修改平衡计分卡的架构
第五章平衡计分卡
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四本经典著作： 《平衡计分卡——化战略为行动》描述战
略 1996 《战略中心型组织》衡量战略 2000 《战略地图——化无形资产为有形成果》
管理战略 2004 《组织协同——利用平衡计分卡创造企业
客户价值主张：时间，质量，价格，功能
和服务。企业必须为这五个方面树立清晰 的目标，然后将这些目标细化为具体的指 标，除此之外，还包括关系和形象
客户面指标主要包括：市场份额、客户获
得率、客户保持率、客户满意度、客户获 利率
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平衡计分卡的四个层面：内部流程面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面： 董事会（审计委员会）满意度 经理层满意度 业务经理满意度 审计建议采纳率 防止、揭露舞弊 是否预防、控制风险
内 部 审 计 战 略目标
财务面： 审计成本的控制 外部审计费用控制 预防损失、减少成本
学习与成长面：
内审人员满意度
内审人员培训时数、类型
识别出结果指标和 防止资产的浪费和盗窃、
过程指标对照一定 审计成本的控制、董事会
标准逐条评估
的满意度等
使用平衡记分卡或 经理层满意度、审计时间 其他工具设计出一 控制、内审人员培训时数 定指标逐条评估 、类型、审计成本的控制
根据其对企业 的贡献定性评 估或定量得分
遵循程度（或 定量评分）
设立每个指标 权重，综合得 分
设立每个纬度 及每个指标权 重，综合得分
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内部审计的战略目标？
查错究弊？增值服务？ 由确认走向咨询？ 审计职能：财务—经营---内部控制—风险
煤炭企业平衡计分卡基本框架探析
煤炭企业平衡计分卡基本框架探析作者：郝敏来源：《中国集体经济》2011年第05期摘要：平衡计分卡在煤炭企业实施的关键路径是：搭建煤炭企业平衡计分卡基本框架——绘制战略地图——建立业绩评价指标体系，而构建战略地图以及评价指标体系均要以平衡计分卡基本框架为前提。
然而，经典的平衡计分卡框架不能体现煤炭企业特色，无法突出安全与环境因素，因此，搭建符合煤炭企业特点的平衡计分卡框架是实施平衡计分卡的基本前提。
关键词：平衡计分卡；基本框架；安全；环境平衡计分卡将战略置于首位，能够实现短期与长期的平衡、外部与内部的平衡、财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡，这一先进的业绩评价方法越来越受到煤炭企业的青睐。
众所周知，利用平衡计分卡基本框架创建战略地图，再通过战略地图再构建业绩评价指标体系是实施平衡计分卡的关键路线。
因此，在煤炭企业应用平衡计分卡的核心是构建科学的、符合煤炭企业特点的基本框架。
一、经典平衡计分卡框架在煤炭企业进行修正的必要性财务、客户、内部流程、学习与成长构成了平衡计分卡的基本框架，亦称之为经典框架。
这种经典的平衡计分卡框架在国有煤炭企业中并不适用，主要表现在以下两点：（一）安全问题被忽视每年我国煤炭企业的安全事故时有发生，如瓦斯爆炸、漏水、井巷坍塌等，这些事故的发生不仅造成了严重的人身伤亡，而且也给企业和社会带来了巨大的经济损失。
因此，相对于其他行业而言，煤炭企业尤为重视安全问题。
在经典平衡计分卡框架中，安全因素仅包含在内部流程层面，并没有作为一个层面单独体现，所以由此而产生的安全指标权数相对较小，即使内部流程层面占据全部评价指标的50%，而安全因素又占据内部流程指标的50%，最终安全指标的权数只有25%。
（二）环境问题被忽视煤炭企业在煤炭开采过程中，会产生大量的废水、废气和废渣。
开采过程中的废水如果直接排放，不仅造成地下水资源流失，还会污染地表及地下自然水体；废气如果直接排放会严重影响大气质量；废渣则会占用大量的土地存放。
平衡计分卡
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，这是对平衡计分卡的一个误解。
Eurostove公司的平衡计分卡体系构建探讨
Eurostove公司的平衡计分卡体系构建探讨平衡计分卡延续性的全面视角和前瞻性指标有助于中小企业的科学管理，但鲜有中小企业实施平衡计分卡的成功案例。
本文通过Eurostove公司平衡计分卡的成功应用案例，阐述了中小企业在平衡计分卡实施中的五大步骤，以及个性化指标、全员参与、高层统领、与预算结合、不断完善的五个基本原则。
1Eurostove公司平衡计分卡体系构建Eurostove德国公司的主要业务是设计和安装炉灶。
虽然该公司在德国经营，但股权属于亚洲一个小型合伙企业。
由于使用廉价可循环的燃料，高效节能且技术先进，所以该企业业务迅猛增长。
就像大部分中小型企业一样，经理人的大部分时间用于“救火”，应付各式突发问题，很少有时间考虑如何建立战略和系统的综合性管理。
公司进行平衡计分卡改革的外部动力有两个：第一，银行续贷过程中，银行对公司管理漏洞提出了质疑和要求；第二，德国政府陆续出台了风险管理法规，要求企业逐步完善风险管理体系。
当然改革的根本动力来自于企业内部，公司管理层认为，企业要长远发展，应该依靠战略及其正确实施。
平衡计分卡作为战略执行和全面管理方式，能够提前发现并预防企业危机，成为企业改革的首选。
1.1建立企业愿景与战略Eurostove德国公司在实施平衡计分卡变革之前，并没有明确的愿景和战略，因而愿景战略的制定成为实施平衡计分卡的第一步，Eurostove将公司所有的经理和主管召集起来讨论，并且要求遵守五个原则：建议必须是目标导向型的；所有人参与；简明易懂；关键绩效指标可量化；抓重点，关注主要方面和关键问题。
经过讨论，该企业的愿景制定为：“我们将成为欧洲最好的生产和安装高效节能炉灶的公司。
我们的任务是根据顾客的需要定制、及时运输和正确安装炉灶，让顾客得到他们想要的炉灶。
”接着，管理层基于企业优势讨论如何达成这一愿景，最终建立了三条基本战略：推进公司网站和电子商务建设；经销商的关系管理，与较好的经销商（以顾客满意度来衡量）建立正式且更紧密的关系；未来进IPO 融资使企业逐步符合上市公司要求。
平衡计分卡简单介绍
平衡计分卡－内部营运类指标
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同 部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流 程来确定
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如： •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工培训次数
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •流程制度建设及执行
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理 成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的，简称BSC，即 Balanced Score Card
