“中国种业50强,个个都不强!”

前天，中国种业著名营销策划专家张亚兵主讲“中国种业第一课”

“中国种业50强，个个都不强！”

农村财富大讲堂

自2000年《种子法》实施以来，中国种业市场日益繁荣，种业界也分出了所谓的种业“大企业”和中小型企业，种业界一片欢呼之声。

随着种业市场的不断发展，种业企业间的整合并购已是大势所趋，这也是业内人士的共识。但种业市场呈现出来的现实却并非如此。

一方面，中国的种业“大企业”，其发展似乎又陷入新一轮的困境之中；另一方面，中小型企业又遇到不可突破的发展瓶颈问题，种业市场现状堪忧。此外，中国种业市场自身营销链的上游和下游终端仍在以裂变式的速度在增生，这和整合并购的大趋势正好相悖。

面对困境，种业企业的出路在哪里？面对现实和趋势的矛盾，种业企业该如何应对？在由南方农村报、广东蔬菜产业协会和广州种子商会共同主办的“中国种业第一课走进广东”大讲堂上，中国种业著名营销策划专家张亚兵认为，适应是种业企业生存发展之本。种业企业要适应变化了的市场结构，种业经理人要适应变化了的企业发展战略，只有做到适应，种业企业才能够生存与发展。

■种业发展现状

中国种业界所谓的“大企业”，其实都没有在市场上确立真正的领导地位，实际上折射出中国众多企业在自身发展的过程中，已遇到了管理瓶颈

近年来，种业行业里面竞争实体的数量在急剧增加，由过去2700家公司，发展到目前的16万家；种业市场的容量也在急剧上升，由过去的210亿元，发展到现在的近300亿元；每年包括国审和地方审定的品种近1000个投放市场。

张亚兵认为，中国种业貌似“繁荣”的背后，其实折射出种业发展面临的严峻问题。审定品种如此之多，并不是因为中国的育种能力大幅度提升，根本原因是由于中国的品种审定制度存在着严重的缺陷，国外一个品种审定需要经过两个环节，第一个叫DUS测验，第二个叫VCU测定，而中国省略了DUS这一重要环节，从而导致市场上“新瓶装老酒、老瓶装新酒”，借壳、买壳等现象频繁出现。

当前，中国众多大型种业企业在发展的过程中陷入了新一轮发展困境，中小型种业企业遇到了自身发展难以突破的瓶颈，销售业绩徘徊不前，这使很多种业经理人感到深深的困惑。张亚兵认为，这背后实际上折射出中国众多企业在自身发展的过程中，已经遇到了管理瓶颈。

他认为，中国种业50强，其实个个都不强。2003年农业部开始在全国评定种业50强，去年重新评比，三年过去，公布的数据显示，在这50强里面，有将近27家种业50强企业被淘汰出局，还有23家仍然保持在50强名单里面，但排序也发生了很大变化。由此可以看出，中国种业界所谓的“大企业”其实都没有在市场上确立真正的领导地位。

当前，种业界出现了有史以来最大的现金流危机。张亚兵一针见血地指出，正是这些还没有真正成长起来的“大企业”的种业经理人自身的成长理念出现了偏差，总希望短期内迅速做大做强，盲目进行市场扩张，导致种业行业出现了严重的产能过剩，进而引发了种子行业有史以来最严重的现金流危机。

这种危机充分地体现在种业的供应链上。围绕种子产品分销有各个法人实体所组成的链条，这个链条的核心成员是生产销售型种业企业，上游是省级生产基地种业企业，下游是县级分销商和乡镇分销商以及广大农户，它们共同构成这个链条。生产销售型种业企业的成长理念出现偏差，盲目生产，出现大量的退货现象，将企业有限资金压在存货上，压力很大。

在不能获得银行贷款的情况下，生产销售型种业企业只能把现金流的压力转嫁给各个渠道，第一转嫁给县级分销商，于是整个市场呈现出退货不退款、返利不兑现、结转下一年清算等现象。同时，县级分销商对其下游——乡镇终端商要进行赊销，所以县级分销商这个层面的压力非常大。

张亚兵说，在当前种业发展面临如此困境之下，引领中国种业发展需要四股驱动力量。第一股力量是领跑企业，中国种业目前还没有领跑企业，但可以看一看其他行业，比如家电行业的领跑企业是海尔，IT 行业的领跑企业是联想。第二股力量是资本。对于中国种业企业来讲表现为两个方面，一个是制度资本。中国种业将来势必走向整合，制度资本将得到有效的提升，可能在未来几年内，全国经营许可证注册资本要达到1亿元。第二股力量是有效运营资本，《种子法》出台以前，手上有30万、50万就可以了，伴随中国种业走向整合洗牌、淘汰并购这样的发展阶段，50万已经不行了，现在手上没有200万是转不动的。第三股力量是知识产权，只有知识产权得到有效保护，种业行业才能真正走向成熟，否则企业就不愿意花钱投入研发新品种，别人很容易模仿、复制。中国种业上市第一股丰乐种业，凭借甜瓜上市，上市以后，没有把新甜瓜作为产业进行保护，从而被市场其他的竞争对手剽窃，导致丰乐一度下滑。第四股力量是土地再集中。中国种业的发展一定要走集约化道路，但有一个前提条件，就是市场出现规模需求，现在种业市场完全有巨大需求的潜力。

