物流案例与分析

物流案例与分析：

1）九州通集团发展战略市场分析

历史环境-----三级分销期，市场进入期，高速发展期。从以前的政企分开进入者急剧增加，

药品批发企业数目曾经达到上万家，集聚的竞争导致行业的毛利润持续下降。由目标市场我们可以确定消费者群体----个人，单体药店，社区服务站，地方中小型医院，他们都有一个

人特点就是需求量小，需求次数多。可以分析出个人购买的影响因素有以下几个方面：

广告媒体医院医生药店店主报销状况

市场细分与目标市场的选择：由于医院暂时被排除在九州通公司的业务范围之外，因此，九州通在医药商店中选择了做第三终端和批发商这样的细分市场

同时九州通也采取了加盟连锁的方式，目标是单体药店，因为单体药店具有经营灵活，效率高，易于操作，方便监控等特点

核心竞争力：九州通的人才使用能力：不单追求高学历话，不搞人才的浪费，而是做到人尽

其才

企业竞争有事的来源之一是低成本优势，如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于

对手，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以以模仿和复

制的，则其低成本优势就会持久，如果企业向卖方提供可以的价格水平以使其低成本优势不

为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。

低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均

水平的效益，如果不能持久的改善企业的相对成本低位，那么企业只能保持成本等价或成本

近视。企业也要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济，学习能力，生产能力利用模式，联系相互关系·整合·时机选择·自主政策·地理位

置·机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种生产经营活动的成本，因此保持对成本其主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势

2)7_11便利店是现金全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7取得的辉煌成就，除了其先进的经营方式与其独特的品牌营销外，支撑其快速发展的另一个重要因素就是

强大的后方物流支持。7以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策

略之一，7建立了实现先进高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。保证了实现其特

有的3个目标，首先，只有在7能够买到的独特商品，其次，刚制作的新鲜商品，最后，零

缺货，即令顾客永不失望的供货。另外，7通过是是建立公共配送中心这种策略，令7总部能充分了解商品销售，在途和库存的信息。使7逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁价格竞争日渐犀利的情况下，7通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间，

同时也为7实现了不同温度带物流战略，物流差异化战略等其他物流战略铺平了道路。

通过这个案例，我们可以知道7成功核心所在，降低物流配送成本，提高物流整体效益，打

造持续竞争优势，构造出独特的物流体系

2）德国邮政运用疯狂并购的扩张战略，同一品牌的扩张战略，抢先进入的扩张战略，加上技巧娴熟的整合，用了短短十余年时间打造了今天时间上最大的物流集团。德国邮政在

并购过程中，并非只要求数量规模，更注重质量。正如崇文礼所言，德国并购企业的有

两个标准，一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻

合，二是被所收购企业的投资回报率应当高于15%。也就是说，德国邮政已经开始考虑采取怎样的投资结构来降低投资的风险，采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价，这对于我们的企业有较大的借鉴意义。从这个角度讲，我们要为迈出第一步的中海

喝彩

3）中远物流为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营人转变”战

略的目标调整，采取了以下举措；1调整战略方针，实现传统远洋运输向现代化物流转

变2建立健全机构，加强服务网站体系建设，3大力拓展现代物流服务，开展物流增值物流服务4加强我物流管理树立中远物流品牌5建立公共信息平台，开发个性化物流信息系统，完善现代化物流应用系统6建立激励机制，加强队伍建设

中远物流为厦华三宝电脑，可乐百事，本溪钢铁，上海通用汽车等客户提供了物流信息服务，

这样做可以实现双赢，可以I优势互补资源共享

4）自觉融入全球供应链竞争对直接投资和全球化并购两种。并购可以更快的进入国际市场，但存在风险。宝钢绝大多数依靠进口，占中国整个进口量的1/5宝钢开始考虑办矿，以80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，主要为当地汽车工业服务，将供应链向更高端汽

车零部件领域延伸

在洋为中用的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还要对参照国的经济往来，消费者偏好，物流基础设施，销售通路的构筑，信息系统及技术发展走向有所了解各国之间的文化差

异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰。让适应市场规则者存留

5）宜家在推行成本管理方面有着独特的做法，它将成本领先战略和差异化战略有机结合，从而赢得在市场上的竞争优势。宜家以“生活，从家开始”为口号，坚持低价格，多品

牌，高质量，美观实用的经营管理，不断发展壮大。宜家成功的秘诀在于：从高度出发，进行战略成本管理，从而保持公司的长久竞争力：宜家在价值链管理方面，进行了有益

的探索，从研发设计，供应链管理到物流管理，在每一个环节都有所创新，使价值增值

活动更加有效。而且节约了成本

当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格，高品质等方面的要求，

从战略角度降低了成本。宜家把全球进20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海路空的

交通要道。我们不想花钱运空气。通过采用平板包装，降低了家具在储运过程中的损坏率

6)大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。中信的整车现代化物流发展战略就是通过布网取得竞争权，而后通过运作来获得市场认可取得订单，再以联盟方式整合运力，兑现订单。按照这种模式发展，中心未来应该有来那个条路径

