生产计划排期表
PMC的工作职责
PMC的工作职责一、PMC工作职责 (2)1.项目计划制定与实施 (3)2.沟通协调 (3)3.质量控制 (3)4.文档归档管理 (3)5.风险管理 (3)二、PMC工作内容 (3)1.提升工作效率和项目进度 (4)2.保证工作质量和项目标准 (4)3.保持良好的工作态度和工作积极性 (4)4.具备一定的专业能力和沟通技能 (4)三、生产与物料控制 (4)1.生产包括如下 (4)2.物料计划与库存控制 (5)四、物料仓储管理 (6)1.现代生产经验方式对仓储管理的要求 (6)2.仓储部门职责范围界定 (6)3.仓储业务流程 (7)五、PMC主要工作权限 (7)六、PMC经理岗位职责 (7)PMC 英文全称为Production material control目的是为了生产计划与生产过程控制，使产品订单按时按质交付给客户。
实际过程中是对物料的计划、采购物料、交期跟踪、收发存货、出库及各方面的监控，并对呆滞物料的提前做好预防工作，减少呆滞库存。
PMC主要划分为PC、MC两大工作模块。
PC为计划模块（生产计划、生产过程管理）与MC物控模块（物料的计划、采购物料、交期跟踪、收发、存货、出库及各方面的监控，并对呆滞物料的提前做好预防工作，减少呆滞库存。
生产控制与物料控制，日常划分为两部分的工作内容：PC：生产控制（称为生管）主要工作职责是生产所需的物料计划与生产过程的控制。
MC：物料控制（简称是物控）主要工作职责是物料计划、采购物料、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）生产系统统称PMC为计划员，生产计划和物料计划；主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。
附物料生产计划流程图1.项目计划制定与实施按照公司的年度、月度战略目标和每周项目需求，以项目经理制定详细的项目计划，确保所需的物料准时到位，跟进项目进度，及时调整计划保证与供应商沟通无碍外及配合到位。
2.沟通协调做好上传下达是协调重要沟通渠道，确保需求物料信息的准确传递和共享。
生产车间看板
生产车间看板生产车间看板是用于在生产现场展示关键信息和数据的一种管理工具。
它通过直观的图表、指示器和文字来传达生产计划、生产进度、质量指标、安全警示等信息，匡助管理人员和工作人员实时了解生产情况，提高生产效率和质量。
一、看板设计与布局1. 看板尺寸和材质：根据车间的实际情况确定看板的尺寸，普通选择适中的尺寸，便于员工观看。
常用的材质有塑料、金属等，选择耐用、易于清洁的材质。
2. 看板布局：根据车间的工序流程和信息需求，合理划分看板的布局。
可以按照摆布、上下、中心等方式布置不同的信息区域，确保信息的清晰可见。
3. 标题和标识：在看板的顶部设置标题，明确标识该看板所属的车间和工序。
可以使用醒目的字体和颜色，以便快速识别。
二、生产计划区域1. 生产进度：在看板的左侧或者顶部设置生产进度区域，用图表或者指示器表示当前的生产进度。
可以使用颜色标识不同的进度状态，如绿色表示正常进行，黄色表示延迟，红色表示严重延迟。
2. 计划产量：在生产进度区域下方设置计划产量区域，显示每日、每周或者每月的计划产量。
可以使用柱状图或者数字指示器来展示。
3. 计划排期：在计划产量区域的旁边设置计划排期区域，展示每一个工序的计划开始和结束时间。
可以使用甘特图或者时间轴来展示。
三、质量指标区域1. 不良品率：在看板的右侧或者底部设置质量指标区域，显示当前的不良品率。
可以使用饼图或者数字指示器来展示。
同时，可以设置不良品率的目标值，以便员工了解目标要求。
2. 异常情况：在质量指标区域下方设置异常情况区域，用于记录和展示发生的质量问题和异常情况。
可以使用表格或者列表形式，包括异常描述、责任人和解决方案等信息。
四、安全警示区域1. 安全指标：在看板的中心位置设置安全指标区域，展示当前的安全指标，如事故发生次数、安全培训情况等。
可以使用柱状图或者数字指示器来展示。
2. 安全警示：在安全指标区域下方设置安全警示区域，用于传达安全警示信息和注意事项。
