成本降低专题课件(PPT 49张)
合集下载
《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
成本降低专题课件(PPT 49页)
地理位置
一项价值活动的地理位置可以若干方式 影响成本。地理位置在劳动力、管理、 科研人员、原材料、能源和其他因素的 主要成本中各不相同。
机构因素
包括政府法规、免税期及其他财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化 规定等在内的机构因素构成最后一个主 要的成本驱动因素。
科斯对成本问题的理论贡献
固定成本会对利用率低下进行惩罚
联系
包括价值链内部联系和与供应商和销售 渠道价值链之间的纵向联系
相互关系
企业内部与其他业务单元的种种相互关 系会影响成本。相互关系最重要的形式 是当一项价值活动可以与一个姐妹业务 单元共享时的相互关系。
整合
简企业各种可以控制的资源重新统一规 划利用
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
成本驱动因素（该书第69页）
十种主要的成本驱动因素决定了价值活 动的成本行为，它们是：规模经济、学 习、生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择、自主政策、地理 位置和机构因素。成本驱动因素是一项 活动成本的结构性原因，或多或少能够 置于企业的控制之下。驱动因素常常相 互作用以决定一种特定活动的成本行为， 各项价值活动中成本驱动因素的相对影 响会大相径庭……
时机选择
时机选择对于成本地位的作用可能在更 大程度上取决于选择与经济周期或市场 条件有关的时机而不是选择绝对意义上 的时机
独立于其他驱动因素的自主政策
产品的造型、性能和特点 所提供的产品组合与种类 交货时间 所使用的销售渠道 所使用的原材料或其他外购投入的规格 市场营销和技术开发活动的费用比率 ......
145页优质课件大型工程项目精细化成本管理PPT模板
准入、考核评价 限价、合同、决算审批
☆ ☆ ☆ ★
5
安全质量管理
安全质量职业健康环保管理
☆
预算、债权债务管理
☆
10
财务管理
资金、税务管理
☆
责任成本考核
★
1. 责任成本管理体系
二、责任成本管理矩阵
序号 11
12
公
13
司
14
层
面
15
工作职能
责任成本管理
审计管理 信息化管理
综合管理 收尾管理
必要工作事项 测算、下达、分解、分析
备注
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1083～ 1141页）
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1142～ 1150页）
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1151～ 1167页） 精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1168～ 1181页） 精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔中〕（第877～ 885页）
组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人以及总经济师、生产副经理，召开专题讨论会 项目主要管理人员到位后，编制项目总体实施性
《会议纪要》
议，经充分评议后确定本项目需进行经济比选的专项施工方案
施工组织设计过程期间
对专题会议确定需比选的专项方案，编制两套及以上的施工方案，计算对应方案的工程数量（含措施项 在讨论会后7天内完成
财务管理
责任成本管理 后评价
信息化管理
必要工作事项 考核评价、合同
结算、决算 预算、债权债务管理
资金、税务管理 经济活动分析、财务决算
测算、分解、分析 变更索赔 验工计价
物料需求计划【共49张PPT】
采购供应计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
MRP 的基本逻辑
四、MRPII的输入信息
MRP的输入有3个部分： • 主生产计划（产品出产计划MPS）
• 物料清单（产品结构文件，BOM） • 库存状态文件
物料清单（产品结构文件，BOM）
净需求=总需求—（预计到货量+现有量）+安全库存 于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。 ERP是在MRP基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控 制的计算机管理系统。
件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需