可以走:一是通过收购等方式获得运力，把其完全纳入自身体系，从而实现做大，成为纯第

三方企业，二是提高对社会运力的控制能力，自己则可以逐步撤出运力，向第四方过度，其中，前一种模式较为类似于银行等服务业，主要依靠规模效应“薄利多销”；后一种模式较为类似于零售加盟业，主要依靠强大的品牌运作能力与资源管理控能力来获得利润

7）三种在中国市场并存的采购现象，直接反映出不同的市场机制和管理模式下，企业变革

需要面对的一些现实问题，但从另一个角度上看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中

的重要地位已经被绝大多数企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革

命性的挑战。

从不同的采购现象背后，可以看到采购理念在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落后理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层管理人员具备解决系统设计

问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题同时必须发现问题的能力和正确理解

问题的能力，从这个角度上讲，是否以人为本，已经成为采购进入中国市场所必须解决的重

大课题

8）日本卡斯美根据当地的消费水平，消费习惯确定商品分类表。通常的做法就是按照使用

者的用途或TPOS设定商品分类。日本卡斯美根据当地实际编织出的商品分类表推行标准化

的内容之一，一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析

设计出来的货架成列图案称为陈列管理表。陈列面管理表格规定陈列格式，用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量，规定了每一种商品的售价。陈列位置，排

面数及陈列量。使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，

是整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节变动修正及新品的增列，滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。在日本厂商推出新品有固定的日期，一般是春秋两季各一次。每

年年初日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新产品就会索取资料。再导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员

在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行

试销一星期。如卖矿较好可引进。当新产品引进是必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目

就会越来越多。而陈列面越来越少，销售额就会下降。淘汰老产品德标准主要是依据销售额。

采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表，商品销售额排序，商品销售量排序，ABC 分析，部门管理表等资料，能够非常精确的淘汰掉那些卖矿差的品目

约翰迪尔公司：这个评价小组需要一个约翰迪尔公司有长期关系的供应商，这个供应商在许多方面都做得很出色，但是也有几个方面是评审小组中4位成员都比较忧虑的地方，大家的一致意见就是要对complex parts德评审更加仔细和全面，并尽快向他们德项目经理提交一

份报告。追求卓越项目（ACHIEVEING EXCELLENCE PROGRAM ,AEP）是一个动态的供应管理战略，旨在为约翰尔公司和他的供应商带来面对客户的竞争优势。供应商效绩认可是约翰尔公司AEP的一部分。AEP通过供应商评估程序，提高沟通，信任，合作和持

续改进努力建设与供应商的长期合作关系。供应商评估有约翰迪尔公司的小组成员从5个方面进行评估。小组成员分别来自供应管理，运营，质量工程和产品开发部门。这五个部门分

别是质量运送成本管理，持续周期，和技术支持

百乐居隶属于世界500强企业之一的英国最大的非食品专业零售投资集团—翠丰集团，百乐居瞄准海外市场，不断扩大在全球的发展范围，至2003年底，已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，至2009年底，百乐居在中国内地开设了43家分店，并在当地消费者心目中树立起领先，可靠地品牌形象

百乐居作为欧洲第一，世界第三地家居装饰建材连锁企业，树立一站并购地全新装潢理念，

秉承我们地专业服务，总能超越你的期望的宗旨。为客户提供全心全意的服务，拥有先进的全球采购体系和先进的流通手段，以及成功的运营模式。从以物流分离货取源头仓店合一为

特征的仓储式经营，到严格规范的供应商和品质管理。从产品的全球化批量采购，到自有品牌商品的不断推陈出新，百乐居之所以能做到低价，依赖于他层次分明的采购体系，百乐居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球化采购，分布在全球多个国家和地区。其次是全国网络，百乐居在中国已经有43家店，华南以深圳为中心，华东以上海以上海为中心，华

北以北京为中心。这些地方都非常接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百乐居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百乐居把每个城市建立的采购网络逐渐培

养成全国的网络。在纳入百乐居的全球网络。百乐居的经营策略集中了沃尔玛的低价采购和

麦当劳的多区规模优势