PMC工作流程
制订物料需求计划 及
下物料采购申请单 跟进物料采购进度
物料的收货入仓 备料清单制作
查欠料
时间
表单
PMC 接单后 48 小 时内要转发出去 （紧急当天下发） 正常每周两次，紧 急的及时处理。物 控接单正常 48 小时 下出请购单，紧急 当天完成。 采购接单后 48 小时 转出采购订单 订单下出后要求厂 商 48 小时回应并知 会物控。 每天收货打单，当 天送货单当天完成 打单 当天检验 Ok 物料 仓库要在 24 小时内 入库并做帐完成
时间
表单
接新订单后 本周内要做 订单评审 旧机型要在 接 单 后 48 小时评审会 签完成 每月 20 日 每月 23 日 每月 25 日 每月 26 日 每周三初稿 每周四排查 出来交采 购，采购每 周五承若出 来。 周六确定周 计划
《订单评审表》
《月生产排期》 《月物料排查》 月物料排查会议 月计划下达 《周计划排期》 《周物料排查》
制令通知单 〈〈材料请购单〉〉
《采购申请表》 《送货单》、 《入库单》 《备料清单》
对应标准文件
《采购订单管理控制卡 【物控员请购及调控】流程控 制卡 【材料进、出仓】流程控制卡
【原材料补退料】流程控制卡
生产异常协调处理
订单尾数清理
成品入仓
计划控制 部分
每天不定时跟进 〈〈月、周欠料表〉〉
欠料进度跟进
周物料排查会议 及确定计划
《包装滚动日计 划》
对应标准文件
每 天 10 ： 00/13 ： 30 生产协调会 不定时
《会议记录》 〈〈异常反馈单〉〉
《生产异常联络 单》
每天早 8 点 车间班长交 《日报表》 报
PMC动工作作流程图
接营销中心客户订单 组织订单评审
如何计算标准工时和产能
THANKS
产能
指在给定时间、设备和原材料等条件下，一个生产单元能够 生产出的产品数量。
计算标准工时和产能的重要性
制定生产计划
标准工时是安排生产进度的关键依据，通过计算标准工时可以合 理安排生产计划，提高生产效率。
资源利用率
了解产能可以利用情况，可以合理安排资源使用，避免资源浪费 ，提高资源利用效率。
成本控制
定期对生产设备进行维护和保养，确保设备正常运行 ，提高生产效率。
06
标准工时和产能计算的实用工具
Excel或类似软件的应用
创建一个包含所有必要数据的电子表格，如 生产线的速度、工作站的数量、每个工作站 的平均速度等。
利用公式计算标准工时和产能，Excel提供 了强大的公式编辑功能，可以轻松地实现这
04
制定生产计划
根据市场需求和标准工时计算生产计划
01
确定市场需求
02
确定标准工时
03
计算生产计划
了解客户的订单需求和产品需求，分 析销售趋势和预测，制定生产计划。
通过分析生产流程、工时测量和计算 ，确定每个产品或服务的标准工时。
根据市场需求和标准工时，计算生产 计划所需的劳动力和时间。
分配生产任务到各个生产线
标准工时的计算
确定工作任务
明确工作任务
在计算标准工时之前，需要明确工作任务，包括工作的具体内容、步骤和要 求。
分解工作任务
将工作任务分解成多个小任务，并对每个小任务进行详细描述，以便更好地 评估每个任务的用时和难度。
观察并记录时间
观察时间
对每个小任务进行计时，观察每个任务的实际完成时间。
PMC工作职责
PMC工作职责PMC部门职责部门目标：1.在合理成本下，准确制定合理的生产计划和物料计划，并组织实施；2.进行生产和物料分析及改善，提高生产效率和物料周转率；3.进行库存结构和库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责：一、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制和组织生产计划和生产订单；3.跟进生产计划和生产订单情况；4.组织和召开生产协调会和周例会；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.统计生产计划、产品质量、数量和时间性，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据，特别针对各机组、操作人工时效率和产品质量；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：1.制定和监督执行物料需求计划；2.协助产品开发部整理和编制BOM和工艺路线；3.统计和改善供应商交期，有效跟进材料；4.管理生产过程中的待料、退料、补料和借料以及订单改制；5.定期处理呆废料；6.核实和控制物料的进销存；7.预审公司所有生产材料采购请购；8.统计和分析销售订单或生产的物料使用状况，为成本控制提供数据。
