笔记002《上接战略下接绩效》
战略性绩效管理体系
V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
《绩效增长：人人都是绩效引擎》札记
《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。
本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。
通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。
书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。
作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。
目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。
三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。
在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。
这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。
在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。
这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。
事前、事中、事后有机衔接的预算绩效管理链
事前、事中、事后有机衔接的预算绩效管理链预算绩效管理链是指将预算编制、预算执行和预算绩效评估各环节有机地衔接在一起，形成一个完整的管理过程。
下面将详细介绍预算绩效管理链的三个环节：事前、事中和事后。
一、事前阶段：预算编制预算编制是制定和决策预算中最重要的环节之一。
在这个阶段，需要进行以下几项重要工作：1.明确目标和策略：在编制预算之前，需要明确组织的长期目标和策略。
这是为了确保预算的编制与组织的战略方向相一致。
2.制定预算指标：根据组织的目标和策略，制定各项预算指标，包括收入、支出、投资等各方面的指标。
这些指标需要合理、具体且可操作。
3.确定预算分配方式：根据目标和指标，确定预算的分配方式。
可以采用不同的方法，如历史数据法、因果推理法等。
4.制定预算执行计划：在编制预算时，需要制定详细的执行计划，明确预算的执行方式、时间和责任人等。
在这个阶段，预算编制需要与绩效目标制定相结合，确保预算的编制与绩效目标一致，为绩效评估提供依据。
二、事中阶段：预算执行预算执行是预算绩效管理的核心环节。
在这个阶段，需要进行以下几项重要工作：1.执行预算：按照制定的预算执行计划，执行预算。
这包括收入的实现、支出的控制、资金的运作以及各项预算指标的达成等。
2.监控预算执行情况：及时监控预算的执行情况，对比实际情况与预算计划，及时发现偏差，并采取调整措施。
3.沟通与协调：在预算执行过程中，需要各部门之间进行沟通与协调，确保预算的执行顺利进行。
4.绩效跟踪与追踪：对绩效目标和指标进行跟踪与追踪，评估预算的执行效果，并及时调整预算计划。
在事中阶段，预算执行需要与绩效跟踪和沟通协调相结合，确保预算的执行与绩效目标的达成。
三、事后阶段：预算绩效评估预算绩效评估是对预算执行情况进行评估和总结的环节。
在这个阶段，需要进行以下几项重要工作：1.评估预算执行情况：根据预算执行情况，对预算的执行效果进行评估。
这包括与预算指标的对比、偏差的分析以及成本效益的评估等。
《人力资源管理》绩效管理
目标与关键结果的定义与类型
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评价和奖励的标准。
目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中 满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样 就可以把工作和人的需要两者统一起来。
目标管理的过程
计划目标 实施目标 评价结果
首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目 标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下 属所应达到且便于衡量的目标。
实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此 过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及 时发现和纠正计划实施过程中的问题。
类型 侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分， 有前置指标和滞后指标之分，客观指标、
客观指标
主观判断指标
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的 实践》（The Practice of Management）一书中提出 的。
标杆管理实施步骤
确认标杆 管理的目标
确定比较 目标组织
收集与 分析数据
坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的 实践准则，以避免实施中的盲目性。
比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门， 比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为 组织提供良好的借鉴作用。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
2020年最新采购员绩效考核方案范文
2020年最新采购员绩效考核方案范文采购人员绩效考核其实是一件非常专业的事情，考核的设计不是胡乱整理几个指标汇总，而是需要“上接战略，下联执行”。
任何离开公司战略与竞争力的绩效考核都是耍流氓。
下面,小编给大家介绍一下关于采购员绩效考核方案范文5篇,欢迎大家阅读.采购员绩效考核方案11:总则1.1制定目的:为提高采购人员的士气,提升各项采购绩效,特制定本办法.1.2适用范围:本公司采购人员之绩?拦酪辣景旆ò炖?1.3权责单位:(1)总经理室负责本办法制定、修改、废除等起草工作。
(2)总经理负责本办法、修改、废除之核准。
