价值链中的过程创新.ppt
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【基础知识】创新价值链
创新价值链
总结：
1、管理者若能针对需要解决的问题找出有效的方案， 创新价值链上的薄弱环节就能成为优势环节。
2、管理者还须根据价值链上各个环节的具体目标， 构建新的关键绩效指标。
博众 营销
打造品牌 再造企业
创新价值链
(1) 建立外部网络
① 建立一个解决方案网络，用以解答某些具体的问题。
宝洁建立的网络
礼来制药的网络
创新价值链
(2) 建立一个信息搜寻网络，在更加广泛的技术和
产品领域内寻找创意。
西门子建立的网络
创新价值链
(2) 建立跨部门内部网络
作为从公司外部搜求创意的补充。
创新价值链
2、转化薄弱型
策略：
(1) 多渠道投资： 在公司内部设立小额的种子基金,或者建立完全 自主的风险投资基金公司 。 (2) 设立安全港： 庇护新的业务，使它们免受短期思维和预算限制 的不利影响。
创新价值链
3、推广薄弱型
策略：
派遣创意传道者：对一种新产品或者一项新业务的 好处迚行宣传。 传道者会不遗余力地使用他们的私人网络，借劣电话、
电子邮件、销售拜访和会议等多种形式，让公司更多
的员工了解并且接受这一新产品或者新业务。
创新价值链
三、创新价值链的用途
创新价值链是一个定制化、系统化的框架，可以 用它来: (1) 评估公司开展创新的成效 (2) 选择最合适的改迚方法 (3) 帮劣管理者成功地推出新产品和新服务 (4) 通过投资创新给公司带来理想的收益
基础知识
创新价值链
目录
一、引言
二、创新价值链的流程 三、创新企业的分类 四、创新价值链的用途
创新价值链
一、引言
最强力的止痛剂也治不好骨折 简单地引迚最流行的管理方法也不可能触及产生 问题的根源。 要想真正解决问题，公司必须剖析现有的创新流 程，准确地找出自己面临的具体困难，迚而寻找 解决的办法。
价值流图-学员版ppt课件
WIP =
Change Over
Inventory Time? days
Processing Time
? days
? days
Uptime
? days ? days
Scrap
? days TPc/t = ? ? days
一.绘 制 目 前 状 态 图
Steel Supplier Daily
PC & L
使用的标准符号
物流和工艺流标识
总装
C/T=30sec C/O=40min
3 shifts
Scrap: 2%
生产工艺框 外单位
数据栏
I
500 件 1天
库存
卡车运输
物料 “ 推”
成品 至客户
箭 头 编辑版pppt
10
使用的标准符号
信息流标识
信息流
电子方 式信息流
周计划 信息
平衡生产
取料看板
生产看板
信号看板
# of shifts =
-客 户
22
目前状态步图骤 5： 画 出 物 流
ABC 公 司.
卡车运送
Mon. + Wed.
物料采取 “ 推 动” 方 式
I 钢卷
库存
3天
冲压
Cycle= 2 sec C/Over = 90 min.
1 Shifts 10% Scrap
总装
I
5天
编辑版pppt
Cycle= 45 sec C/Over = 5 min.