PMC的工作流程及职能PMC代表Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制。
通常分为两个部分：1.PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划和生产进度控制；2.MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、调度和控制等。
产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1.生产哪种机型以及此机型的制造流程；2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）；3.产品的总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
材料准备的前置时间和生产线、仓库所需的场所大小（场地负荷能力）是生产排期的重要考虑因素。
在安排生产计划排程时，需要注意以下原则：首先是交货期先后原则，即越紧急的交货时间应该在最早时间生产；其次是客户分类原则，对于重点客户应该优先考虑；产能平衡原则也很重要，各生产线的生产应该顺畅，机器负荷应该得到考虑，以避免产生生产瓶颈和停线待料事件；最后是工艺流程原则，对于工序较多的产品需要重点关注。
有限公司设备改造计划推进表
有限公司设备改造计划推进表1.引言设备改造是指企业对现有设备进行改造或升级以提高生产效率、降低生产成本、增强产品质量等目的的一项重要工作。
本推进表旨在规划和推进有限公司设备改造计划，并确保计划的顺利实施。
2.目标和目的本次设备改造计划的目标是提高生产效率和产品质量，降低生产成本和能源消耗。
通过改造设备，我们希望实现以下目的：-提高设备的自动化程度，减少人力投入；-提升设备的生产能力和稳定性，以满足市场需求；-减少设备故障和停机时间，增加生产时间和产量；-通过技术升级和改进，提高产品质量；-降低能源消耗和环境污染。
3.计划执行流程3.1.收集信息和评估首先，我们需要收集关于现有设备的信息，包括设备型号、使用年限、生产能力、故障率等。
然后，根据信息对现有设备的状况进行评估，以确定需要改造的设备以及改造方向。
3.2.制定改造计划根据评估结果，我们将制定设备改造计划，包括改造设备的顺序、改造内容和所需资源等。
同时，我们还需确定改造计划的时间表和预算。
3.3.设备改造在设备改造过程中，我们需要进行以下工作：-寻找合适的供应商或合作伙伴，提供改造所需的技术和设备；-协调生产部门和技术部门，确保设备的顺利改造和安装；-定期跟进设备改造进展，解决可能出现的问题。
3.4.设备调试和培训完成设备改造后，我们需要对新设备进行调试和测试，确保其正常工作和稳定性。
并且，我们还需为使用新设备的员工提供培训，使其能够熟练操作和维护设备。
3.5.设备运行监控和维护设备改造完成后，我们将建立设备运行监控和维护机制，包括定期检查设备状态、维修保养和数据分析等。
通过有效的运行监控和维护，我们可以及时发现潜在问题并采取相应措施，保证设备的持续运行和生产效率。
4.计划排期在设备改造计划中，我们将制定详细的时间表，确保每个环节的顺利进行：-第一周：收集设备信息和评估-第二周：制定改造计划和预算-第三周至第六周：设备改造和安装-第七周：设备调试和培训-第八周起：设备运行监控和维护5.预算和资源在设备改造计划中，我们需要确保有足够的预算和资源以完成改造工作。