2:采购绩效评估办法2.1采购绩效评估的目的本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项:(1)确保采购目标达成.(乡镇学雷锋活动方案)(2)提供改进绩效之依据.(3)作为个或部门的奖惩参考之一.(4)作为升迁、培训的参考。
(5)提高采购人员的士气。
2.2采购绩效评估的指标采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
2.2.1时间绩效由以下指标考核时间管理绩效:(1)停工断料,影响工时.(2)紧急采购(如空运)的费用差额.2.2.2品质绩效由以下指标考核品质管理绩效:(1)进料品质合格率(2)物料使用的不良率或退货率.2.2.3数量绩效由如下指标考核数量管理绩效:(1)呆料物料金额.(2)呆料处理损失金额.(3)库存金额.(4)库存周转率.2.2.4价格绩效由如下指标考核价格管理绩效:(1)实际价格与标准成本的差额.(2)实际价格与过去平均价格的差额.(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额..(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较.2.2.5效率指标其采购绩效评估指标有:(1)采购金额(2)采购金额占销售收入的百分比(3)采购部门的费用(4)新开发供应商的数量(5)采购完成率(6)错误采购次数(7)订单处理的时间(8)其它指标2.3采购绩效评估的方式本公司采购人员之绩效评估方式,集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行.2.3.1绩效评估说明(1)目标管理考核占采购人员总绩效评估的70%.(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.(3)两次考核的总和即为采购人员之绩效,即:绩效分数=目标管理考核70%+工作表现30%2.3.2目标管理考核规定(1)每年分两次,公司制定年度目标与预算.(2)采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门的次年度之工作目标.(3)采购部各级人员根据部门工作目标,制订个人次年度之工作目标.(4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档.(5)采购部依《采购目标管理表》,对采购人员进行绩效评估.2.3.3工作表现考核规定(1)依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理办法》.(2)工作表现直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准.2.3.4绩效评估奖惩规定(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金.(2)年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定.(3)拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核份数应高于85分.(4)年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位.(5)年度考核分数在60-80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效.采购员绩效考核方案2一.采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
织密上下贯通执行有力组织体系
织密上下贯通执行有力组织体系要实现组织的长期稳定发展，建立和实施一个高效的组织体系是至关重要的。
一个密切协作、信息流畅、执行有力的组织体系可以帮助组织更好地完成任务，创造价值。
本文将探讨如何织密上下贯通的执行有力组织体系。
一、上下联接的层级体系一个有力的组织体系必须是层级分明、上下贯通的。
在最高层级，应该有明确的组织目标和战略规划。
这些目标和规划需要通过明确的目标传递到下一级，以及下一级层级，直到达到组织的每一层级。
这样可以确保组织的每个成员都知道他们的任务和目标是什么，以及如何与组织的整体目标联系起来。
二、明确的职责和权责对应在一个有力的组织体系中，每个人都应该有明确的职责和权责对应。
领导者需要明确告诉每个成员他们的责任和权力范围。
这样可以避免工作的重复和不必要的混乱，同时也可以激发每个成员的工作动力和责任感。
三、流畅的信息传递一个能够快速、准确地传递信息的组织体系可以提高组织的协作效率。
为了实现流畅的信息传递，组织可以采用不同的沟通手段，如例会、邮件、内部通知等。
同时，也需要建立一个有效的信息收集和反馈机制，以便及时获取各种信息，并采取相应的行动。
四、明确的目标和绩效评估一个有力的组织体系应该有明确的目标，并根据这些目标进行绩效评估。
目标的明确可以帮助组织的成员明确自己的工作重点和方向，并与组织的整体目标保持一致。
同时，绩效评估的存在可以激励每个成员努力工作，同时也可以帮助组织识别和解决问题。
五、培养高素质的员工一个有力的组织体系离不开高素质的员工。
领导者需要注重员工的培养和发展，为员工提供各种培训和学习机会，并为他们创造良好的工作环境。
同时，组织也需要建立一套科学的人才选拔和晋升机制，以确保高素质的员工进入到组织的关键职位上。
六、灵活的变革和适应能力在一个快速变化的环境下，组织需要具备灵活的变革和适应能力。
领导者需要保持开放的心态，积极寻求创新和变革的机会，并带领团队进行变革。
同时，组织也需要建立一个灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
【读书笔记】《华为绩效管理》
奋斗者定当得到合理回报
➢ 华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间 段给予最佳回报。
ERG 理论
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成 长）】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
激励 机制
双因素 理论
管理团队实事求是地分 配利益
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
➢ 任何时候都要以公司利益和效益为 重，个人服从集体。任何个人的利 益都必须服从集体的利益，将个人 努力融入集体奋斗中。