•介绍价值流图 •目前状态图 •数据收集 •尝试绘制/分析价值流图
编辑版pppt
3
价值流
定义：价值流是一组行动。通过这组行动（包括增值部 分和非增值部分），产出客户所需要的产品或服务。
企业价值链及流程管理
顾客为中心
顾客满意
内外部顾客 满意
价值链渗透
构建价值链的Байду номын сангаас则
关注业务流程系统优化
重流程
整体最优
集成化
均衡
简约化
向下授权、 组织扁平化
构建价值链的阶段
企业以减少成本为目的，进行局部的改造 和经营活动的优化。
焦点从内部管理优化转向加强与顾客及供 应商的联系，以提高顾客价值为目的，优 化从供应商至顾客全过程的价值链。
PART1 流程管理思想
流程管理最基本的是打破了原有企业按照职能进行管理的模式， 取而代之的是基于业务流程、以目标为导向的流程化管理思想。
对原有制度、流程进行全面的功能和效 率分析，发现可能存在的问题。
设计新的流程改进方案，并进行评估。
流程管理
1.着眼于业务需要的自然顺序来设计流程 2.打破原有职能式的管理模式，强调部门间 的协同配合 3.根据流程的需要调整组织结构、部门职责
制定与流程改进方案相配套的提升方案。
PART2 流程优化规划
阶段划分
企业在实行流程化管理的规划中应该做好阶段划分与工作内容 的安排。
工作内容： 结合企业制度、流程和管 理流程、组织架构、员工 思想等，进行全方位诊断
流程诊断
工作内容： 以客户为导向，优化或者 重新设计操作性强的业务 和管理流程
流程优化
一级流程：属于公司战略层面管控，涉及的具体流程较少，一般由 公司高管直接参与。
二级流程
二级流程：二级流程与企业战略及资源整合密切相关；设计全公司 管控的环节；是价值链上的重要活动；涉及跨部门的活动，需要协 同活动的进展。
三级流程
三级流程：第三级所涉及的流程也是企业的核心流程。该级别设计 的活动是价值链上的关键活动，关键活动得到优化，企业的价值链 也将全面得到优化。
顾客满意
内外部顾客 满意
价值链渗透
构建价值链的Байду номын сангаас则
关注业务流程系统优化
重流程
整体最优
集成化
均衡
简约化
向下授权、 组织扁平化
构建价值链的阶段
企业以减少成本为目的，进行局部的改造 和经营活动的优化。
焦点从内部管理优化转向加强与顾客及供 应商的联系，以提高顾客价值为目的，优 化从供应商至顾客全过程的价值链。
PART1 流程管理思想
流程管理最基本的是打破了原有企业按照职能进行管理的模式， 取而代之的是基于业务流程、以目标为导向的流程化管理思想。
对原有制度、流程进行全面的功能和效 率分析，发现可能存在的问题。
设计新的流程改进方案，并进行评估。
流程管理
1.着眼于业务需要的自然顺序来设计流程 2.打破原有职能式的管理模式，强调部门间 的协同配合 3.根据流程的需要调整组织结构、部门职责
制定与流程改进方案相配套的提升方案。
PART2 流程优化规划
阶段划分
企业在实行流程化管理的规划中应该做好阶段划分与工作内容 的安排。
工作内容： 结合企业制度、流程和管 理流程、组织架构、员工 思想等，进行全方位诊断
流程诊断
工作内容： 以客户为导向，优化或者 重新设计操作性强的业务 和管理流程
流程优化
一级流程：属于公司战略层面管控，涉及的具体流程较少，一般由 公司高管直接参与。
二级流程
二级流程：二级流程与企业战略及资源整合密切相关；设计全公司 管控的环节；是价值链上的重要活动；涉及跨部门的活动，需要协 同活动的进展。
三级流程
三级流程：第三级所涉及的流程也是企业的核心流程。该级别设计 的活动是价值链上的关键活动，关键活动得到优化，企业的价值链 也将全面得到优化。
国际经济学第五版【PPT】第7章 企业异质性、竞争优势与全球价值链
∙ 全球价值链和含义
03
∙ 全球价值链治理模式和动力机制
∙ 全球价值链的分析维度与研究趋势
第七章 企业异质性、竞争优势与全球价值链
本章重点
异质企业贸易模型 国家竞争优势“钻石”
企业内生边界模型 体系全球价值链
第一节 新-新贸易理论
一、新-新贸易理论的产生背景 二、新-新贸易理论的主要内容
（一）异质企业贸易模型 （二）企业内生边界模型 三、新-新贸易理论评价
一、国家竞争优势理论的产生背景
1983年，时任美国总统里根（R. Reagan）设 立了一个由企业家、劳工领袖、学者和前任政府官 员共同组成的产业竞争力委员会以研究美国的竞争 力问题。作为该委员会委员之一，波特教授在分析 了涉及数十个国家的数百个产业发展案例之后写出 了宏篇巨著《国家竞争优势》以解释经济全球化背 景下一国持续繁荣的源泉。
二、新-新贸易理论的主要内容
（一）异质企业贸易模型
3. 主要结论 在封闭经济下，企业的固定成本保持不变， 生产效率越高的企业利润越高。这样就存 在企业生产效率的一个临界水平。如果市 场上的某种冲击造成固定成本提高，那么 原先生产的企业就会因为亏损退出市场。 开放贸易使企业的固定成本提高，当生产 效率高于新的临界水平时，企业选择进入 国际市场，否则企业就会停留在国内生产 甚至退出市场。
二、国家竞争优势理论的主要内容
（二）钻石模型——影响国家竞争优势的因素
机会 生产要素
企业战略 企业结构 同业竞争
需求条件
• 生产要素 • 需求条件 • 相关与支持性产业 • 企业战略、结构及
国内同业竞争 • 机会 • 政府
相关与 支持性产业
图 7-2 完整的钻石模型
政府
产业价值链
（1）政府干预和制度不完善的负面效应 （2）汽车产业发展配套设施不完善
我国汽车产业升级的建议
1、汽车企业是汽车产业升级的战略主体 （1）在市场需求的带动下对商业模式加大创新 （2）利用多种途径提高汽车企业的自主研发和技术创新
能力 2、政府发挥积极作用 （1）加快新能源汽车产业化并坚持走绿色低碳之路 （2）打破地方贸易保护并加快汽车产业重组 （3）鼓励出口和对外贸易 3、多元化以延伸价值链要适当并慎重选择 （1）保持核心产业的基本地位不动摇 （2）内部多元化要优于外部多元化 （3）多元化的产业之间要有关联性
我国汽车产业升级的障碍
1、汽车产业结构层次低所形成的障碍
（1）我国汽车产业集群水平较低 （2）汽车产业布局过度依赖跨国公司 （3）汽车产业纵向合作不足
2、在汽车技术研发及自主创新上有所欠缺
（1）模仿到自创过程激励机制不完善 （2）技术转移壁垒影响创新升级机制
3、汽车产业价值链延伸中的制度性障碍
产业价值链
价值链的提出
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔 波特(Michael Porter) 1985年在《竞争优 势》一书中提出的 。
