企业文化管理
物业管理公司企业文化
物业管理公司企业文化一、引言物业管理公司作为提供专业物业管理服务的企业，其企业文化的塑造和传承对于公司的发展和员工的凝结力具有重要意义。
本文将详细介绍物业管理公司的企业文化，包括核心价值观、使命和愿景、行为准则等方面的内容。
二、核心价值观1. 客户至上：我们始终以客户的需求为导向，提供高质量、高效率的物业管理服务，以满足客户的期望和要求。
2. 诚信朴重：我们坚持诚实守信的原则，与客户、合作火伴和员工建立互信关系，以推动良好的合作和发展。
3. 创新进取：我们鼓励员工不断学习和创新，积极适应市场变化，提供更好的物业管理解决方案，为客户创造价值。
4. 团队合作：我们强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的沟通和合作，共同实现公司的目标和使命。
三、使命和愿景1. 使命：为客户提供优质的物业管理服务，创造夸姣的居住和工作环境。
2. 愿景：成为物业管理行业的率先者，为客户提供全方位、一站式的物业管理解决方案，实现共赢发展。
四、行为准则1. 服务至上：我们始终以客户的需求为中心，提供优质、高效的物业管理服务，超越客户的期望。
2. 诚信守约：我们遵守合同和承诺，与客户建立诚信的合作关系，保护客户的利益。
3. 团队合作：我们鼓励员工之间的沟通和合作，共同完成工作任务，实现个人和团队的发展。
4. 持续改进：我们不断学习和创新，提高工作效率和质量，追求卓越，满足客户的不断变化的需求。
5. 社会责任：我们关注社会环境和公共利益，积极参预社会公益活动，为社会做出贡献。
五、企业文化建设1. 内部培训：我们定期组织内部培训，提升员工的专业知识和技能，增强服务意识和团队合作精神。
2. 激励机制：我们建立激励机制，通过薪酬、晋升和奖励等方式激励员工的工作积极性和创造力。
3. 沟通交流：我们重视员工之间的沟通和交流，定期组织员工大会、团队建设活动和座谈会等，促进信息流通和团队凝结力。
4. 员工关心：我们关心员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的工作和生活需求。
企业文化管理(52ppt)
今日议题
一力管理咨询项目企业文化培训
中西方企业文化的差异 企业文化的基础知识 企业文化管理的方案与实施
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企业文化的类型
一力管理咨询项目企业文化培训
高
公司活动的风险
攻坚文化
行业：石油、航空 核心价值观：仔细权衡、周密 策划、深思熟虑、志向远大
强人文化
行业：广告、影视、风险投资 核心价值观：坚强、乐观、进 取心强
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一力管理咨询项目企业文化培训
中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理 国家的方式管理企业、家庭
1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝 等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。
2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、 激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。
以分工和“管”为主
管理者与被管理者的关系
单向、执行
管理手段
放大了的人的体能
管理人才
人是机器和规章的附属物
知识经济时代 财富巨增、服务超值
智力资源为主体 更聪明地工作
扁平化、团队组织 信息综合利用形成独特优势
市场驱动、以快求变 以综合和“理”为主
双向、互动 智力工具
人是最宝贵的资源
福特
成为全球领先的提供汽车产品和服 务的消费品公司
一力物流 ？
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一力物流的愿景
（建议）
一力管理咨询项目企业文化培训
以客户为导向，以服务为核心手段，立志成为具有较高 价值品牌的现代物流综合性企业集团。
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文化 人员 道德 质量 服务
价值观涉及的方面
一力管理咨询项目企业文化培训
企业文化管理制度
企业文化管理制度企业文化管理制度是指为了规范和引导企业内部文化建设而制定的一系列管理规定和制度。
它是企业内部管理的重要组成部份，对于塑造企业独特的文化氛围，增强员工凝结力和归属感，提升企业整体竞争力具有重要意义。
下面是企业文化管理制度的标准格式文本：一、制度目的企业文化管理制度的目的是为了明确企业文化的核心价值观和行为准则，规范员工的行为和言行，促进企业文化的建设和发展，提升企业的整体竞争力。
二、制度范围本制度适合于本企业全体员工，包括正式员工、暂时工和外包人员等。
三、核心价值观1. 以客户为中心：我们始终以客户需求为导向，提供优质的产品和服务。
2. 诚信守法：我们遵守法律法规，诚实守信，言行一致。
3. 团队合作：我们鼓励员工之间的合作与分享，共同实现个人和企业的发展。