➢ 一个人要想在华为大有所为，就一 定要融入团队。“胜则举杯相庆，败 则拼死相救。”要学会取长补短，发 挥各自优势，就能所向披靡。
《华为绩效管理》
读书笔记
目录
CONTENT
第一章华为高绩效文化
第六章绩效评价与考核
第二章导向客户价值创造
第七章薪酬福利导向冲锋
第三章 绩效目标围绕战略达成
第八章 多元化的精神激励
第四章组织绩效过程管理
第九章2
第一章
华为高绩效文化
以客户为中心，以奋斗者为本
还给予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
6
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商
人”，以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的
技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
任正非提出：“我们要以 为客户提供有效服务，作 为我们工作的方向，作为 价值评价的标尺。“
绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材
复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略 四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、 组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案 项目策划题 写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核 平衡计分卡（BSC） 末位淘汰制
三P： 薪酬决策 岗位分析 绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案 误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等 （案例分析） 解题思路： 现象 归纳成专业名词 提出解决方案 例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度 要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用 开发型应用：培训 管理型应用：薪酬 九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划 （注意时间节点） 错误：批评 面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书 成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义： 绩效管理（书面化、规范化绩效管理） 具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系 回避特殊关系 具有特殊能力的紧缺人才 裙带关系 掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法） 考核周期： 目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包 括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系 指标类别（适用于团队）
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纲，学员是老师，老师是催化师。满足这三条要求的所有
组织形式都可以说是行动学习法。微行动学习更容易操作， 更容易实施，不需要大量准备，随时出现问题，随时进行。
能力学习的三个途径
工作中学习，社会关系中学习和课堂培训，三者在
能力发展中的比例是7:2:1。很多快速成长的同事和朋友，对他
们成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期-公司给了他们 锻炼的机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们想尽一切
读书笔记
上接战略下接绩效
培训就该这样搞
田俊国 /著
读书笔记 BY @苏寒PPT
目录页
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过渡页
Transition Page
田俊国
CSAI顾问团首席顾问，高级工程师，系统分
析师，国际项目管理专家。
从事软件开发多年，负责过数十个大中型软件开发及实施类项目的组织 及项目管理工作。有丰富的企业内训和社会培训经验，连续四年荣获用 友公司“十大杰出讲师”称号，现任用友大学执行校长。
其环境变化的速度C。反过来说，如果学习速度跟不上 时代的变化，那就只能是死亡，所以要L>=C
学习的速度>=环境变化的速度
微行动学习保证培训落地
培训过程中只抛问题，没有答案，讲师组织学员进行实际 问题的研讨，收集学员的观点和建议，快速形成一个解决 问题的建议方案。把第一次行动学习的结果加以整理，基 本上能够形成一个课件，再进行全国培训。问题是课程大
办法挺过来了，之后就有了快速的突破和发展。
精品课需要精雕细琢
课程要在目标，内容，形式，逻辑和过程
上下功夫，要经过精雕细琢，要紧贴业务
实际，要能解决问题，要能为业务部门诊 断把脉，要能治病救人。
建构主义，给人力量
教育方法的发展
行为主义
认知主义
建构主义
五星教学，让课堂更精彩
五星教学五步法：
Step 1 Step 2 Step 3
关于我
欢迎指导、交流
过渡页
Transition Page
做上接战略下接绩效的培训
培训部门应志存高远，努力为企业
战略服务，同时作为职能部门要找 到自己存在的价值，推动员工绩 效和能力的提升，间接体现自己的 价值，有价值才能生存。
企业生存法则
美国学习型组织研究大师雷格· 瑞文斯指出，一个
有机体要想生存下来，起学习的速度L必须大于或等于
聚焦问题 激活旧知
论证新知
应用新知 融会贯通
Step 4
Step 5
行动学习
一种新的学习方式
好讲师，是“拍砖”拍出来的
专职讲师培养的三驾马车
正式的绩 效考核 师资交流 会 课程评审 会
Байду номын сангаас 云时代
企业培训更需要落地
读后感
务实的内容结合用友大学的实际案例， 使这本书读起来更加有趣起来。书中的 很多内容都是现行最新的观点，读后很 受启发。