人才管理 -三种素质建模的流程步骤：经典建模、敏捷共创、卡片建模
人才管理循环
人才管理循环人才管理循环（Talent management cycle）是一个优化和管理人才流动的持续过程。
该过程通常包括四个主要步骤：吸引、发展、保留和离职。
这个循环过程旨在识别、招募、培养、留住和管理组织的人才，以实现组织的目标和发展。
吸引人才1. 建立一份明确的工作描述：确保所有岗位的工作内容和工作职责都清晰明确，这有助于匹配和吸引与工作内容匹配的人才。
2. 建立醒目的品牌形象：品牌形象是吸引人才的关键因素之一。
组织可以通过建立社交媒体平台，增强品牌认知和市场占有率。
3. 提供灵活的工作制度：旅游，定期培训工作存在的机会都可以在吸引人才的媒介发布出去，灵活的工作制度还可以提高员工融入企业的认同感，从而增强对组织态度的支持。
发展人才1. 建立培训计划：为员工提供培训计划和学习课程，为他们提供获得专业知识的机会，以满足他们职业发展的需求。
2. 推行“绩效管理”：为每个员工设定明确的目标和评估指标，以帮助衡量员工贡献的可持续性。
保留人才保留人才是组织管理最具挑战性的问题之一。
随着劳动力市场的不断变化，组织需要采取一些措施来防止员工离职。
1. 提供领先水平的薪酬和福利制度：向员工提供竞争性的薪酬和福利计划，以吸引、留住优秀人才。
2. 意识到员工的需求：员工福利可以包括诸如合理的工作时间、工作之余的健身活动等。
对员工的关注和关怀是留住员工的一个重要因素。
离职管理当员工离职时，组织必须传达出尊重的态度和情感、从而将其转化为正面的体验并吸引更多有才能的人才。
1. 进行深入面谈：调查员工是否因过劳、不友好环境或退缩的组织文化而离开，以获取有关员工流失率的最新信息和改进团队文化的建议。
2. 感谢并保持联络：当员工离职时，组织应该态度诚恳，感谢他们为组织所做的一切，并且在适当的场景下与他们保持联系。
人才管理循环是一个非常重要的过程，它有助于组织管理者确定岗位职责，吸引、培养和留住人才。
当人才离开时，组织应该采取措施确保员工满意度和福利等问题得到妥善处理，以便在未来的任何时候吸引和保留更多优秀人才。
人力资源管理的分类
人力资源管理的分类一、介绍人力资源管理是指企业或组织在管理和运营过程中，通过合理的人力资源策略和措施，实现人力资源的有效配置和优化，提高企业绩效和竞争力的一种管理活动。
在人力资源管理领域，根据不同的管理内容和目标，可以将其分类为以下几种类型。
二、招聘与录用管理招聘与录用管理是指企业或组织在面对人员需求时，通过招聘渠道寻找合适的人才并完成录用流程的一系列活动。
包括需求分析、职位发布、简历筛选、面试评估、录用决策等环节。
招聘与录用管理的目标是确保企业能够吸引、选择和留住高素质的人才，满足企业的发展需求。
三、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是指企业制定和执行员工薪酬和福利政策，包括薪资制度设计、绩效考核、薪酬调整、员工福利计划等。
通过合理的薪酬激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，增强员工对企业的忠诚度和凝聚力。
四、培训与发展管理培训与发展管理是指企业为员工提供各种培训和研究机会，以提升员工的专业能力和素质水平。
包括制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果等。
培训与发展管理的目标是培养和储备人才，满足企业在不同发展阶段的需求，提高员工的绩效和职业发展空间。
五、绩效与评价管理绩效与评价管理是指企业对员工的工作表现和贡献进行评估和反馈的活动。
包括设定绩效指标、进行绩效评估、提供绩效反馈、制定激励措施等。
绩效与评价管理的目标是激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量，同时为员工提供晋升和晋级的机会。
六、员工关系管理员工关系管理是指企业与员工之间建立和谐的沟通和合作关系，包括沟通协调、冲突解决、员工满意度调查等。
通过有效的员工关系管理，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，降低员工离职率，增强组织的稳定性和凝聚力。
七、劳动法规与合规管理劳动法规与合规管理是指企业依法履行雇佣关系、劳动合同和劳动法规要求的一系列管理活动。