他认为 ，价值链是一种寻求确定企业竞 争优势的工具，是价值创造的主要活动 与辅助活动的集合，是企业为客户创造 价值所进行的一系列经济活动的总称。
一、产业价值链的基础理论
产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联， 实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的 关系。存在两维属性：结构属性和价值属性。
产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的 交换，上游环节向下游环节输送产品或服务， 下游环节向上游环节反馈信息。
产业链分为垂直的供需链和横向的协作涟。垂 直关系是产业链的主要结构，通常将其划分为 产业的上、中、下游关系；横向协作关系则是 指产业配套。
我国汽车产业升级的建议
1、汽车企业是汽车产业升级的战略主体 （1）在市场需求的带动下对商业模式加大创新 （2）利用多种途径提高汽车企业的自主研发和技术创新
能力 2、政府发挥积极作用 （1）加快新能源汽车产业化并坚持走绿色低碳之路 （2）打破地方贸易保护并加快汽车产业重组 （3）鼓励出口和对外贸易 3、多元化以延伸价值链要适当并慎重选择 （1）保持核心产业的基本地位不动摇 （2）内部多元化要优于外部多元化 （3）多元化的产业之间要有关联性
我国汽车产业升级的障碍
1、汽车产业结构层次低所形成的障碍
（1）我国汽车产业集群水平较低 （2）汽车产业布局过度依赖跨国公司 （3）汽车产业纵向合作不足
2、在汽车技术研发及自主创新上有所欠缺
（1）模仿到自创过程激励机制不完善 （2）技术转移壁垒影响创新升级机制
3、汽车产业价值链延伸中的制度性障碍
产业价值链
价值链的提出
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔 波特(Michael Porter) 1985年在《竞争优 势》一书中提出的 。
他认为 ，价值链是一种寻求确定企业竞 争优势的工具，是价值创造的主要活动 与辅助活动的集合，是企业为客户创造 价值所进行的一系列经济活动的总称。
一、产业价值链的基础理论
产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联， 实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的 关系。存在两维属性：结构属性和价值属性。
产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的 交换，上游环节向下游环节输送产品或服务， 下游环节向上游环节反馈信息。
产业链分为垂直的供需链和横向的协作涟。垂 直关系是产业链的主要结构，通常将其划分为 产业的上、中、下游关系；横向协作关系则是 指产业配套。
价值链模型
• 通过优化内部价值链，降低成本，提高价值创造能力
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
管理学16运营及价值链
关键绩效指标（KPI）
选取关键绩效指标进行评价，突出企业战略 目标实现情况。
经济增加值（EVA）
考虑资本成本后的经济利润，强调股东价值 创造。
绩效棱镜
从利益相关者的角度出发，全面考虑企业绩 效的各个方面。
06 未来运营管理的发展趋势
智能化运营管理
总结词
随着科技的不断发展，智能化运营管理已成为未来发展的必然趋势。
详细描述
智能化运营管理通过运用大数据、人工智能、物联网等先进技术，实现企业运营的自动化、智能化， 提高生产效率，降低成本，提升企业的竞争力。
绿色运营管理
总结词
随着环保意识的提高，绿色运营管理 成为企业可持续发展的重要方向。
详细描述
绿色运营管理强调在企业的运营过程 中，注重环保、节能、减排，通过绿 色生产、绿色物流等方式，降低对环 境的影响，提升企业的社会形象。
03 运营战略与竞争优势
运营战略的制定与实施
分析外部环境
对市场、竞争者、技术等外部 环境进行深入分析，以识别机 会和威胁。
制定运营战略
基于上述分析，制定旨在实现 企业使命和愿景的运营战略。
明确企业使命和愿景
首先需要清晰地定义企业的使 命和愿景，这是制定运营战略 的基础。
评估内部资源
了解企业的优势和劣势，明确 核心资源和能力。
物流管理
优化物流网络，提高物流效率和降低物流成本， 确保产品及时送达客户手中。
ABCD
采购管理
制定采购计划，进行采购谈判和合同签订，确保 采购过程的合理性和合规性。
供应链协同
通过信息共享和业务协同，提高整个供应链的运 作效率和响应速度。
05 运营绩效评价
财务绩效评价
盈利能力评价
选取关键绩效指标进行评价，突出企业战略 目标实现情况。
经济增加值（EVA）
考虑资本成本后的经济利润，强调股东价值 创造。
绩效棱镜
从利益相关者的角度出发，全面考虑企业绩 效的各个方面。
06 未来运营管理的发展趋势
智能化运营管理
总结词
随着科技的不断发展，智能化运营管理已成为未来发展的必然趋势。
详细描述
智能化运营管理通过运用大数据、人工智能、物联网等先进技术，实现企业运营的自动化、智能化， 提高生产效率，降低成本，提升企业的竞争力。
绿色运营管理
总结词
随着环保意识的提高，绿色运营管理 成为企业可持续发展的重要方向。
详细描述
绿色运营管理强调在企业的运营过程 中，注重环保、节能、减排，通过绿 色生产、绿色物流等方式，降低对环 境的影响，提升企业的社会形象。
03 运营战略与竞争优势
运营战略的制定与实施
分析外部环境
对市场、竞争者、技术等外部 环境进行深入分析，以识别机 会和威胁。
制定运营战略
基于上述分析，制定旨在实现 企业使命和愿景的运营战略。
明确企业使命和愿景
首先需要清晰地定义企业的使 命和愿景，这是制定运营战略 的基础。
评估内部资源
了解企业的优势和劣势，明确 核心资源和能力。
物流管理
优化物流网络，提高物流效率和降低物流成本， 确保产品及时送达客户手中。
ABCD
采购管理
制定采购计划，进行采购谈判和合同签订，确保 采购过程的合理性和合规性。
供应链协同
通过信息共享和业务协同，提高整个供应链的运 作效率和响应速度。
05 运营绩效评价
财务绩效评价
盈利能力评价
价值链
三、 价值链