数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料 。
其主要功能及运算依据为：
处 理 的 问 题 1. 生 产 什 么 ？生 产 多 少 ？ 2. 要 用 到 什 么 ？ 3. 已 具 备 什 么 ？ 4. 还 缺 什 么 ？ 何 时 需 要 ？
所 需 信 息 1. 切 实 可 行 的 主 生 产 计 划 （ M PS） 2. 准 确 的 物 料 清 单 （ BOM表 ） 3. 准 确 的 物 料 库 存 数 据 4. M RP的 计 算 结 果 （ 生 产 计 划 和 采 购 计 划 ）
物料需求计划
本章学习目标
• 物料需求计划（MRP）：
– Material Requirements Planning
• 制造资源计划（MRPⅡ ）：
– Manufacturing Resource Planning
生产过程业务的核算(PPT 49张)
2019/2/26
26
二、利润及其分配业务应设置的主要账户
（一）营业外收入 （二）营业外支出 （三）所得税费用 （四）本年利润 （五）利润分配 （六）盈余公积 （七）应付利润
2019/2/26 27
借方
（ 损 益 类 ）
营业外收入
贷方
转入“本年利润”企业发生的各项 营业外收入 账户的结转额
按收入项目设置明细账，进行明细核算
24
2019/2/26
第五节
利润及其分配的核算
一、利润的构成 二、利润及其分配业务应设置的主要账户 三、利润及其分配业务的主要账务处理
2019/2/26
25
一、利润的构成
营业利润＝营业收入－营业成本－营业税金及
附加－三项期间费用－资产减值损失＋投资收 益
利润总额＝营业利润＋补贴收入＋营业外收入 －营业外支出 净利润＝利润总额－所得税
一、生产过程发生的主要经济业务
二、生产过程应设置的主要账户 三、产品生产成本的计算
四、生产过程业务的主要账务处理
1 1
2019/2/26 2019/2/26
二.生产过程应设置的账户
（一）生产成本 （二）制造费用 （三）管理费用 （四）财务费用 （五）应付职工薪酬 （六）累计折旧 （七）库存商品
2019/2/26
10
三、产品生产成本的计算
（二）产品生产成本的计算 确定成本对象直接费用直接计入、 间接费 用分配计入（工时） 完工产品成本＝期初余额＋本期发生的全部 生产成本－期末在产品成本
2019/2/26 11
企业主要经济业务核算》生产过程业务的核算》产品生产成本的计算
资本成本培训课件(PPT 58张)
第一节 资本成本概述
• （三）资本成本与资金成本的区别 • 1.概念内涵不同。资本成本的内涵是资本占用费，而 资金成本的内涵则是资金占用费和资金筹集费（如发 行股票的各种前期费用）。 • 2.财务理念不同。资金成本是我国在计划经济体制下 使用的概念。在利润最大化目标下，要求企业在融资 环节尽可能地降低利息费用和筹资费用。 • 而资本成本则是在市场经济体制下使用的概念，在价 值最大化目标下，企业经营者在资本占用费支付上， 特别是权益资本占用费支付上，并不是追求越少越好 ，而是尽可能得多。
专题五资本成本
专题五 资本成本
• 本章主要内容
• • • • 资本成本概述 权益资本成本 债务资本成本和平均资本成本(WACC) 发行成本与NPV
第一节 资本成本概述
• 一、资本成本的概念 • 二、资本成本的分类 • 三、资本成本的作用
第一节 资本成本概述
• 一、资本成本的概念 • （一）融资成本：广义而言，融资成本包括短期资金融 资成本和长期资金融资成本； 狭义而言，融资成本仅 指长期资金融资成本，又称为资本成本。 • （二）资本成本的定义 • 通常，理论界是将资本成本从两个角度定义的。 • 1.从筹资人角度而言，资本成本是资本使用者按照市场 均衡收益率为获取资本使用权而付出的代价,即资本使用 费，体现在使用债权人资本支付的利息，使用股东资本 支付的股利。 • 资本成本可以用绝对数形式表示，即资本使用费费用 ，包括支付给债权人的利息和支付给股东的股利，也可 以用相对数表示，即资本成本率。其计算公式为： • 资本成本=每年的资本使用费用/筹资总额 • 在公司金融中，通常用相对数表示。
第一节 资本成本概述
• 2、从投资人的角度分析 • 根据以上分析，资本成本应当是投资者要求的预期收 益率或最低收益率。资本成本由两部分构成： • (1)投资机会成本 • 它反映了资本的自然增值观念，是一种贷币时间价值 观念。即无风险报酬率。 • (2)与投资风险相适应的投资报酬率。 • 投资人对某一项目的投资如果带有一定的风险，就必 然要求投资回报率中带有风险补偿。风险补偿也称为 风险溢价或风险报酬率。 • 即：资本成本=投资机会成本+风险报酬率
第八章-1成本报表PPT课件
2024/10/16
可编辑
4
三、成本报表的作用