包括制定和执行企业员工管理制度、劳动合同管理、劳动争议解决等。
合规管理的目标是确保企业遵守劳动法规要求，保护员工的合法权益，维护企业与员工的良好关系。
人才管理的主要内容
人才管理的主要内容人才管理是企业管理的重要组成部分，它是通过科学、合理的方式，进行人才梯队建设、培养、管理和激励，帮助企业实现人力资源的有效利用以及实现组织战略目标的重要方式。
人才管理主要包括以下几个方面的内容：1.人才招聘和选拔：招聘和选拔合适的人才是企业发展的基础。
人才招聘和选拔需要制定科学合理的招聘计划，确定职位要求和招聘渠道，通过面试、笔试、考核等方式来选拔最适合企业的人才。
2.人才培养和发展：企业需要通过公司内部的培训以及向外部机构供职员工提供相关资格证书，加强员工的技能培训，提高他们的专业技能水平，从而增强员工能力，逐步发展成为企业未来的骨干力量。
3.绩效管理：通过设立明确的工作目标和绩效考核体系，对员工的工作绩效进行管理和激励，调节员工工作状态，激发员工的积极性和创造力，为在工作方面有优异表现的员工提供晋升和奖励机会，带动员工不断提高绩效表现。
4.福利待遇管理：福利待遇包括薪资、社保、奖金、补贴和附加福利等。
合理的福利待遇可以帮助企业留住核心员工，增强员工归属感，同时根据不同的员工级别，拓展不同的福利选择，提高员工的福利更具针对性。
5.人际关系管理：企业需要加强员工之间的流动与沟通，营造和谐的人际关系。
通过举办社区活动、组建团队、设置员工活动区等方式，增强团队协作和凝聚力，促进协作，提高管理效能。
6.员工关怀管理：员工的身体和心理健康与企业的稳步发展紧密相连。
企业应该不断关注员工的身体状态和心理健康状况，如提供弹性工作机制、设置医疗保障和心理咨询服务，降低员工的工作压力和心理负担。
总之，人才管理的目的是为了最大化利用员工的潜力，促进组织的进步，为企业高质量发展提供有力保障。
人力资源管理咨询
人力资源管理咨询人力资源管理咨询是指为组织提供有效的人力资源管理解决方案和策略的专业服务。
随着市场的竞争日益激烈，人力资源管理咨询在组织中的作用日益重要。
本文将介绍人力资源管理咨询的定义、重要性、咨询的过程以及一些实际案例。
一、人力资源管理咨询的定义人力资源管理咨询是指利用专业知识、经验和技能为组织提供人力资源管理方案和建议的过程。
它包括对组织的人力资源状况进行分析，发现问题并提出解决方案，帮助组织优化人力资源政策和流程，提高员工绩效和组织绩效。
二、人力资源管理咨询的重要性1. 提供专业知识和经验：人力资源管理咨询师具备丰富的人力资源管理经验和专业知识，可以为组织提供最佳的人力资源管理方案和策略。
2. 解决组织问题：通过对组织现状的分析，人力资源管理咨询师可以帮助组织发现问题的根源，并提出解决方案，从而提高组织的效率和绩效。
3. 提升员工绩效：人力资源管理咨询可以帮助组织建立有效的绩效管理制度，激励员工的个人发展和团队合作，提高员工的工作效率和绩效。
4. 提高组织竞争力：通过优化人力资源管理政策和流程，人力资源管理咨询师可以帮助组织吸引和留住人才，提高组织的竞争力。
三、人力资源管理咨询的过程1. 了解组织需求：人力资源管理咨询师与组织高层进行沟通，了解组织目标和需求，明确咨询的目标和范围。
2. 数据收集和分析：人力资源管理咨询师通过采访员工和管理人员，收集并分析组织的人力资源数据，了解组织的人力资源状况和存在的问题。
3. 提出建议和解决方案：根据数据分析的结果，人力资源管理咨询师提出适合组织的人力资源管理策略和解决方案，并与组织共同确定实施计划。
4. 实施和监督：人力资源管理咨询师协助组织实施人力资源管理策略和解决方案，并跟踪和监督实施效果，不断优化方案。
5. 评估和总结：人力资源管理咨询师对咨询过程进行评估和总结，总结经验教训，提出改进意见。
四、人力资源管理咨询案例1. 组织重组和人员优化：一家制造企业面临市场竞争激烈，业绩不佳的问题。
人力资源管理的三大机制
人力资源管理的三大机制
1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。
2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正做出贡献的人过上幸福生活。
在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。