3、创造企业和顾客价值最大化的关键 、 解决上述问题的关键是加强核心业务流程 管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。 管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。 核心业务流程主要有： 核心业务流程主要有： (1)新产品实现流程 新产品实现流程。 (1)新产品实现流程。 (2)存货管理流程 存货管理流程。 (2)存货管理流程。 (3)订单 付款流程。 订单—付款流程 (3)订单 付款流程。 (4)顾客服务流程 顾客服务流程。 (4)顾客服务流程。
三、 价值链
• 价值链理论认为，行业的垄断优势来自该 价值链理论认为， 行业某些特定环节的垄断优势。 行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这 些关键环节，即战略环节，也就抓住了整 些关键环节，即战略环节， 个价值链。 个价值链。 • 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价 要保持企业的垄断优势， 值链上的战略环节的垄断优势， 值链上的战略环节的垄断优势，而不需要 将之普及到所有的价值活动。 将之普及到所有的价值活动。
三、 价值链
（一）企业价值链： 企业价值链： 1、企业价值链的含义： 、企业价值链的含义： 企业价值链是指企业创造价值的互 不相同， 不相同，但有相互关联的各项经济 活动的集合。 活动的集合。其中每一项经营管理 活动都是“价值链条” 活动都是“价值链条”上的一个环 节。
三、 价值链
2、企业价值链的活动内容 、 • 企业基本增值活动，即生产经营环节， 企业的基本增值活动，即生产经营环节， 包括材料供应、生产加工、成品储运、 包括材料供应、生产加工、成品储运、 市场营销、售后服务五个环节。 市场营销、售后服务五个环节。 • 企业的辅助增值活动，包括设施与组织 企业的辅助增值活动， 建设、人事管理、 建设、人事管理、技术开发和采购管理 四个方面。 四个方面。
商业银行的价值链分析和业务流程优化
持续改进与反馈机制
该银行建立了一套持续改进和反馈机制，不断调整和优化价值 链与业务流程的协同关系，提升整体运营效率和客户满意度。
谢谢您的聆听
THANKS
效果评估
对优化后的业务流程 进行跟踪评估，确保 达到预期效果。
持续改进
根据评估结果，持续 优化和改进业务流程 ，保持竞争优势。
04
商业银行价值链与业务流程的关联
价值链与业务流程的相互作用
价值链分析有助于识别商业银行的核 心业务活动和增值环节，从而优化业 务流程，提高运营效率。
业务流程优化可以降低成本、提高服 务质量，从而增强商业银行在价值链 中的竞争优势。
价值链特点
商业银行的价值链具有复杂性、系统 性、动态性和交互性等特点，这些特 点决定了价值链分析的重要性和必要 性。
商业银行价值链的重要性
提高竞争力
通过对价值链的分析，商业银行可以识别出 自身的优势和劣势，从而制定出有效的竞争 策略，提高市场竞争力。
优化资源配置
通过价值链分析，商业银行可以更好地了解客户需 求，合理配置资源，提高经营效率。
提升客户满意度
优化价值链可以提升客户体验，提高客户满 意度和忠诚度。
商业银行价值链的构成
市场营销
包括市场推广、品 牌建设、渠道管理 等环节。
风险管理
包括信用风险、市 场风险、操作风险 管理等环节。
产品开发
包括金融产品创新 、市场调研和客户 需求分析等环节。
运营管理
包括会计处理、人 力资源、信息技术 等环节。
03
商业银行业务流程优化
业务流程优化的定义与目标
定义
业务流程优化是对商业银行内部运营流程进行全面审视和改进的过程，旨在提高效率、降低成本、增强竞争力。
该银行建立了一套持续改进和反馈机制，不断调整和优化价值 链与业务流程的协同关系，提升整体运营效率和客户满意度。
谢谢您的聆听
THANKS
效果评估
对优化后的业务流程 进行跟踪评估，确保 达到预期效果。
持续改进
根据评估结果，持续 优化和改进业务流程 ，保持竞争优势。
04
商业银行价值链与业务流程的关联
价值链与业务流程的相互作用
价值链分析有助于识别商业银行的核 心业务活动和增值环节，从而优化业 务流程，提高运营效率。
业务流程优化可以降低成本、提高服 务质量，从而增强商业银行在价值链 中的竞争优势。
价值链特点
商业银行的价值链具有复杂性、系统 性、动态性和交互性等特点，这些特 点决定了价值链分析的重要性和必要 性。
商业银行价值链的重要性
提高竞争力
通过对价值链的分析，商业银行可以识别出 自身的优势和劣势，从而制定出有效的竞争 策略，提高市场竞争力。
优化资源配置
通过价值链分析，商业银行可以更好地了解客户需 求，合理配置资源，提高经营效率。
提升客户满意度
优化价值链可以提升客户体验，提高客户满 意度和忠诚度。
商业银行价值链的构成
市场营销
包括市场推广、品 牌建设、渠道管理 等环节。
风险管理
包括信用风险、市 场风险、操作风险 管理等环节。
产品开发
包括金融产品创新 、市场调研和客户 需求分析等环节。
运营管理
包括会计处理、人 力资源、信息技术 等环节。
03
商业银行业务流程优化
业务流程优化的定义与目标
定义
业务流程优化是对商业银行内部运营流程进行全面审视和改进的过程，旨在提高效率、降低成本、增强竞争力。
价值链模型分析及应用
06
价值链模型在创新发 展中应用
探索新技术、新产品、新服务方向
01
发掘市场机会
通过市场调研和分析，发现新技 术、新产品或新服务的市场需求 和商业机会。
技术研发
02
03
产品创新
投入研发资源进行技术攻关，开 发新技术、新产品或新服务，以 满足市场需求。
通过设计创新、功能创新、材料 创新等手段，打造具有竞争力的 新产品。
降低供应链成本风险
成本结构优化
通过价值链模型分析， 可以识别供应链中的成 本驱动因素，进而优化 成本结构，降低整体运 作成本。
风险识别与应对
基于价值链模型，可以 识别供应链中的潜在风 险，制定相应的应对措 施，降低风险对供应链 的影响。
持续改进机制
价值链模型有助于建立 供应链持续改进机制， 不断推动各环节的成本 降低和效率提升，实现 供应链的持续优化。
描述价值创造过程
详细阐述每个环节中价值是如何 被创造出来的，以及各环节之间 的相互作用和依赖关系。
分析竞争优势
通过对价值链的识别与描述，发 现企业在哪些环节具有竞争优势 ，以及这些优势如何转化为最终 产品的竞争优势。
价值链优化策略
降低成本策略
通过改进生产流程、提高生产效率、降低原材料采购成本等方式 ，降低价值链各环节的成本。
提升产品质量策略
通过改进产品设计、提高生产工艺水平、加强质量监控等手段，提 升产品的质量水平，从而提高产品的附加值。
增强服务能力策略
