企业价值链分析课件(PPT 93张)
合集下载
企业价值链演示报告PPT模板
ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat
finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis ligula rhoncus viverra. Donec
ligula rhoncus viverra. Donec ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat finibus turpis.
8/10/2021
9
THANK YOU
ligula rhoncus viverra. Donec ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis
8/10/2021
7
价值链
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis
ligula rhoncus viverra.
Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetur adipiscing elit.
ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat
finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis ligula rhoncus viverra. Donec
finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis ligula rhoncus viverra. Donec
ligula rhoncus viverra. Donec ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat finibus turpis.
8/10/2021
9
THANK YOU
ligula rhoncus viverra. Donec ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis
8/10/2021
7
价值链
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis
ligula rhoncus viverra.
Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetur adipiscing elit.
ultrices blandit est et imperdiet. Donec placerat
finibus turpis.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Cras volutpat magna quis ligula rhoncus viverra. Donec
第二章价值链分析.ppt
上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
企业价值链模型-课件PPT
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意 和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
价值链PPT
• （美）迈克•波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：32
价值系统
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。 • 1990年，Peter Hines把Michael E．Porter的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线” • 1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla提出 了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业部在两 个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息 构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长 点。 • 价值链构成的发展经历了传统的价值链、价值店以及 价值网三阶段。
在价值网络分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统 中，独立的经济个体——供应商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作 创造价值。价值网络的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与 自身同等重要。
• 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网 络分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于 创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
结论