4. 创新进取：我们鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，推动企业持续发展。
5. 社会责任：我们积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业。
四、行为准则1. 尊重他人：我们尊重每一个人的个人尊严和人格权利，不歧视、不侮辱他人。
2. 诚实守信：我们要诚实守信，言行一致，不得扩散虚假信息或者误导他人。
3. 保护企业利益：我们要保护企业的商业机密和知识产权，不得泄露或者盗用。
4. 遵守规章制度：我们要遵守企业的各项规章制度，不得违反公司的规定。
5. 文明礼貌：我们要保持良好的职业道德和行为规范，与他人保持文明礼貌的交往。
五、文化建设1. 宣传教育：企业将定期组织各种形式的培训和宣传活动，加强员工对企业文化的认同和理解。
2. 激励机制：企业将建立激励机制，对于在文化建设中作出突出贡献的员工进行表彰和奖励。
3. 持续改进：企业将不断完善和改进企业文化管理制度，以适应企业发展的需要。
六、违纪处分对于违反企业文化管理制度的行为，企业将按照公司规定的纪律和处分程序进行处理，包括口头警告、书面警告、停职、降职、解雇等。
七、制度解释本制度的解释权归企业所有，如有疑问或者需要解释的地方，请向人力资源部门咨询。
企业文化的管理制度
3.企业文化传承与创新
（1）深入挖掘企业文化内涵，总结企业文化传承的规律和特点；
（2）鼓励员工提出企业文化创新建议，为企业文化发展注入新活力；
（3）加强企业文化与外部文化的交流与融合，借鉴先进企业文化成果，不断提升企业文化的竞争力。
-通过虚拟现实、增强现实等技术，提升企业文化体验感和互动性。
2.建立企业文化大数据分析系统，精准把握员工需求和市场变化；
-收集企业文化相关数据，进行深入分析，为企业文化优化提供决策支持；
-基于数据分析结果，调整企业文化战略，实现企业文化的持续创新与发展。
十四、企业文化的内部沟通与共识
1.建立多层次、多渠道的企业内部沟通机制；
-针对不同类型的风险，制定相应的应对措施和预案，确保企业文化的稳定发展；
-定期组织应急演练，提高企业文化风险防范和应对能力。
十二、企业文化的国际化发展
1.研究国际市场对企业文化的需求，推动企业文化与国际接轨；
-了解目标市场文化特点，调整和优化企业文化内容，提高国际化水平；
-在跨国经营活动中，积极传播企业文化，提升企业国际形象。
-对企业文化建设的不足之处进行深入分析，为下一阶段的工作提供参考。
2.展望未来，明确企业文化的发展方向和目标；
-结合企业发展战略，制定中长期的企业文化建设规划；
-坚持创新驱动，不断提升企业文化的内涵和品质，为企业可持续发展提供强大动力。
-定期召开员工大会、部门例会等，及时传达企业文化理念和管理制度；
-利用内部网络平台、公告栏等形式，发布企业文化动态，促进信息共享。
2.鼓励跨部门、跨层级的沟通交流，形成企业文化共识；
-组织团队建设活动，加强不同部门之间的协作与交流；
企业文化管理制度
企业文化管理制度
是指企业在实践中，为了保持和发展企业的独特文化氛围，制定出一系列规范和方法来引导员工的行为和思维方式，以及提升员工的工作积极性和创造力。
一个企业的文化管理制度通常包括以下几个方面：
1.价值观管理：明确企业的核心价值观和行为准则，让员工明确自己的角色和责任，使员工的行为符合企业的核心价值观。
2.激励机制：建立一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、奖励制度等，激励员工根据企业文化的要求发挥出更高的工作积极性和创造力。
3.培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，使员工不断更新自己的知识和技能，并与企业的文化和价值观保持一致。
4.沟通和协作：建立一个良好的沟通和协作机制，让员工之间和员工与管理层之间能够有效地沟通和协作，共同推动企业文化的发展。
5.文化宣传和传播：通过各种方式宣传和传播企业的文化和价值观，包括内部刊物、员工培训、企业活动等，让员工对企业文化有更深入的了解和认同。
企业文化管理制度的目的在于将企业的核心价值观和文化理念贯彻到员工的行为中，形成一种稳定而有力的文化氛围，进而推动企业的发展和成功。
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企业文化建设管理制度
企业文化建设管理制度企业文化建设管理制度1第一章总则第一条企业文化是指公司在发展中长期形成的共同理想、基本价值观、管理哲学、作风、生活习惯和行为规范的总称，是公司在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
第二条为建设良好的企业文化促进公司和谐快速发展，特制定本制度。
第二章企业文化建设的目的第三条促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要，促进公司和谐快速发展。
第四条不断通过知识与思维创新，提供满足用户和社会需要的产品、服务和环境，以实现企业、员工、社会和谐永续、协调统一发展。
第五条建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
第三章企业文化建设的指导思想与基本原则第六条企业文化建设的指导思想：坚持以人为本的管理思想，不断为用户、为企业创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