通过完善售后服务体系、提高客户服务水平等方式，增强企业的服 务能力，提升客户满意度和忠诚度。
价值链重构与创新
价值链重构
根据市场需求变化和企业战略调整，对价值链进行重新设计和构建 ，包括调整价值链结构、优化资源配置、引入新的技术等手段。
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供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方 式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业 务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获 得的。
要求企业管理层能够经常对供应链的运 营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目 标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。
后一观点：供应链指企业与供应商之间的关系。（忽略供应链上成员 企业之间的目标冲突）
后二观点：供应链指通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售 等过程将原材料转换成产品、再到用户的转换过程。（更大范围、更 系统）
[美]史迪文斯（Stevens）：通过增值过程和分销渠道控制从供应 商的供应商到用户的用户的流就是供应链、它开始于供应的源点，结 束于消费的终点。
供应链的结构模型
供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户
（需求和设计）
需求拉动 供应商的供应商
供应商
需 求 源
信息流
核心企业
销售点信息 用户的用户
用户
需 求 源
物流或/和服务流 资金流
供应链管理与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心
在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目 标，以顾客满意为最高目标。
4、供应链管理是对物流的一体化管理
供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物 流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整 体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应 链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优 化。
供应链管理与物流管理相比较的特点
1、供应链管理的互动特性 物流是以存货资产作为管理对象的。 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过 程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。
3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。 因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制 在最低的程度。
4、总周期时间最短化
供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效 客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货 的整个供应链的总时间周期。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享 利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来 参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进 行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同 利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组 织和安排业务流程，实现集成化管理。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性 问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业 务过程一体化的共识程度。
供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、 相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系， 而构筑的信息化网络平台。
7、供应链管理是“外源”整合组织
CH5价值链中的过程创新
过程创新与价值链
“价值链”（value chain）就是企业内部的产 品设计、生产、营销、运输、支持作业等多项 看似独立而又相互联系的作业活动 。
有关价值链的观点
早期观点：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外 部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零 售商和用户的一个过程。（内部操作层上）
只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发， 改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、 降低成本是可以兼得的。
供应链管理下的业务外包
业务外包的原因 业务外包的问题 业务外包的方式 全球范围的业务外包
业务外包的原因
1、分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素 产生的风险。
4、供应链管理的协商机制
供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋 求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链 成员企业所持有的缓冲库存。
5、供应链管理强调组织外部一体化