• 移动网络的未来一定会有越来越丰富的内容和服务。 人们可以通过手机操作银行业务、网上购物、获取新闻、 玩游戏、看电影，甚至赌博。然而，面对日益增长的顾客 需求，现有的移动运营商们是不可能独吞所有的内容和服 务业务的。他们本身也不期望这样的情况发生。移动网络 行业离不开各种各样的参与者：基础设施提供者、内容提 供者、软件开发者和设备制造商等。他们将在这样的环境 中共同创造价值。只有理解价值网络的竞争者才能最大限 度地利用自身的优势赢得竞争。
价值系统
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。 • 1990年，Peter Hines把Michael E．Porter的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线” • 1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla提出 了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业部在两 个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息 构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长 点。 • 价值链构成的发展经历了传统的价值链、价值店以及 价值网三阶段。
在价值网络分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统 中，独立的经济个体——供应商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作 创造价值。价值网络的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与 自身同等重要。
• 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网 络分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于 创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
结论
• 移动网络的未来一定会有越来越丰富的内容和服务。 人们可以通过手机操作银行业务、网上购物、获取新闻、 玩游戏、看电影，甚至赌博。然而，面对日益增长的顾客 需求，现有的移动运营商们是不可能独吞所有的内容和服 务业务的。他们本身也不期望这样的情况发生。移动网络 行业离不开各种各样的参与者：基础设施提供者、内容提 供者、软件开发者和设备制造商等。他们将在这样的环境 中共同创造价值。只有理解价值网络的竞争者才能最大限 度地利用自身的优势赢得竞争。
企业经营数据分析教材(PPT 93张)
●4、企业发展战略数据分析 企业资产信用评估数据分析 企业兼并收购破产数据分析 企业资产经营数据分析 包括：企业存量资产的盘活与重组数据分析 企业增量资金投资方向的选择等
三、企业经营数据分析技术
企业经营数据收集技术 对某些直接数据企业大多采用全面调 查（统计台账，原始记录等），个别领域采 用抽样调查。 企业数据整理技术 企业经营数据分析技术 定性分析、定量分析、描述统计分析、 推断统计分析、市场预测、投资决策、经营 控制、综合评价等分析技术
企业经营 数据分析
☆第一部分 ☆第二部分 ☆第三部分 ☆第四部分
企业经营数据分析概述 企业经营数据分析方法
企业经营数据分析案例
企业经营数据分析报告
第一部分
企业经营数据分析概述
一、现代企业制度与数据分析 二、企业经营数据分析的职能与范畴 三、企业经营数据分析技术 四、企业经营数据分析分析的基本问题
■
企业经济效益数据分析 企业资金运用的经济效益（资金利税率、周转率） 产品产出过程的经济效益（产值费用率、销售率、 物耗率、产值收益率） 企业销售过程的经济效益（销售利润率） 企业投资过程的经济效益（投资收益率、资本保 值增值率） 企业社会贡献的经济效益（上缴利税率） 企业经济效益综合评价（综合指数法、功效系数 法）
●2、企业投入产出数据分析 企业产出数据分析 产出品种、产出数量、产出质量三大方 面及其货币表现——资金的收入与盈利的数 据分析 包括：主营业务产出数据 附营业务产出数据 具体：产出结构、产出批量数据，经济质量 水平数据等。
企业投入数据分析 劳动力、劳动对象、劳动资料三方面及其货 币表现——资金占用与补偿数据。 包括： 企业劳动力投入与报酬数据分析、企业劳动对象 投入数据分析、企业生产经营设备投入数据分析、 企业能源与动力投入数据分析、企业资金投入数 据分析、企业科技投入数据分析
企业战略管理 价值链分析ppt课件
15
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分包合同
技术开发
人力资源管理
基础结构
送货计划系统
营销/销售 采办 技术开发 人力资源管理 基础结构 产品/服务 市场研究 客户网络 信息系统 代理商 销售力量 经销商 客户关系 商标/名称
定单处理系统 债务人控制
服务 采办 技术开发
人力资源管理 基础结构 专卖协议 融资工具 维修技术 故障诊断 售后服务 维护人员 企业信誉 顾客服务系统
精干的总部结构—每周例会制度
高效信息系 H 统、电子商 务系统，
不断调整 经营策略 对商店作业进 行密切的指导 坐落繁华市区 规则布点 仅经营畅销品、 精品，高档商 店设计、标准 统一摆放和高 度清洁环境 24小时营业， 面向“夜巡族“, 追求便利客人, 差异化服务和 差异化价格。
TD
全部总部 HR 进货,精选 畅销品种 分时、分温 度进货，现 P 代、高效配 送系统
进行资源审核的四种基本资源
• 四种基本资源：
1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、抽象资源