反映企业报告期内产品成本水平； 反映企业成本计划的完成情况； 为制定成本计划提供依据； 为企业的成本决策提供信息。
2024/10/16
可编辑
本报表的编制要求
数字准确 内容完整 编报及时
二、成本报表的设置要求
各项期间费用明细项目按会计制度的规定，结合企 业的具体情况确定，但不宜经常变化，以保持各报 告期会计数据的可比性。
若明细项目有调整，则报表相应数据也应调整，并 在表后的附注中加以说明。
2024/10/16
可编辑
13
单位：元
2024/10/16
可编辑
10
四、主要产品单位成本表的编制
•主要产品单位成本表一般是反映企业在报告 期内生产的各种主要产品单位成本构成情况的 报表。
•该表应按主要产品分别编制，是对产品生产 成本表的补充说明。
2024/10/16
可编辑
11
五、制造费用明细表
利用该表考核企业制造费用的构成和变动情况。
＝ ∑实际产量*(本年计划平均单位成本－本年实际平均单位成本)
全部产品计划成本降低率
＝全部产品计划成本降低额÷ ∑(实际产量×本年计划平均单位成本)
＝∑实际产量×(本年计划平均单位成本－本年实际平均单位成本)
∑(实际产量×本年计划平均单位成本
2024/10/16
可编辑
9
全部商品产品成本表
xx年x月
• 可比产品
• 是指企业过去曾经正式生产过、有完整的成本资料可以 进行比较的产品。
• 不可比产品
• 企业本年度初次生产的新产品，或虽非初次生产但以前 仅属试制而未正式投产、缺乏可比成本资料的产品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“我们怎样才能让工作更有效率？”这个
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
6月28 稳定企业中的成本控制
要义：在成本控制方面，应当“预防为主 ，治疗为辅” 论述：众所周知，除去5磅的重量比事先 不增加它要困难得多。“预防为主，治疗 为辅”这句话最适用于成本控制了。我们 必须明察秋毫，确保成本上升的幅度要 小况下，成 本下降的幅度必须大于收入减少的幅度 。
精心，每隔几年都需要对其经营活动和流
程进行评估。
这一过程同时确保了全体员工能够欣然接
受成本控制。员工们应该能够视成本为机
遇而非威胁。如果成本控制被简单地当作 成本缩减，员工们会认为它威胁到了自己 的饭碗，从而产生抵触情绪。
如果成本控制无论在员工的观念上还是实 践中，都体现为一种成本增加的预防措施， 那么员工们就会视其为一种机遇。至少员 工们为了得到更优越和更稳定的工作，会 支持成本控制。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 30 消除成本中心
要义 如果我们减掉这一环工作环节，企 业大厦会不会轰然倒塌？ 论述 无论一个企业在防止成本增长方 面做得有多好，它都不得不采取缩减成 本的措施。企业就好比人，尽管我们会 积极锻炼，节制饮食并且避免药物滥用， 但是我们仍免不了会生病，因此企业也 总有缩减成本的必要。
在降低成本的时候，管理者通常会问：
第一法则就是为这些活动制定独立的预 算——我称其为“机会成本预算”。第二 法则就是要认真思考我们今后能从这些投 资中能获得怎样的收益，在什么时候能够 获得这些收益。
在上世纪70和80年代，花旗银行成为全球
唯一成功的跨国银行，仍是我所知道的最
佳案例。它成功的秘诀在于，事先周密地
考虑在新的投资领域中合理的前期投资额，
在这一方面，某一全球医药界的巨头堪称 典范。这家企业从1965年到1995年，在去 除了通胀因素以后，规模还增长了将近8倍。
在这30年，他确保了企业成本的增长率和
收入的增长率之间维持着固定的比率，即
当收入每增长10％，成本增长最多不能超
过6％ 。经过近五六年的实践，该企业又摸
索出了一套新的经验，即在经济衰退
格 言
人生的第一要义在于发展自己所能成就 的一切 ——（德）歌德
目录
德鲁克、波特等对成本问题的一些有价值 的思想 科斯、威廉姆森等对成本问题的一些有价 值的思想 我对成本降低问题的系统见解 我做的项目成本调研简介
以下资料出自：
东北财经大学新世纪研究生教学用书.会 计系列 《成本管理研究》 万寿义/主编 东北财 经大学出版社 2007年9月第一版
德鲁克先生对成本问题的论述
以下资料来自于：《德鲁克日志》 （上
海译文出版社 2010年3月第1版）
6月27 成本主导的定价模式
要义：顾客没有义务保证企业获得利润 论述：大多数美国和欧洲的公司在给产品 定价的时候，往往采用在成本基础上加上 目标利润的“成本主导的定价模式”。但 是，一旦企业开始推销其产品或服务，又 不得不降低价格，不得不重新花巨资改造 它们，并且不得不承受亏损之痛……如此 看来，以市场上消费者愿意支付的价格为 出发点，并由此来设计产品，才是唯一正 确的定价策略……