生产计划员技能要求
生产计划员技能要求要当生产计划员啊，那得有点本事才行呢。
一、数据处理能力。
1. 数字敏感度。
得像个数字小侦探似的。
生产计划员得瞅一眼那些产量数据、库存数字，就大概知道哪里有问题。
比如说，每天生产100个产品，库存突然多了200个，得马上能感觉出可能是销售环节出岔子了，或者生产得太多了。
不能看着数字就发懵，得和数字交朋友。
2. 数据整理。
就像整理自己的小仓库一样。
要把生产线上各个环节的数据，什么原料用量、设备生产能力、工人工作时长这些，整得井井有条。
要是数据乱得像一团麻，那计划肯定做得一塌糊涂。
得会用那些办公软件，像Excel，把数据排得整整齐齐的，该求和的求和，该做图表的做图表，这样才能看得清楚明白。
二、沟通协调能力。
1. 内部沟通。
得是个“社交小能手”呢。
要和生产线上的工人师傅们打好交道。
比如说，计划要增加产量了，得跟工人师傅们好好说，“师傅们啊，这两天订单多，咱加把劲儿哈”。
还得和仓库管理员沟通，问问原料够不够，别到时候生产到一半没原料了，那就尴尬了。
和质量检测部门也得常联系，要是产品质量出问题了，得赶紧调整生产计划。
2. 外部沟通。
对外那也不能含糊。
和供应商得处好关系。
要是原料供应不及时，生产就得停摆。
得时不时给供应商打个电话，“大哥，咱那批原料啥时候到啊，可指望着您呢”。
还有和客户那边，得理解客户的需求，要是客户突然改订单了，得赶紧协调内部的生产安排。
三、逻辑思维能力。
1. 计划制定逻辑。
做生产计划就像搭积木，得一块一块搭得稳稳当当的。
先从大的框架开始，确定生产目标，然后再细分到每个阶段、每个工序。
比如说，要生产1000个产品，得考虑生产设备的产能，每天能生产多少，需要多少天，中间还得留个缓冲时间，防止设备出故障或者有其他意外情况。
不能东一榔头西一棒槌的，得按照合理的逻辑来安排生产顺序。
2. 应变逻辑。
计划赶不上变化的时候，得能快速反应。
就像个灵活的小猴子一样。
要是有个大客户突然插进来一个紧急订单，得马上在现有的生产计划里找空子，看看能不能调整。
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价值流改善案例(VSMXY)
2,材料订购周期长
一栋一楼 原材料仓
二栋二楼
生产排期 计划
一栋一楼
3,生产L/T长,中间 在库量大,重复搬 运劳动
包装 品管科
I
子零件 暂放区
I I
原材料停 留3.5日
4,在库量大
组装 品管科
抽检确认 送货
生产科 安排生产
品管科 生产巡检
I
全数选别
I
抽检确认
I
暂时入库 停留5.7日
Cycle Time=24s 换模时间=45分
20
实施对策:
同期化作业实施
生产同期化改善活动实施后的效果:
包装专用作业区面积的低减
改善前： 改善后：
改善前占用作业区200M2
改善后占用作业区200M2消减
21
生产至入库所需置场的低减
改善前
项目 原料仓库 生产 检查 置场 置场 二次加工 置场 捆包 检查 置场 入库 A栋2楼 B栋1楼 （计量、打包） B栋2楼 分析内容 B栋1楼 等待浪费 不良浪费 动作浪费 在库浪费 作业浪费 搬运浪费 生产过剩的浪费 合计浪费（点） 0 O 2 1 3 3 6 3 1 0 3 0
组装 包装
抽检确认
Cycle Time=24s 换模时间=15分 0.01天
加工时间=24S
Cycle Time=5s 换模时间=5分
1天
0.0４天
5天
情报L/T=2天 12 实物流L/T=6.05天 加工时间=24 sec
「物」和「情报」现状的流程图问题点分析:
原材料商
日本
供应商
海外材料发P/O 确定：n+1.5月 接订单L/T=2天
6
改善活动大计划
精益TnPM项目推进计划评分表
件数
接班、运行中、大班、小班、开机前、停产。记录表中出现异常的需要记录到异常故障登录表
1 件； 样板
4.2
机台/岗位目 标回顾分析
组织员工对机台/岗位的指标目标进行 分析
中，异常故障登录表中常规手段无缝解决的问题需转移到问题卡中，不按要求的扣5分/台；（20 分） 2、每月需汇总各机台/岗位的异常故障登录表，组织员工对其进行分析，并回顾是否达成目标。