第二节
资源效用(UTILIZATION)
• 对资源进行科学、周密的规划、配置， 使其成为一个有机的系统，发挥资源 的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、 人员的简单组合，在构成一个有机系 统……之前是没有任何价值的。从一 定意义上说价值活动之间的关联比资 源本身更重要”
利
润
IL
O
OL
MS
SO
二、核心能力评价Core Competence
• 战略核心能力--长期竞争力的来源 • 核心能力分析和管理方法: 辨别企业核心能力变化的轨迹: 行业竞 争的焦点； 分析价值附加； 提高成本效率的方法。
1. 辨别企业的核心能力变化的轨迹 如：汽车工业
• ——接近市场(全球性销售网，海 外建厂) ——质量、可靠性(过程可靠性，供 应商的管理) ——产品特性(基于个性生活方式的 壁龛营销)
• 3、价值系统：
供应商、生产商、销售渠 道及用户的价值链构成的系统称为 价值系统，产品价值的获得不仅取 决生产商的价值活动，而且取决于 价值系统中其他成员的价值活动以 及价值活动之间的关联。
价值系统
供应商 价值链 经销渠道 价值链 顾客 价值链
组织价值链
图4-1 价值系统
基本活动：
1、进货后勤(Inbound Logistics)
一、资源效用与价值活动之间的关联 通过价值价值链或价值系统创造 竞争优势的有关理论和方法: – 供应链管理 Supply Chain Management – 客户关系管理 Customer Relationship Management – 战略联盟 Strategic Alliance
– 虚拟组织 Virtual Organization， Virtual Integration – 产业簇理论 Industrial Cluster ——from “Competitive Advantage of Nations”
FI
TD HR P 仅经营标 记商品大 幅折扣 计算机 控制库存
极小的总部结构 低技能的 简易 商店作业 收款口 严格控制 收款错误 低地价 地点 低价方 法促销 面向当 地顾客
出租 柜台
仅经营 1000种商 大量进 品,限制价 货库存 种,基础型 商店设计 IL O
OL
MS
S
通过价值链创造独特竞争优势的实例2： Seven-Eleven Market
一、价值和价值系统
• 1、价值: (从价值实现的角度定义) 市场竞争中某产品的价值是最终消 费者在对相互竞争产品的比较中乐 意为该产品支付的价格。
• 2、价值链：
产品的价值是由从设计、 制造到交货、服务的一系列活动形 成的，这些活动构成一个相互联接 的链条，这个链条就称为价值链。
价值链
支 持 活 动
2、生产作业(Operations)
3、发货后勤(Outbound Logistics)
4、营销/销售(marketing/sales)
5、服务(service)
二、价值活动 • 价值活动的概念：构成价值链活动 的各个组成部分称为价值活动，提 出价值活动的概念在于提醒经营管 理者注重企业各种生产经营活动对 于增加产品价值的有效性。 • 价值活动分为： –基本活动 –支持活动
基础结构
技术诀窍 设计 技术转移 招聘 供应商评审 股东与债权人关系 企业形象 购买组织系统 车辆计划系统 原材料处理系统
生产作业
采办
技术开发 人力资源管理
机器 消耗品 专利/许可证
工艺开发 团队组建 分包合同 工作满意程度
基础结构
生产计划 成本管理 设备摆放
质量控制 库存控制
发货后勤 采办
运输 仓储 运输工具
2002-8-4完
价值活动之间关联的形式
• 价值活动之间关联的形式有:
–1、基本活动与支持活动之间的关联 –2、基本活动之间的关联 –3、与分供方价值活动之间的关联 –4、与销售渠道及用户价值活动之间 的关联 –5、自制与购买的选择(企业再造中的 分包)
通过价值链创造独特竞争优势的实例1： Kuik-Save Discount
章值不是 分立的企业资源价值的总和，而是靠其创 造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具 有一致性的资源脉络，并与经销商、最终 用户的价值活动结成的一个整体，决定了 企业的价值。
从价值活动及其相互联系的评价中可以透 视资源的战略能力。
第一节
价值链分析
-- 战略分析的一把钥匙
支持(辅助)活动：
1、采购, 采办 (procurement)
2、技术开发(technology Development) 3、人力资源管理(Human Resource Management) 4、企业基础架构(结构)(Firm Infrastructure)
三、资源审核
进货后勤 采办 技术开发 人力资源管理 运输、仓储 资本获得
企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采购
进货 生产 发货 营销/ 后勤 作业 后勤 销售 基本活动 服务
利 润
图4.2 价值链
资料来源： M．E．Porter． Competitive Advantage ：Creating and Sustaining Superior Performance． Free press ， 1985
技术开发
人力资源管理
基础结构
送货计划系统
营销/销售 采办 技术开发 人力资源管理 基础结构 产品/服务 市场研究 客户网络 信息系统 代理商 销售力量 经销商 客户关系 商标/名称
定单处理系统 债务人控制
服务 采办 技术开发
人力资源管理 基础结构 专卖协议 融资工具 维修技术 故障诊断 售后服务 维护人员 企业信誉 顾客服务系统
精干的总部结构—每周例会制度
高效信息系 H 统、电子商 务系统，