第七条企业文化建设的基本原则（一）继承与创新相结合原则。
（二）共性与个性相结合原则。
（三）理论与实践相结合原则。
（四）动态与系统性相结合原则。
（五）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。
第四章企业文化建设的主要内容第八条提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系（一）提炼企业文化精神：企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。
在企业文化精神提炼中必须注意：1、行业市场发展趋势；2、创新性；3、体现企业发展历史及对未来的追求；4、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
（二）持续提炼和完善企业的共同核心价值观。
企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。
公司在提炼共同价值时需注意：1、简捷性；2、协调统一性；3、系统性；4、尊重人才；5、注重回报社会；6、不断求实论证以便得到更广泛认同。
品牌与企业文化管理制度
品牌与企业文化管理制度第一章总则为了规范企业的品牌形象和培育健康的企业文化，提高企业整体竞争力和员工凝集力，建立品牌与企业文化管理制度，由全体员工遵守。
第二章品牌管理第一节品牌策略1.公司将订立明确的品牌策略，并定期进行评估和调整，以确保品牌与市场的匹配。
2.品牌策略应确保公司的产品或服务定位明确、独特，并符合市场需求。
3.品牌策略的执行要与公司的整体战略相全都，确保品牌形象的全都性和稳定性。
第二节品牌保护1.公司全部员工都是品牌形象的守护者，在工作中应当乐观维护和保护公司的品牌形象。
2.禁止未经授权的品牌使用，包含但不限于未经许可的商标使用、未经授权的宣传料子制作和传播等。
3.对于发现的品牌侵权行为，员工有责任及时上报，并搭配公司采取相应的法律措施进行维权。
第三章企业文化管理第一节企业文化建设1.公司将明确企业文化的核心价值观，并通过多种形式、多个渠道进行宣传，使员工内化为行为准则。
2.公司将定期组织企业文化培训活动，提升员工对企业文化的认同感和理解力。
3.鼓舞员工提出有益于企业文化建设的看法和建议，并及时予以反馈和接受。
第二节企业文化传播1.公司将建立完善的内部沟通机制，确保企业文化的传播到位，让每一位员工都能够了解、接受和遵守企业文化。
2.在公司内部，禁止任何形式的鄙视、冲突和暴力行为，提倡和谐、团结的工作环境。
3.公司鼓舞员工参加企业公益活动，在实践中践行企业价值观，传递乐观向上的企业文化。
第四章监督与评估第一节监督机制1.公司将建立监督机制，对品牌管理和企业文化管理进行定期审核和评估，确保制度的执行和有效性。
2.员工可以通过正常的内部沟通渠道，反映品牌和企业文化管理存在的问题，并进行合理的建议和讨论。
第二节评估与奖惩1.公司将定期评估员工在品牌和企业文化管理方面的表现，并依据评估结果予以相应的嘉奖和激励。
2.对于违反品牌和企业文化管理制度的行为，公司将采取相应的纪律制裁措施，包含但不限于警告、记过、降职甚至解雇。
企业文化管理建议
企业文化管理建议企业文化管理对于企业的发展和竞争力至关重要。
为了有效地管理企业文化，以下是一些建议：1.确立企业核心价值观：明确企业的使命、愿景和价值观，确保所有员工都能理解和认同这些核心理念。
这将有助于形成一致的企业文化，并指导员工在日常工作中做出正确的决策。
2.制定企业文化传播策略：制定全面的企业文化传播策略，包括内部和外部传播渠道。
内部传播可以通过培训、内部沟通、员工活动等方式加强员工对企业文化的认同；外部传播则可以通过企业宣传、公益活动、合作伙伴关系等途径提升企业形象。
3.加强企业文化制度建设：将企业文化融入到企业的规章制度、管理流程和行为准则中，确保企业文化在日常工作中得到有效执行。
同时，建立企业文化评估和反馈机制，定期检查企业文化建设的实施效果，并根据需要进行调整和优化。
4.注重员工参与和沟通：鼓励员工参与企业文化建设，通过员工座谈会、调查问卷、建议箱等方式收集员工的意见和建议。
此外，加强员工之间的沟通与协作，促进团队成员之间的信任和共识，提高团队凝聚力。
5.培育企业文化氛围：通过举办各类文化活动、培训课程和团队建设活动，营造积极向上、团结协作的企业文化氛围。
同时，表彰和奖励在企业文化建设中表现突出的员工，树立榜样，激发员工争创佳绩的热情。
6.持续改进和创新：企业文化管理是一个持续改进和创新的过程。
企业应不断探索新的企业文化管理模式和手段，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
7.建立企业文化培训体系：制定企业文化培训计划，定期对员工进行企业文化培训，提高员工对企业文化的认识和理解。
同时，将企业文化培训纳入员工晋升和职业发展计划，确保企业文化在员工队伍中得到有效传承。
通过以上建议，企业可以更好地管理企业文化，提升企业的凝聚力和竞争力，为实现企业战略目标奠定坚实基础。