20**年**月份精益TnPM项目推进计划
第一 阶段 序号 细项分解 目标
方法与措施
评价标准
一、项目计划、目标管理：（权重分为15分，最后得分=模块实际得分*15%）
1、年度项目各模块推进工作总结：1）年度项目各模块目标完成情况；2）各模块取得成果，包
括样板机台（岗位）和推广机台（岗位）制度、规范、标准、流程建立与实施成果；3）存在的
1、严格按照项目组下发的表格对11月份设备异常和故障进行规范统计，用帕雷多图对故障开展
三高一长分类统计（必要时回顾2015年设备问题），并针对排名前两位的设备问题；用why-why
分析法和（或）鱼翅图开展故障分析，找出要因并制定改进措施，跟踪验证措施有效性，并及时
5.3
设备故障管 理
按公司故障管理要求开展设备异常和 故障管理
1.3
推行问题与 改善清单
收集精益TnPM项目各模块推进过程中 存在问题，确保各项问题得以解决。
开展车间项目推进问题调查，收集车间各层级人员在推行精益TnPM项目中存在问题，及时反馈处 理并形成记录，做到有提出、有解决措施、有责任人、有跟进完成情况，并在每月28日前将“精 益TnPM项目推行问题与改善清单”提报至项目组，5分，被采纳+5分/项。
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1华星25%杀虫双400g*20瓶422.2422.2
2华星25%杀虫双800g*15瓶168.2168.2
590.4590.4
3华星13%2甲4氯水剂300g*30瓶33.133.1
4年年富13%2甲4氯水剂300g*20瓶30.030.0
处
理
5喜洋洋13%2甲4氯水剂300g*30瓶78.678.6
111.730.0141.7
6华星41%草甘膦异丙胺盐水剂（英格蓝）1000g*12瓶22.722.7
7华星41%草甘膦异丙胺盐（耕易）4kg*4桶7.07.0
发
货
29.729.7
731.830.0761.8
8华星10%吡虫啉（赛喜）8g*500袋/桶17.220.037.2
打
20
9华星10%吡虫啉（赛喜）20g*300袋-2.47.45.0
打
20
10华星10%吡虫啉（赛喜）50g*120袋/桶9.19.1
打
20
11华星10%吡虫啉（治广）100g*80袋12.212.2
打
20
12华星10%吡虫啉（治广）300g*20袋10.010.0
打
20
13华星10%吡虫啉（治广）500g*14 袋6.26.2
打
20
14年年富80%多菌灵WP80g*60袋0.023.023.0
打20利
用
15外贸80%氟虫腈500g*20袋3.03.0
发
货
16华星80%杀虫单80g*125袋2.02.0
用库发
货
17华星90%杀虫单50g*120袋-28.929.00.1
18华星90%杀虫单50g*150袋20.2-20.00.2
19华星45%杀虫单35g*200袋-9.19.10.0
20华星50%代森·锰锌（决奇）100g*80袋0.01.81.8
打
20
21华星50%代森·锰锌（决奇）500g*16袋0.03.23.2
打
20
前期未完
成计划
(t/kl)(
8月16日)
9月份
计划(t/kl)合计(t/kl)13%2甲4氯水剂小计41%草甘膦异丙胺盐水剂小计水剂合计水剂2011年9月份生产计划排期表8月份生产排期9月份生产排期杀虫双水剂小计类型序号类别产品名称规格
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前期未完
成计划
(t/kl)(
8月16日)
9月份
计划(t/kl)合计(t/kl)8月份生产排期9月份生产排期类型序号类别产品名称规格
22华星50%代森·锰锌（决奇）1000g*12袋0.04.04.0
打
20
23喜洋洋30%苄嘧磺隆（麦润）15g*50袋*8盒15.015.0
入
库
24喜洋洋30%苄嘧磺隆（麦润）18g*50袋*8盒7.27.2
入
库