■种业未来发展趋势

就目前来讲，中国种业行业洗牌其实已经启动，只不过各个作物线启动的速度不一样，像现在广东很多蔬菜种业，就比其他作物线要稍慢一点，或者说垄断竞争的中期市场偏长一点

没有领导企业、竞争低层次化、现金流出现有史以来最大危机，这一切似乎暗示着种业界即将进入寒冬。中国种业界到底还有没有未来？它的春天什么时候才能到来？

张亚兵认为，任何一个行业洗牌都将经历混乱，种业市场将从整合并购开始，走向寡头市场结构。种业行业的发展，有一个垄断竞争向寡头市场结构转变的过程，现在种业市场出现混乱状况是可以理解的。任何一个行业洗牌，前期都会出现严重的产能过剩，在过剩中淘汰大量的企业。就目前来讲，中国种业行业洗牌其实已经启动，只不过各个作物线启动的速度不一样，像现在广东很多蔬菜种业，就比其他作物线要稍慢一点，或者说垄断竞争的中期市场偏长一点。

1995年之前，中国种业市场基本是国营，是一个封闭型的市场，处于垄断市场结构。2000年《种子法》出台后，整个种业市场门槛降低，导致大量竞争实体涌入市场，包括股份制企业、纯民营化企业、科研实体等，但尚未有哪个企业在市场里面有绝对的说话权，这一时期被称为垄断竞争市场结构。

张亚兵认为，中国种业现在正处于垄断竞争的中、后期市场结构，但不同的作物线表现特征有所差异。

比如玉米表现为垄断竞争的后期市场，水稻表现为垄断竞争的中、后期市场，蔬菜是垄断竞争的中前期市场。

从整个行业发展来看，未来一定要向寡头市场结构过渡，在寡头市场结构下有为数不多的少数品牌控制着绝大部分的市场份额。中国的啤酒行业，市场上主要有青岛、燕京、雪花三大寡头，现在已经初步形成了寡头市场结构的雏形。种业未来也一样，目前国内的主战场应该是玉米，包括四大区，在这样一个市场结构下，未来不会有这么多的品牌，大量的品牌将被市场所淘汰。

随着寡头市场结构的形成，种业供应链上各个法人实体又将如何演变呢？张亚兵表示种业供应链也将整体趋向重组整合。其核心成员是生产销售型种业企业，种业行业伴随着寡头市场结构的形成，整个销售市场将出现大整合，整合之后将在生产销售型种业企业中出现寡头企业。随着上游的整合，不可避免地将带动整个县级分销商这一中游产业走向整合，将会出现领袖分销商，即销售份额占县里整个销售份额30％以上的县级分销商。而下游的乡镇终端商，最终也将走向整合，但不会马上走向整合。

根本的原因在于这个行业的毛利率比较高，同时种业行业产能严重过剩。它可能还有一个小的裂变过程，还要增加。但最终随着寡头市场的形成，整个终端跟上游是对应的关系，随着整合结束，将出现寡头终端店。

■种业企业适应管理成长对策

执行营销，可以说是中国种业未来营销管理的主流方式，一方面是企业内部要把营销做好，另一方面，整个种业供应链的关系利益人的营销也要做好

在种业市场形成寡头市场结构之前，种业企业在市场上的相互混战状态势必还将持续下去。相互间混战的结果使得种业市场的竞争日益白热化和无序化，各种竞争手段频出。

张亚兵认为，种业发展总体上尚处于一个低水平的竞争层次，但这也恰恰是种业未来存在升级管理的空间所在。

他认为，当前种业市场的低水平竞争突出表现在两个方面，一是战术竞争没有上升到战略竞争。目前很多种业经理人在竞争上总是停留在战术竞争层次上，所谓战术竞争更多的是热衷于促销，似乎促销就能够获得持续的市场竞争优势。还有很多的种业经理人热衷于炒作，国审品种水稻、玉米出现过1千万的转让价格，这完全是一种市场化的炒作。

二是产品竞争没有上升到品牌竞争。很多种业经理人仅仅停留在产品经营层面，没有上升到品牌经营。种业产品的经营要塑造品牌形象，当农户一买到辣椒种就想到某一个品牌，买水稻种就想到某一个品牌，品牌联想性就建立了，但是目前来讲中国种业还没有哪一个品种实现了品牌联想的建立。

随着《种子法》及配套法规的全面实施，种子市场的竞争将会更全面、多方位、多层次地展开。张亚兵提醒各位种子生产经营单位，必须面对现实，增强竞争意识，从多方面创新经营方式，改善经营作风。在企业发展战略形式上，要由“橄榄型”向“哑铃型”转变，真正地重视起营销。

随着种业发展渠道进一步趋向于扁平化，这就要求种业企业的营销管理，特别是渠道管理要向深度分销和促销过渡，特别是重点市场如何开展种业的分销和促销。将品牌传播融入整个产品经营中去，进而实

现产品的市场地位提升，品牌资产的提升，包括品牌的知名度、美誉度、忠诚度，最终要确定品牌的个性。

在种业企业最为关键的营销管理方式方面，张亚兵认为，感觉营销将向计划营销，再向执行营销过渡。执行营销，可以说是中国种业未来营销管理的主流方式，一方面是企业内部要把营销做好，另一方面，整个种业供应链的关系利益人的营销也要做好。