3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。
人力资源管理的六大系统
1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主要人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。
2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。
3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。
4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。
5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，
付出的价值越大，回报就越高。
6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终生就业能力。
全球化的人才管理
全球化的人才管理随着全球化的不断加速，企业越来越需要拥有全球化的人才管理能力。
这种能力不仅仅需要对不同国家和地区的法律和文化有深刻的理解，同时还需要跨文化的沟通和协调能力。
在这篇文章中，我们将探讨全球化的人才管理和它的重要意义。
1. 什么是全球化的人才管理？全球化的人才管理可以定义为一种提高企业运营效率和效果的战略性方法，该方法涵盖了从全球市场招聘、培训、管理和维护员工。
这种管理方式旨在满足日益增长的全球化需求，并最大化公司的收益。
全球化的人才管理涉及到从全球招聘和管理员工，确保他们能够适应各种文化和语言环境，进而在全球范围内为公司提供最佳贡献。
2. 全球化的人才管理的重要性全球化的人才管理对于企业具有非常重要的意义。
首先，它能够从全球范围内获得最优秀的员工。
企业可以从不同地区和文化背景下招聘具有不同技能和经验的员工，使得企业更具创性和创新能力。
同时，全球范围内的员工也可以带给企业更多的语言和文化背景，为企业带来更好的多样性和创新能力。
其次，全球化的人才管理可以提高企业的全球竞争水平。
具有全球化经验和技能的员工可以帮助企业更快地适应和反应全球市场的变化，这项技能非常重要，因为市场变化非常快，能够快速且及时的响应变化的企业才能在竞争中获胜。
第三，全球化的人才管理可以帮助企业更好地理解各国的文化和商业环境，以更好地定位市场并积极开发类似产品服务。
全球企业需要了解各国市场的需求和文化特点，以便更好地向不同地区的消费者推销产品和服务。
只有在全球化的人才管理的基础上，企业才能更准确地掌握市场。
第四，全球化的人才管理可以为人才提供丰富的职业发展机会。
在全球化管理模式下，员工可以有机会工作和学习在不同国家和地区的文化和语言环境，培养跨文化沟通和协调能力。
这不仅为企业提供了需要的人才和能力，同时也为员工的职业成长和个人发展提供了机会和平台。
3. 如何实现全球化的人才管理？如果企业想要实现全球化的人才管理，需要采取一些重要措施。
人力资源6个板块
人力资源管理板块及职能职责1、人力资源规划
（1）人力资源战略规划与原则制定
（2）人力资源配置计划制定与滚动管理
（3）人力资源预算与配置制定
（4）人力资源计划与配置计划宣传
（5）人力资源管理体系规划
2、人才招聘
（1）招聘计划管理
（2）重点人才招聘实施
（3）招聘渠道管理
（4）招聘组织实施
3、绩效管理
（1）KPI 库建立
（2）绩效管理体系建立策划
（3）组织经营层领导绩效目标（结合经营计
划）
（4）组织确定部门负责人绩效目标
（5）组织确定部门员工绩效目标
（6）绩效考核结果审核与运用
4、薪酬与福利管理
（1）薪酬体系建立、实施
（2）福利体系建立、实施
（3）考勤与假期管理制度建立及月度考勤统
计
（4）人工成本核算、统计、分析
（5）社会保险与住房公积金管理
5、人员培训与开发
（1）培训体系建设
（2）培训规划与计划
（3）培训项目管理
（4）培训组织实施
（5）课程开发与管理
（6）师资管理
（7）培训经费管理
6、劳动关系与人事管理
（1）劳动用工管理制度制定
（2）劳动关系管理
（3）员工流动及岗位调动管理
（4）退休管理
（5）人事信息统计与分析
7、人才发展
（1）任职资格体系建设及管理
（2）员工职业生涯规划
（3）人才管理
（4）职称管理
8、组织架构设定及职能职责分工