迈克尔.波特的成本管理思想
波特的战略思想简介
成本与价值创造是同一活动的两个方面
波特的价值链理论简介
波特的战略思想简介
从竞争的角度看待企业及其环境 企业的盈利能力取决于两个方面 基本的基本战略：成本领先、歧异化、 目标聚集
成本与价值创造是同一活动的两个方面
作业
成本 价值
波特的价值链理论简介
6月 31
永恒的成本控制
要义 成本控制的实质并非缩减，而是预
防
论述 真正重要的并非成本控制的方法，
而是要认识到，有效地控制组织活动的
成本取决于正确观念的建构。要做到这
一点，就必须接受这样一个前提条件：
成本控制的实质并非缩减，而是预防。
成本永远不会自行降低，因此成本的预防 是一项用不间断的工作。无论组织的结构 多么完善，都需要反复检验其成本控制的 有效性。无论它在成本控制方面做得有多
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
6月28 稳定企业中的成本控制
要义：在成本控制方面，应当“预防为主 ，治疗为辅” 论述：众所周知，除去5磅的重量比事先 不增加它要困难得多。“预防为主，治疗 为辅”这句话最适用于成本控制了。我们 必须明察秋毫，确保成本上升的幅度要 小况下，成 本下降的幅度必须大于收入减少的幅度 。
精心，每隔几年都需要对其经营活动和流
程进行评估。
这一过程同时确保了全体员工能够欣然接
受成本控制。员工们应该能够视成本为机
遇而非威胁。如果成本控制被简单地当作 成本缩减，员工们会认为它威胁到了自己 的饭碗，从而产生抵触情绪。
如果成本控制无论在员工的观念上还是实 践中，都体现为一种成本增加的预防措施， 那么员工们就会视其为一种机遇。至少员 工们为了得到更优越和更稳定的工作，会 支持成本控制。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 30 消除成本中心
要义 如果我们减掉这一环工作环节，企 业大厦会不会轰然倒塌？ 论述 无论一个企业在防止成本增长方 面做得有多好，它都不得不采取缩减成 本的措施。企业就好比人，尽管我们会 积极锻炼，节制饮食并且避免药物滥用， 但是我们仍免不了会生病，因此企业也 总有缩减成本的必要。
在降低成本的时候，管理者通常会问：
第一法则就是为这些活动制定独立的预 算——我称其为“机会成本预算”。第二 法则就是要认真思考我们今后能从这些投 资中能获得怎样的收益，在什么时候能够 获得这些收益。
在上世纪70和80年代，花旗银行成为全球
唯一成功的跨国银行，仍是我所知道的最
佳案例。它成功的秘诀在于，事先周密地
考虑在新的投资领域中合理的前期投资额，
在这一方面，某一全球医药界的巨头堪称 典范。这家企业从1965年到1995年，在去 除了通胀因素以后，规模还增长了将近8倍。
在这30年，他确保了企业成本的增长率和
收入的增长率之间维持着固定的比率，即
当收入每增长10％，成本增长最多不能超
过6％ 。经过近五六年的实践，该企业又摸
索出了一套新的经验，即在经济衰退
格 言
人生的第一要义在于发展自己所能成就 的一切 ——（德）歌德
目录
德鲁克、波特等对成本问题的一些有价值 的思想 科斯、威廉姆森等对成本问题的一些有价 值的思想 我对成本降低问题的系统见解 我做的项目成本调研简介
以下资料出自：
东北财经大学新世纪研究生教学用书.会 计系列 《成本管理研究》 万寿义/主编 东北财 经大学出版社 2007年9月第一版
德鲁克先生对成本问题的论述
以下资料来自于：《德鲁克日志》 （上
海译文出版社 2010年3月第1版）
6月27 成本主导的定价模式
要义：顾客没有义务保证企业获得利润 论述：大多数美国和欧洲的公司在给产品 定价的时候，往往采用在成本基础上加上 目标利润的“成本主导的定价模式”。但 是，一旦企业开始推销其产品或服务，又 不得不降低价格，不得不重新花巨资改造 它们，并且不得不承受亏损之痛……如此 看来，以市场上消费者愿意支付的价格为 出发点，并由此来设计产品，才是唯一正 确的定价策略……
迈克尔.波特的成本管理思想
波特的战略思想简介
成本与价值创造是同一活动的两个方面
波特的价值链理论简介
波特的战略思想简介
从竞争的角度看待企业及其环境 企业的盈利能力取决于两个方面 基本的基本战略：成本领先、歧异化、 目标聚集
成本与价值创造是同一活动的两个方面
作业
成本 价值
波特的价值链理论简介
6月 31
永恒的成本控制
要义 成本控制的实质并非缩减，而是预
防
论述 真正重要的并非成本控制的方法，
而是要认识到，有效地控制组织活动的
成本取决于正确观念的建构。要做到这
一点，就必须接受这样一个前提条件：
成本控制的实质并非缩减，而是预防。
成本永远不会自行降低，因此成本的预防 是一项用不间断的工作。无论组织的结构 多么完善，都需要反复检验其成本控制的 有效性。无论它在成本控制方面做得有多