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平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设 定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
成本
风险
结果
新业务开发 按时完成率
促销活动按 时完成率
新业务开发 平均成本
营销费用预 算达成率
年度新业务 开发总数
市场营销报 告的质量
平均发票错 误数
采购成本预算 违规采购的次
达成率
数
采购质量问 题发生次数
年度大学生招 招聘费用预算
聘按时完成率
平衡计分卡
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，
并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司 达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远 的发展潜力与动力。 乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状 矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
三、案例分析 以乐百氏公司为例
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是 居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、 经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处， 市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、 西安、沈阳等十个大型生产基地。
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
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平衡计分卡基本原理
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
平衡计分卡基本原理
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息 燃料 飞行速度、高度 方向 目的地 ……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达 目的地。 卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼 发现复杂的信息。
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
平衡计分卡基本原理
战略与绩效测评体系
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。 平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
平衡计分卡
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
( + )
( + )
内部营运面
先行指 标
过 程 导 向
供应商管理改善 生产流程改善
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+) 正面影响
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设计平衡计分卡的流程如何?
战略基调
明确企业 目标 界定愿景 要素 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
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平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标 度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要 掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、 飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明 当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致 命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性， 要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。 ——卡普兰
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
• 背景：
联想公司在2002年制定的的远景目标是2006财 年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为 实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006 财年的目标分阶段做了具体部署。 因而，工作所有的思路和出发点都必须紧紧围 绕一个中心：公司愿景和战略。
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
（一）基本架构 根据平衡计分卡的基本原理，四个维度来构建公司和部门的业绩管理体 系。包括： • 满意度指标； • 财务指标； • 关键能力指标； • 业务进展评估；
平衡计分卡操作
平衡计分卡法平衡计分卡法平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，font class="Apple-style-span"style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,/font该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
目录基本概念平衡计分卡最新理论BSC的历程平衡计分卡的不足基本概念平衡计分卡最新理论BSC的历程平衡计分卡的不足展开编辑本段基本概念平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，[fontclass="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; "id="bks_b2h52lb8"]在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,[/font]该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。