（1）组织架构设定及职能职责分工确定（2）各部门职能职责履行情况监督、评价（3）组织架构及职能职责分工调整、完善。
什么是人力资源管理
什么是人力资源管理人力资源管理是指企业或组织对人力资源的有效配置和管理，以达到组织目标的过程。
本文将从人力资源管理的定义、目标、内容、重要性等方面进行详细介绍。
一、人力资源管理的定义人力资源管理是指企业或组织通过对人力资源进行科学、系统化的规划和管理，以提高员工的工作效率和满意度，实现组织目标的过程。
其核心任务包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。
二、人力资源管理的目标1. 实现组织目标：人力资源管理的首要目标是协助企业或组织实现其整体目标。
通过合理配置和管理人力资源，实现组织的战略目标，提高企业的竞争力和生产效率。
2. 优化人力资源利用：合理引导员工素质、技能和能力的发展，不断提高员工的工作技能和业务水平，提高员工绩效，最大限度地发挥人力资源的潜力和价值。
3. 构建良好的企业文化：人力资源管理旨在建立良好的企业文化和关系，促进员工的参与感和归属感，增强员工的忠诚度，提高员工满意度与团队凝聚力。
4. 维护和改善劳动关系：通过建立和谐的劳动关系，解决劳动者与用人单位之间的利益关系，维护劳动者的合法权益，构建良好的劳动关系环境。
三、人力资源管理的内容1. 招聘与选拔：负责企业用人需求的分析和岗位的招聘与选拔工作，制定招聘计划，通过面试、考试等方式选择适合的人才。
2. 培训与发展：根据员工的职业发展规划和岗位需求，制定培训计划，开展各种培训和发展活动，提高员工的工作能力和综合素质。
3. 绩效管理：制定绩效考核体系和绩效评价标准，进行绩效测评和绩效管理，激发员工的工作动力，实现绩效最大化。
4. 薪酬福利：制定薪酬政策和福利制度，根据员工工作贡献和市场竞争状况，合理确定薪酬水平和福利待遇，保障员工的合理收入和生活质量。
5. 劳动关系管理：处理员工的劳动合同、社会保险、劳动纠纷等事宜，维护和改善员工与企业之间的劳动关系，建立和谐稳定的劳动关系环境。
四、人力资源管理的重要性人力资源管理对于企业或组织的发展至关重要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才管理| 三种素质建模的流程步骤：经典建模、敏捷共创、卡片建模0 1胜任力的起源从素质模型的缘起解读概念，从概念出发指导实践。
我们先来看看企业的胜任素质模型实践。
为了让大家理解概念，我还是引进素质研究的鼻祖，麦克利兰博士当年研究素质模型的起源故事，通过这个素质模型研究的缘起故事帮助大家理解概念，然后，从概念的本质出发，指导企业管理实践。
胜任力的创始人之一斯班瑟Spencer博士（Spencer博士是麦克利兰的学生，也是HAY Group的创始人，他是最早提出冰山模型诠释素质模型的专家）认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。
这一概念含三个层面的含义：•效标参考：指胜任素质是区别于一般绩效的卓越者所具备的独有的行为特质。
•因果关系：指的是胜任素质是那些跟高绩效成果有关系的行为特质，能够区分卓越绩效和一般绩效。
•深层次特征：指的是胜任素质来自个体的冰山底层的行为特质，而不是表层的技能、和，掌握的知识。
深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术、主题分析技术等，迄今还是我们在咨询实践种做建模实践使用的核心技术。
从胜任素质的概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发等场景上。
那胜任力管理对企业有哪些价值贡献呢？0 2企业胜任力管理实践从一份对北美1000家公司的调查显示，基于胜任素质的管理可以给股东汇报带来直接价值：•未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；•将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；•使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
在素质研究创始人大卫.麦克利兰博士眼里，胜任力素质实践的最核心价值在于，它可以提高人岗匹配的效率。