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企业文化管理企业文化的管理是怎么做的?看完店铺整理的企业文化管理后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业文化管理十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。
科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。
本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。
这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。
系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”。
八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于对组织管理过程中包括文化、价值和心理因素在内等的非结构性因素的一种整合，并使之成为一个组织或企业独具个性化的管理模式，以文化的力量推动着组织和企业的长期发展。
企业管理发展到如今，经历三个阶段的演变。
从最开始的用于管理小规模企业的经验管理阶段，靠人治来实现管理。
随着企业的规模不断扩大，靠人治则鞭长莫及，要靠规章制度来管理企业。
步入了科学管理阶段，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
随着时代的发展，人类社会的不断进步，企业的概念逐渐模糊，人作为具有感情的改造者，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标，这时进入了文化管理阶段。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。
只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。
他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。
该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。
后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。
它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。
正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。
在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用。
主要分为以下几个方面：(一)市场作用1975年，保罗.艾伦和比尔.盖茨合伙创建微软公司。
产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。
1977年在日本推BASIC。
1982年，在英国建立欧洲分部。
1986年，微软在NASDAQ上市。
1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。
微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。
这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。
没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。
但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。
它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。
微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。
当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。
但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。
透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
(二)产品作用企业产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，从这个意义说，产品即是文化，文化就是产品。
企业应该在市场上打出自己的精品，力创“品牌文化”，努力提高其产品的文化价值即“无形价值”。
市场受着某些特定的文化影响与支配，如果企业的文化与市场不相融，甚至是冲突的，必然会使企业处于困难和危险的境地。
例如，当一个企业服务定位于“领先使用者”的细分市场时，而这个市场的需求特征是“时尚”，那么其企业文化的内涵就应该体现出“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等。
只有在这样的企业文化的作用下，该企业才能在市场竞争中占有一席之地。
从某种意义上说，市场竞争从根本上是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动，如果企业文化与市场不相适应，则要对该文化进行调整。