供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的， 必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的 技术经济问题，进行成本效益权衡。
供应链管理的目标
1、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应 链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的 所有成本的总和最低化。
2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作， 保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的 价值最大化。
2、获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的 时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快 解决业务方面的重构问题。
3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方 法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业 外部变得更加难以控制。
5、物流质量最优化
达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目 标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺 陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
分析
就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈 现出互斥性：
客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品 质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无 法同时达到最优。
4、使用企业不拥有的资源
如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技 术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。
5、降低和控制成本，节约资本资金
许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更 便宜的完成业务的技术和知识。
2、供应链管理成为物流的高级形态 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过 渠道关系的整合形成的。 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层 次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的 延伸。
3、供应链管理决策的发展
供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存 决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和 业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。
要求企业管理层能够经常对供应链的运 营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目 标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。
后一观点：供应链指企业与供应商之间的关系。（忽略供应链上成员 企业之间的目标冲突）
后二观点：供应链指通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售 等过程将原材料转换成产品、再到用户的转换过程。（更大范围、更 系统）
[美]史迪文斯（Stevens）：通过增值过程和分销渠道控制从供应 商的供应商到用户的用户的流就是供应链、它开始于供应的源点，结 束于消费的终点。
供应链的结构模型
供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户
（需求和设计）
需求拉动 供应商的供应商
供应商
需 求 源
信息流
核心企业
销售点信息 用户的用户
用户
需 求 源
物流或/和服务流 资金流
供应链管理与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心
在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目 标，以顾客满意为最高目标。
4、供应链管理是对物流的一体化管理
供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物 流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整 体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应 链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优 化。
供应链管理与物流管理相比较的特点
1、供应链管理的互动特性 物流是以存货资产作为管理对象的。 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过 程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。
3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。 因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制 在最低的程度。
4、总周期时间最短化