不断调整 经营策略 对商店作业进 行密切的指导 坐落繁华市区 规则布点 仅经营畅销品、 精品，高档商 店设计、标准 统一摆放和高 度清洁环境 24小时营业， 面向“夜巡族“, 追求便利客人, 差异化服务和 差异化价格。
TD
全部总部 HR 进货,精选 畅销品种 分时、分温 度进货，现 P 代、高效配 送系统
进行资源审核的四种基本资源
• 四种基本资源：
1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、抽象资源
第二节
资源效用(UTILIZATION)
• 对资源进行科学、周密的规划、配置， 使其成为一个有机的系统，发挥资源 的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、 人员的简单组合，在构成一个有机系 统……之前是没有任何价值的。从一 定意义上说价值活动之间的关联比资 源本身更重要”
利
润
IL
O
OL
MS
SO
二、核心能力评价Core Competence
• 战略核心能力--长期竞争力的来源 • 核心能力分析和管理方法: 辨别企业核心能力变化的轨迹: 行业竞 争的焦点； 分析价值附加； 提高成本效率的方法。
1. 辨别企业的核心能力变化的轨迹 如：汽车工业
• ——接近市场(全球性销售网，海 外建厂) ——质量、可靠性(过程可靠性，供 应商的管理) ——产品特性(基于个性生活方式的 壁龛营销)
• 3、价值系统：
供应商、生产商、销售渠 道及用户的价值链构成的系统称为 价值系统，产品价值的获得不仅取 决生产商的价值活动，而且取决于 价值系统中其他成员的价值活动以 及价值活动之间的关联。
价值系统
供应商 价值链 经销渠道 价值链 顾客 价值链
组织价值链
图4-1 价值系统
基本活动：
1、进货后勤(Inbound Logistics)
一、资源效用与价值活动之间的关联 通过价值价值链或价值系统创造 竞争优势的有关理论和方法: – 供应链管理 Supply Chain Management – 客户关系管理 Customer Relationship Management – 战略联盟 Strategic Alliance
– 虚拟组织 Virtual Organization， Virtual Integration – 产业簇理论 Industrial Cluster ——from “Competitive Advantage of Nations”
FI
TD HR P 仅经营标 记商品大 幅折扣 计算机 控制库存
极小的总部结构 低技能的 简易 商店作业 收款口 严格控制 收款错误 低地价 地点 低价方 法促销 面向当 地顾客
出租 柜台
仅经营 1000种商 大量进 品,限制价 货库存 种,基础型 商店设计 IL O
OL
MS
S
通过价值链创造独特竞争优势的实例2： Seven-Eleven Market
一、价值和价值系统
• 1、价值: (从价值实现的角度定义) 市场竞争中某产品的价值是最终消 费者在对相互竞争产品的比较中乐 意为该产品支付的价格。
• 2、价值链：
产品的价值是由从设计、 制造到交货、服务的一系列活动形 成的，这些活动构成一个相互联接 的链条，这个链条就称为价值链。
价值链
支 持 活 动
2、生产作业(Operations)
3、发货后勤(Outbound Logistics)
4、营销/销售(marketing/sales)
5、服务(service)
二、价值活动 • 价值活动的概念：构成价值链活动 的各个组成部分称为价值活动，提 出价值活动的概念在于提醒经营管 理者注重企业各种生产经营活动对 于增加产品价值的有效性。 • 价值活动分为： –基本活动 –支持活动
基础结构
技术诀窍 设计 技术转移 招聘 供应商评审 股东与债权人关系 企业形象 购买组织系统 车辆计划系统 原材料处理系统
生产作业
采办
技术开发 人力资源管理
机器 消耗品 专利/许可证
工艺开发 团队组建 分包合同 工作满意程度
基础结构
生产计划 成本管理 设备摆放
质量控制 库存控制
发货后勤 采办
运输 仓储 运输工具
2002-8-4完
价值活动之间关联的形式
• 价值活动之间关联的形式有:
–1、基本活动与支持活动之间的关联 –2、基本活动之间的关联 –3、与分供方价值活动之间的关联 –4、与销售渠道及用户价值活动之间 的关联 –5、自制与购买的选择(企业再造中的 分包)
通过价值链创造独特竞争优势的实例1： Kuik-Save Discount
章值不是 分立的企业资源价值的总和，而是靠其创 造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具 有一致性的资源脉络，并与经销商、最终 用户的价值活动结成的一个整体，决定了 企业的价值。
从价值活动及其相互联系的评价中可以透 视资源的战略能力。
第一节
价值链分析
-- 战略分析的一把钥匙
支持(辅助)活动：
1、采购, 采办 (procurement)
2、技术开发(technology Development) 3、人力资源管理(Human Resource Management) 4、企业基础架构(结构)(Firm Infrastructure)
三、资源审核
进货后勤 采办 技术开发 人力资源管理 运输、仓储 资本获得
企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采购
进货 生产 发货 营销/ 后勤 作业 后勤 销售 基本活动 服务
利 润
图4.2 价值链
资料来源： M．E．Porter． Competitive Advantage ：Creating and Sustaining Superior Performance． Free press ， 1985