iPod掀起了音乐播放器革命，iPhone重新定义了智能手机概念，iPad则让平板电脑成为一种潮流。
过去10年来，苹果的每个产品都是革命性的。
这家1997年靠着微软一笔1.5亿美元的投资才得以幸存的小公司，如今也超过微软成为全球市值最高的科技企业。
人人都想知道，苹果为什么能成功，乔布斯不说，苹果也不言。
作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。
重回苹果后的乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国，将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。
之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
乔布斯已经打造了一种业内最具特色的企业文化。
1.专注于设计;2.忘记一切，从头开始;3坚信苹果比其它所有公司都强;4.看重外界的看法;5.永不服输;6.时刻关注细节;7.保密至高无尚;8.主导市场才是最重要的事。
在这样的企业文化领导下，苹果取得了骄人的业绩。
在iPad美国上市80天内，iPad销量已经达到300万台;苹果iPhone 4上周单日预订销量创纪录地达到了60万部，分析师预计首日24小时销量会突破100万部：这将是消费电子品企业的单日最高销售记录，远超上一款iPhone。
许多人排着长长的队伍买iPhone。
这样的销售成绩说明了人们对于苹果产品的喜爱和忠实。
北京时间9月24日消息，据国外媒体报道，苹果超越中国石油成为以市值计全球第二大公司。
苹果股票在纳斯达克市场当天交易价格攀升至292.76美元，推动其市值攀上2675亿美元的高峰，暂时超越中国石油成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二高的公司。
自从2007年苹果发布iPhone以来，其股价已经上涨到当初的三倍多。
iPhone如今占据苹果公司30%的收入来源。
今年初，苹果发布了iPad平板电脑，至今年销量有望超过有9年历史的iPod。
如今的“苹果”已经成为时尚和科技的代名词。
(三)组织作用有效的企业组织，总是将市场特征和产品特征认识和运用自如。
而运作无效或失败的企业组织，却是要么对市场认识不清，要么对产品认识不清，要么不能把握其特点予以协调运用。
两种情况的结果却完全不同：前者大获成功，后者则一败涂地。
导致不同的客观结果，是企业文化的差异。
不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很关键的不同反应，从而生出完全不同的效果。
文化对于企业的组织作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成(资源配置)起着关键的作用，也对组织能力的发挥(资源运用)起着关键性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。
(四)团队作用企业文化强调以人为本，十分尊重人的感情，久而久之，在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的气氛，形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。
一个组织，一个企业，没有这种团队意识，终究无法生存。
这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。
大家想企业的前途之所想，急企业的命运之所急，共同的价值观造就了共同的目标和理想，从而整个企业上下步调一致，形成一个统一的整体。
这种团队互相勉励，互相配合，取长补短，就能在市场竞争中应对自如，无往不胜。
因为种种原因，企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间，有时难免会产生一些矛盾。
而解决矛盾的最好办法，就是借助于企业文化进行自我调节，自我化解，自我消融;企业与社会、企业与顾客、企业与外界企业、企业与国家之间有时也会存在某种不协调、不适应，而最好的办法也只能利用企业文化进行调整。
1998 年创立以来，作为网络搜索引擎的鼻祖同时也是巨头的Google公司，规模已经扩大了很多，但仍坚持营造一种小公司的氛围。
午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。
Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。
这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。
由于每个人都知道自己对于Google 的成功同等重要，因此在周五例会(TGIF) 上每个人都会毫不犹豫地向拉里或塞吉提出尖锐的问题，在排球场上也会毫不犹豫地战胜公司高管。
这样的公司氛围将Google的所有员工都带入了一个温馨的大家庭，每个人都是公司的主人，作为一个团队创造着美好的明天。
(五)约束作用一个好的企业，必定有一套完整的规范的行之有效的管理制度。
企业的管理制度是企业文化的内容之一，它是在企业创建与发展的实践中逐步完善的。