供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效 客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货 的整个供应链的总时间周期。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享 利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来 参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进 行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同 利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组 织和安排业务流程，实现集成化管理。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性 问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业 务过程一体化的共识程度。
供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、 相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系， 而构筑的信息化网络平台。
7、供应链管理是“外源”整合组织
CH5价值链中的过程创新
过程创新与价值链
“价值链”（value chain）就是企业内部的产 品设计、生产、营销、运输、支持作业等多项 看似独立而又相互联系的作业活动 。
有关价值链的观点
早期观点：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外 部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零 售商和用户的一个过程。（内部操作层上）
只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发， 改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、 降低成本是可以兼得的。
供应链管理下的业务外包
业务外包的原因 业务外包的问题 业务外包的方式 全球范围的业务外包
业务外包的原因
1、分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素 产生的风险。
4、供应链管理的协商机制
供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋 求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链 成员企业所持有的缓冲库存。
5、供应链管理强调组织外部一体化
供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的， 必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的 技术经济问题，进行成本效益权衡。
供应链管理的目标
1、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应 链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的 所有成本的总和最低化。
2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作， 保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的 价值最大化。
2、获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的 时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快 解决业务方面的重构问题。
3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方 法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业 外部变得更加难以控制。
5、物流质量最优化
达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目 标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺 陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
分析
就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈 现出互斥性：
客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品 质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无 法同时达到最优。
4、使用企业不拥有的资源
如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技 术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。
5、降低和控制成本，节约资本资金
许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更 便宜的完成业务的技术和知识。
2、供应链管理成为物流的高级形态 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过 渠道关系的整合形成的。 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层 次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的 延伸。
3、供应链管理决策的发展
供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存 决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和 业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。