5洲行人力资源中心所有.。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据,制定此管理规定。
适用范围公司全体员工定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1.定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
BAND1 至BAND12。
职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
级 2.A）,个职级（3外，每个职等下设、、划分：除BAND1BAND11BAND12CBA C级中间，B最高，级最低。
职级对应的薪酬如下：。
A，原则上不定BC定级：新入职人员的职级一般定 3.,个别优秀人员可达（四）职级升降2711. 评选 2.1 评选规则3评选方法见绩效考核方案。
2.22.晋升逐级晋升；职级达到2.1 、C晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按、BA A 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
C方可进行下一职等，且新职等”1 “且上一周期非类员工，” 2 “评选中271即员工必须是当期晋升准入资格： 2.2类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
晋升评估标准2.31至少培养出同岗位排名前无群体性离职2BAND9 无 2Y 本科 0.5Y 20%人接班人/2Y 无2 0.5Y 本科/BAND102.4 10晋升周期：每年月份一次。
3.降级3.1 的“其他公司”类，触及公司红线及1271降级规则：员工未达成考核指标，被评选为规定的情况。
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
个人收集整理-ZQ岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、 目地为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定.二、 适用范围公司全体员工三、 定义与内容（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近地岗位进行分类.公司地岗位序列分为两大类： 管理序列（），专业序列（）.b5E2R。
1. 管理序列（ 简称类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒 关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务地岗位.p1Ean。
2. 专业序列（ 简称类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、 信息技术服务工作等岗位.（二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行地划分. 2． 划分：序列和序列职等以划分，共等，由低到高分别为至.职等职级图职等分级 岗位级别职务等级管理序列 职称决策层总经理 副总经理专业序列职务等级职称1/8高层管理 中层管理个人收集整理-ZQ高级一级中心总监（分公司 总经理）一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理主管基层.职等薪酬带宽薪酬带宽序列职级薪酬总经理以上副总经理高级一级中心总监 （分公司总经理）一级中心总监高级部门经理中级部门经理初级部门经理主管薪酬带宽2/8首席专家 资深专家 高级专家专家 高级专员专员 助理 实习生带宽个人收集整理-ZQ序列职级薪酬带宽首席专家资深专家高级专家 专家高级专员专员 助理实习生（三） 职级1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行地划分. 2. 划分：除、、外，每个职等下设个职级（），级最高，级中间，级最低.职级对应地薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列 职级薪酬带宽 等级 对应薪酬总经理以上以上副总经理高级一级中心总 监（分公司总经3/8理）个人收集整理-ZQ一级中心总监 序列 职级高级部门经理首席专家中级部门经理档资深专家初级部门经理档高级专家主管专家高级专员专员助理 4/8个人收集整理-ZQ实习生3. 定级：新入职人员地职级一般定，个别优秀人员可达，原则上不定. （四）职级升降. 评选 评选规则能力分级人数比例定义说明职级优秀超出该职位要求，具备 胜任下一职位地潜力胜任完全胜任该职位一般胜任 差具备胜任该职位地潜 力，但需要通过阶段性 地工作实践和能力提升才能完全胜任评选方法见绩效考核方案.. 晋升晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按、、逐级晋升；职级达到方可进行 下一职等，且新职等起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.DXDiT。
职等职级职位体系表
职等职级制度
第一章总则第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。
第二条公司实行浮动的职等职级制度。
第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。