10%麦佬20g8.08.0
发
货
28.8%氯氟吡氧乙酸30ml12.012.0
发
货
10%麦佬+28.8%氯氟吡氧乙酸（20g+30ml)*25袋*6盒20.020.0发货
结
束
56%2甲4氯粉40g4.574.6
发
货
28.8%氯氟吡氧乙酸30ml3.433.4
发
货
28.8%氯氟吡氧乙酸+56%2甲4氯粉（30ml+40g)*25袋*4袋8.08.0发
货
30%苄嘧·苯磺隆15g2.42.4
入
库
28.8%氯氟吡氧乙酸30ml4.84.8
入
库
30%苄嘧·苯磺隆+28.8%氯氟吡氧乙酸（15g+30ml)*
25袋*4盒
7.27.2
入
库
即
28华星10%麦佬+56%2甲4氯粉（30g+30g)*25袋*4盒10.010.0利用库发货
结
29华星10%苯磺隆+56%2甲4氯粉（15g+30g)*25袋*4大袋10.010.0发货
结
30华星麦佬30g*25袋*8盒9.09.0
手工用完发
货
31华星麦佬30g*25袋*8盒51.051.0
发
货
32华星10%苯磺隆10g*50袋*10大袋10.010.0
卷膜发
货
33华星10%苯磺隆15g*50袋*8大袋10.010.0
卷膜发
货
10%苯磺隆15g7.297.3
入
库
真牛助剂20ml9.729.7
入
库
10%苯磺隆（真牛）（15+20）g*150袋17.017.0
入库99.2244.4343.635华星25%丙环唑（碧枝）15ml*40袋*8盒2.02.0打201236华星40%毒死蜱200ml*40瓶5.9-5.90.037华星40%毒死蜱广治200ml*40瓶4.1-4.10.0两个内袋打日期且日期一致，2011年9月8日，外袋不打日期；28.8%氯氟吡氧乙酸在新厂包装，30%苄嘧·苯磺隆和合并包装在老厂包装两个内袋不打日期，外袋打日期，其中3.15吨打2011年12月日期，余下全部打2012年1月日期；真牛助剂在新厂包装，10%苯磺隆和合并包装在老厂包装
两个内袋打日期且日期一致，2011年9月16
日，外袋不打日期；28.8%氯氟吡氧乙酸在
新厂包装，麦佬和合并包装在老厂包装；在外袋上贴防伪；麦佬为特殊配方，苯磺隆6%两个内袋打日期且日期一致，2011年9月12日，外袋不打日期；28.8%氯氟吡氧乙酸在新厂包装，56%2甲4氯粉（用华星证号新袋包装）和合并包装在老厂包装华星华星喜洋洋喜洋洋粉剂合计粉剂25
26
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前期未完
成计划
(t/kl)(
8月16日)
9月份
计划(t/kl)合计(t/kl)8月份生产排期9月份生产排期类型序号类别产品名称规格
38华星7.5%高氯•啶虫脒（劲赛）35g*200瓶7.17.1
将
库
39华星43%戊唑醇（真牛）100ml*60瓶12.312.3
生
产
40喜洋洋43%戊唑醇1000g*12瓶3.93.9
生
产
35.3-10.025.3
41华星百草枯(全国龙）50g*100瓶2.32.3
42华星10%精骠25ml*200袋15.015.0
将库发
货
43华星240g/L烯草酮（皇榜）10ml*300袋5.05.0
发
货
44华星240g/L烯草酮（皇榜）15ml*300袋3.03.0
发
货
45喜洋洋60%乙嗪滴丁酯(福笑)500ml*20瓶50.050.0
打20利
用
46喜洋洋60%乙嗪滴丁酯(劲田)450ml*20瓶50.050.0
打20利
用
47华星5%精喹禾灵450ml*20瓶42.242.2
打20利
用
48年年富8.8%精喹禾灵+30%草除灵（秋香）（25ml+25ml）*200袋4.04.0
发
货
49华星17.5%精喹.草除灵（块刀）50ml*100瓶10.0-10.0
77.594.0171.5
112.884.0196.8
943.8358.41302.2
杀虫剂/杀菌剂液体小计
除草剂液体小计
液剂合计
总计
液
体
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