“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上，错误的排兵布阵可能导致一系列问题：低效的产出、高的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司！”举一个例子就可以很清楚呈现这个价值。
从三家不同流失率的企业，高管贡献值的差异就可以看到，人岗匹配高的企业，和，因为匹配不高造成高流失率的企业对比，高管贡献差距会是23.33倍。
正常情况下，我们会认为一个企业的高管在岗3年才会产生比较大的价值。
假设A企业的高管年度流失率10%，那每一位高管的平均贡献年限7年，C企业30%的流失率，每一位高管的平均贡献值位0.3年，对比贡献值的差异，就非常大，A和C企业有了23.33倍的差别。
这是从另外的一个视角看到的，基于胜任力管理的实践对企业的价值贡献。
回到企业胜任力实践，企业里的应用实践往往在以下三个重要的场景：1、针对干部的发展，企业往往会开发每一个层级的领导力模型，以及高潜人才的管理潜质，和潜能模型，用于干部后备梯队的选拔、现有管理干部的评估、盘点，以及发展领导力。
在领导力模型的应用实践中，中基层干部重在选拔，其培养更多专注在基础的管理能力和经营管理方法论的训练。
中高层和决策层干部，更多发展战略、商业模式和创新突破思维，这时候领导力模型的应用就非常重要了。
2、针对全员，企业往往会有明确的核心价值观，对应开发全员核心素质模型，主要用于人才的招聘选拔、企业文化的宣导、团队氛围的建设等等层面；3、针对不同职能的专业人员，企业在实践中更多开发以知识/技能为主的任职资格标准，用于明确员工职业发展双通道的晋级标准，用于对专业能力的评估盘点，以及能力发展……当然针对一些关键的岗位，企业可以需要开发岗位的胜任素质模型，用于选拔和晋升时作为评估重点，提高人才使用的效率。
针对一些大型的集团企业，企业往往还会针对事业部、分公司级别的决策层人员，设计基于组织未来战略、和组织文化变革/创新要求的领导力模型，这种模型一般也会叫做变革或创新领导力模型，对组织核心决策层提出明确的行为要求，用于支持集团组织文化转型变革成功率。
那一般构建胜任力的方式有哪些？0 3素质建模的流程步骤三种建模模式：经典建模、敏捷共创、卡片建模流程步骤。
了解了素质模型的定义概念和企业实践后，本部分跟大家分享素质模型的构建流程步骤，重点分享经典的建模方式和敏捷演绎共创建模和利用卡片建模的流程步骤。
素质模型的构建有两大方法论：归纳法和演绎法。
•归纳法就是收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型。
它的特点是有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。
可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析；缺点是需要专家顾问非常强的访谈技巧、对于素质的熟悉程度，和，对企业战略/岗位职责的理解。
同时，它也费时费力。
•演绎法是根据企业的战略进行分解、岗位工作任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。
这种方法的优点是所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求；缺点是全凭参会专家的理解，不能有效区分绩效卓越和一般的素质出来，可能不很精准。
在我们的标准化素质模型构建的咨询实践中，我们会综合两种主要的建模方法论。
经典建模的6大步骤步骤1：演绎建模通过战略和玟化演绎、工作任务反推、行业标杆参考，演绎岗位的素质模型，开发编码词典。
这个环节一般会演绎10-15项素质，然后开发编码词典，目的是在后面BEI面谈收集到的BEI案例中，针对行为信息进行编码，作为参考的词典。
在下一页给大家展示编码词典的模板。
步骤2：定义效标并确定样本在这个环节中，首先跟企业项目组成员一起定义绩效标准，和绩效优异的指标，把绩效优异和一般人群区分出来，然后选择访谈人群，一般情况下，选择访谈的样本数量最少20人，绩优和一般的比例是12：8（BEI访谈是一个双盲访谈，即，顾问和员工都不知道自己是否已经被贴了标签情况下进行访谈）。