其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。
第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。
各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。
第八条职等表第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。
上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。
可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。
各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。
第十四条因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。
第四章附则第十五条本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。
逐步完善。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目得为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展与薪资定级提供依据,特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质就是针对岗位性质与要求相近得岗位进行分类.公司得岗位序列分为两大类：管理序列(Ｍ),专业序列(P).1.管理序列（Ｍanagｅmｅnt 简称Ｍ类)：适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务得岗位.2.专业序列（Prｏｆessioｎal 简称Ｐ类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验与技能多寡等能力差异而进行得划分.2．划分：M序列与P序列职等以ＢAND划分，共12等,由低到高分别为BAND1至BAＮD１2。
4、职等薪酬带宽（三）职级1.定义:指针对同一职等下从事业务广度与深度等级而进行得划分。
2.划分：除BAＮD１、BAND1１、ＢAND1２外,每个职等下设3个职级（ＣBA),A级最高,B级中间,C级最低。
职级对应得薪酬如下：3.定级:新入职人员得职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。
（四）职级升降１、271评选2、1评选规则2、２评选方法见绩效考核方案。
2、晋升2、1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、Ｂ、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.２、2晋升准入资格:即员工必须就是当期２7１评选中“２”类员工,且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。
２、3晋升评估标准2、4晋升周期:每年10月份一次。
３、降级3、1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271得“1"类,触及公司红线及其她公司规定得情况。
3、２降级周期:无固定周期。
公司职级职等薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司职级职等体系，完善薪酬管理制度，激励员工积极进取，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工及临时员工。
第三条本制度遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则，以促进公司持续发展。
第二章职级职等体系第四条公司职级职等体系分为管理序列（M）和专业序列（P）两大类。
第五条管理序列（M）适用于从事管理工作，具有人员管理权限的岗位，包括决策层、高层管理、中层管理、基层管理。
第六条专业序列（P）适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务等岗位。
第七条职等划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
第三章薪酬管理第八条薪酬由基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴等构成。
第九条基本工资：根据员工职务、资历、学历、技能等因素确定，占薪酬总额的40%。
第十条岗位工资：根据岗位职责、技能要求、工作性质等因素确定，占薪酬总额的30%。
第十一条技能工资：根据员工专业技能水平、工作表现等因素确定，占薪酬总额的10%。
第十二条职务津贴：根据员工职务级别确定，占薪酬总额的5%。
第十三条工龄工资：根据员工在公司的工作年限确定，占薪酬总额的5%。
第十四条住房补贴、误餐补贴、交通补贴等福利待遇，根据公司实际情况和员工需求确定。
第四章薪酬调整第十五条薪酬调整分为年度调整和晋升调整。
第十六条年度调整：根据公司经营状况、市场行情、物价水平等因素，每年对薪酬进行调整。