步骤3：归纳建模针对员工进行BEI行为事件访谈，有时候参考问卷调研收集信息，以及，专家小组研讨、针对高层领导的深度汇谈，收集员工在典型的案例中的行为信息；步骤4：素质编码第四步是针对访谈结果中的行为信息进行数据处理的过程，首先是编码，然后汇总数据，进行统计分析，把区分绩优和一般的胜任素质鉴别出来，参考其他数据信息，如问卷、焦点小组汇谈等收集到的信息，确定岗位的胜任素质。
步骤5：模型设计步骤五是完善素质模型的形式：确定每一项素质的定义、区分维度、划分层级、撰写行为描述。
这部分的内容需要根据调研过程中，根据访谈过程中企业员工行为来区分维度、划分层级、以及，撰写行为表现，这样的行为更为贴近企业语言。
步骤6：模型验证修订步骤六是对素质模型的完善，主要形式包括：基于素质模型的初稿，召开专家小组研讨会议、问卷验证、BEI访谈验证、测评工具验证……等等形式，基于测验的结果，对模型进行修订和优化。
在我们的咨询实践中，对模型的修订和完善工作，主要会采用跟公司领导会议讨论的方式，取得公司领导的意见和建议后，进行优化定稿。
这样的一个标准的素质模型构建项目，一般情况下，会需要3-4位咨询顾问，耗时3-4个月的时间完成，国际知名的咨询公司德勤、光辉合益等一般都会报价100万以上，国内的咨询公司也会报价70-80万左右。
如果增加后续的人才测评和盘点，综合报价还会增加。
随着互联网时代的到来，企业经营环境的变化速度加快，给管理带来的变化也非常大，很多管理工具，包括素质模型，往往还没有充分应用，就需要迭代更新。
因此，传统的标准建模方式已经不太适应企业的经营管理需求。
我们的咨询模式也需要因应时代变化，更快、更敏捷、更容易被企业HR掌握……【编码手册示例】一般情况下，编码手册里的行为层级一般都是5级。
编码手册基于顾问对于每一条素质项的理解，按照组织常见的行为表现和行为强度写出，用于对BEI访谈资料中的行为进行编码，譬如，图示中积极主动这项素质，如果顾问在编码过程中，针对在访谈案例中的呈现的行为表现，对比手册中的行为层级，就可以确定其在某场景下的编码为“积极主动”三级，或四级……然后进行统计分析（具体素质编码、和统计分析、建模的做法，我们会在课堂上通过演练掌握这项技能）。
敏捷共创演绎建模前面讲过，随着企业经营环境的变化，素质建模的经典模式越来越多地被敏捷建模的方式取代，这种模式往往以团队共创工作坊的形式，让企业的岗位专家、HR、相关领导一起参与头脑风暴演绎出敏捷版的素质模型，并直接将模型深度开发为具体的应用场景的工具，如用于招聘、选拔和干部评价/盘点过程中使用的BEI行为面试题库、如用于人才评价的360度测评问卷、如干部述职、述能评估表……这样的形式，相比经典模式建模，敏捷共创演绎建模工作坊可以直接产出应用工具，快速进入模型应用阶段；HR和岗位专家通过参与演绎过程，可以深度理解素质模型构建的技术和应用，随时可以根据环境的变化而迭代优化；并且，这样的做法最大的价值在于成本低、效率高，满足这个时代的要求。
在TCC的咨询实践中，同步组织演绎企业的高、中、基层干部和针对全员的领导力模型和核心素质模型，最短时间也可以用3天2晚的时间产出成果。
敏捷共创演绎建模工作坊的核心流程有四步：1、战略演绎：通过BSA战略解码的基本逻辑，让管理团队在理解企业经营战略的前提下，明确公司战略规划的背后逻辑，对外部行业环境和内部的资源能力能够有清晰的认知；2、目标演绎：基于对公司的使命、愿景、中长期战略和年度策略目标的理解，让大家从公司的年度战略目标的数据背后，看到公司需要持续打造的核心能力和策略行动；3、文化演绎：基于对公司的企业文化、核心价值观、组织和团队存在潜/亚文化的了解，让大家从文化上看到达成目标使命的过程中，对于组织和团队领导的原则要求；4、任务演绎：基于对高中基层管理者的管理任务职能定位和关键任务的区分，让大家从不同层级管理者的管理任务上，演绎完成该项任务所需要的领导力素质要求。
最后，基于每一个维度的演绎结果，整合研讨、演绎建立模型，并团队共创写出行为描述。
在我们的敏捷建模工作坊上，我们会给同学们发放课前作业，让参与研讨的同学们，基于引导表格，根据对公司外部环境、战略目标、企业文化和管理任务的理解，提前做思考，形成标准作业后，在课堂上，小组在共创研讨头脑风暴的同时，上台PK，最终达成共识，达到引导师的在课堂上提出的标准要求。
这个课堂产出成果，在课后再征询相关领导和专家意见后，定稿。
这样的一个完整的敏捷演绎建模方式，最快可以一周产出可以应用在人才测评、干部选拔/竞聘、盘点和发展的管理过程中，效率高、成本低，近年来受到众多企业的欢迎。