第十七条晋升调整：员工晋升职级或职等时，薪酬按照新职级或职等标准进行调整。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部负责解释。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十条本制度如有未尽事宜，由公司另行规定。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
创作编号：BG7531400019813488897SX创作者：别如克*岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定细则版
岗位序列职等职级和薪酬管理规定细则版1. 引言本文档旨在制定岗位序列职等职级和薪酬管理规定细则，以便为组织内部的人员职级和薪酬的管理提供指导和标准。
2. 职等职级规定2.1 职等和职级的定义和区分：- 职等是根据岗位的要求和对员工能力水平的要求，进行系统划分的等级。
- 职级是根据员工在职能力和工作表现的综合评估结果，确定的等级。
- 岗位的职等和员工的职级不一定完全对应，根据员工的能力和业务要求可以进行适当调整。
2.2 职等职级的设置：- 职等和职级应根据组织的需求、岗位的功能、工作内容和要求等因素进行设置。
- 职等和职级的设置应具有科学性、合理性和公平性，确保员工在适应发展的同时有明确的晋升通道。
2.3 职等职级的晋升和调整：- 员工的晋升和调整应基于其工作表现、能力发展和业务需求，按照一定的程序和标准进行评估和决策。
- 晋升和调整的依据可以包括工作绩效评估、能力提升情况、工龄、业务需求等。
3. 薪酬管理规定3.1 薪酬结构的设计：- 薪酬结构应合理、公平、激励和可持续，能够吸引和留住优秀的人才。
- 薪酬结构应根据职等职级进行设置，不同职等职级的员工应有相应的薪酬水平。
3.2 薪酬的确定和调整：- 薪酬的确定和调整应根据员工的职等职级、工作表现和市场薪酬水平等因素进行评估。
- 薪酬的调整应考虑员工的工作成果、能力发展和组织的薪酬预算等因素，确保合理和公正。
4. 实施和监督4.1 实施过程：- 组织应制定详细的实施方案，明确相关职能部门的责任和权限，确保规定的有效执行。
- 实施过程中应建立相应的沟通和反馈机制，及时解决员工的疑问和问题。
4.2 监督和评估：- 组织应建立薪酬管理的监督和评估机制，确保规定的有效性和合理性。
- 监督和评估的依据可以包括员工满意度调研、薪酬数据的分析和市场薪酬的比较等。
5. 总结本文档制定了岗位序列职等职级和薪酬管理规定细则，为组织内部的人员职级和薪酬的管理提供了基本指导和标准。
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职等职级划分制度
职等职级划分制度是一种企业内部的职务分类管理制度，用于对企业
员工的职务进行统一的划分和管理。
该制度能够帮助企业清晰地了解各个
职位的职责和要求，设置明确的晋升渠道，提供公平公正的薪酬和福利待遇，促进员工的积极性和发展潜力的挖掘。
本文将分析职等职级划分制度
的基本原理和运作机制，并探讨其在实际运用中的优缺点。
职等职级划分制度的基本原理是根据员工的工作内容、职责和业绩来
进行分类和划分。
通常，职等是根据员工的岗位职责和要求来进行分类，
分为若干等级，如初级、中级、高级等。
而职级则是根据员工的工作表现
和能力来进行评估和划分，分为若干级别，如一级、二级、三级等。
职等
职级划分制度的运作机制主要包括以下几个方面：
1.职务分类：企业需对各个职位进行明确的职务分类，确定每个职位
的工作内容、职责和要求。
职务分类的目的是为了让员工清楚地了解自己
的工作职责，以及晋升的路径和要求。
2.能力评估：企业可以通过工作表现评估、培训成果评估、绩效评估
等多种手段对员工的能力进行评估。
这些评估结果将作为职级划分的依据，帮助企业了解员工的实际能力水平和发展潜力。
3.职位晋升：职等职级划分制度为员工提供了明确的晋升渠道。
在评
估员工的能力和工作表现之后，企业可以根据晋升条件和要求，对员工进
行职位的晋升。
这样不仅能够激励员工的积极性，还能及时发现和利用员
工的潜力。
4.薪酬和福利待遇：职等职级划分制度也为薪酬和福利待遇的管理提供了依据。
晋升到不同职位的员工将享受不同的薪酬待遇和福利待遇。
这样能够体现员工的工作价值，提高员工的工作满意度和认同感。
1.清晰明了：职等职级划分制度能够对员工职务进行明确的划分，让员工了解自己的工作职责和晋升渠道。
同时，员工也能够更好地了解自己在企业中的地位和发展空间。
2.公平公正：该制度可以为员工提供公平公正的晋升机会。
员工的能力和工作表现是评估晋升的唯一标准，而非其他不公平的因素。
这样能够激励员工的积极性，提高企业的凝聚力和竞争力。
3.透明度高：职等职级划分制度的工作内容、评估标准和晋升条件等都是公开透明的，员工能够清楚地了解自己的发展方向和晋升要求。
这样有利于员工的个人职业规划和发展计划的制定。
然而，职等职级划分制度也存在一些缺点和挑战：
1.划分标准：职等职级划分制度的划分标准可能存在主观性和不确定性。
员工的能力和工作表现在不同的评估人员和评估时间下可能会有不同的结果，导致评估不准确。
2.刚性约束：职等职级划分制度可能会给员工的工作发展带来一定的刚性约束。
一些员工可能因为背景、资历等原因无法晋升到更高的职位，从而影响其工作积极性和发展动力。
综上所述，职等职级划分制度是一种有助于企业内部职务分类和管理的制度。
它能够帮助企业了解员工的工作能力和发展潜力，提供晋升渠道和公平公正的薪酬待遇。
然而，制度的划分标准和刚性约束可能会对员工的个人发展造成一定的限制。
因此，在应用过程中，企业需根据自身情况
和员工需求进行适当的调整和改进，以实现制度与员工个人发展目标的最佳匹配。