中小企业组织变革研究

从20世纪末以来,全世界的经济进入了一个新的时代,这个时代的经济跟以前的农业经济和工业经济时代不同,明显进入一种新型经济形态,是以全世界经济一体化和知识经济为主要特点,并以网络技术为推动力,快速地改变了世界企业生存环境与发展的环境。中小企业是在中国的经济活动中是很总要的一支队伍和力量,在促进国民就业问题、经济增长问题和稳定社会和建设国家等许多方面都起到很大作用。而我国的中小企业由于规模小、布局分散、市场竞争力弱,面临国际竞争国内化、国内竞争国际化趋势的强化,中小企业的生存与发展面临着更大的挑战。如何解决中小企业小、散、弱的问题,提升其竞争力,是中小企业发展进程中必须要思考和解决的问题。

为此,中小企业必须借助外部资源,通过资源的优化与重组来提高自身的竞争力。这就是中小企业的组织变革。对中国的中小企业来说,组织变革已经成为当前提高核心竞争力和效益的关键的因素,已成为当今中小企业应对环境变化及管理复杂性增加所采取的适应性战略,并且企业战略目标的实现也非常需要通过组织的变革来提供有力的支撑和帮助。文章运用组织创新理论,以中小企业的发展为研究对象,分为两部分来进行阐述。

第一部分从第一章到第四章,首先是问题的提出和研究的意义,其次简要介绍了国内外关于当前企业组织变革的理论综述,然后分析了国内外中小企业发展的成功经验与启示,最后对目前我国中小企业的发展现状进行了深入的分析,提出了中小企业发展中存在的问题。第二部分从第五章到第七章,结合了实际案例来探讨中小企业的组织变革问题。首先介绍了昆明中孚展览展示有限公司的概况,然后针对昆明中孚展览展示有限公司的发展现状和存在问题进行分析。在此基础上,文章从该企业内部和企业外部两个方面提出了组织变革的方法和策略,提出了与之相适应相应的内部组织变革：“资源共享”模型和组织文化创新理论；外部组织变革理论是：企业之间结成战略联盟、构建“虚拟企业”模型和构成中小企业的网络组织。

最后针对在组织变革中存在影响组织变革的因素、组织变革的动力和阻力提出解决问题的对策。本文旨在借鉴国内外中小企业组织创新的经验和方法,通过对中小企业发展进程中现状与问题的分析,联系研究企业的实际,对中小企业的

组织变革的模式进行探讨,试图探索提升中小企业竞争力的途径和方法。

网络经济下的企业组织结构变革(doc 8)

网络经济下的企业组织结构变革摘要：介绍了网络经济下组织结构应该具有的新特征，提出了网络组织这种新的企业组织结构,探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看，它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展，企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中，组织结构的变革最为明显。 1.网络经济对企业组织结构变革的要求在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉，传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进，科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征: 1.1 扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是，这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下；组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。１.2 网络化企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。１.３虚拟化传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】转型与创新 —组织变革与发展黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。内容主要为三大方面的改革结构改革

组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。模式系统模型（图6-1）过程卢因模式（）解冻（unfreezing） —创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。再冻结（refreezing） —稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。吉普森模式（）

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文关于现代企业管理中组织变革问题研究学院管理（经济学院）专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月独创性声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。签名：__________________ ________年______月_____日

授权声明本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）：学生签名：年月日指导教师签名：年月日关于现代企业管理中组织变革问题研究摘要现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐

组织变革发展策划方案研究

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言

袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。（1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。（2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。（2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

企业文化团队精神

企业文化团队精神【篇一：浅谈企业核心价值与团队精神】浅谈企业核心价值与团队精神姓名：虞剑锋专业：车辆工程学号：1121111014 摘要企业核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。企业文化对外表现为上下一心的团队精神。良好的团队精神可以使企业协调运转,形成合力,从而增强市场竞争力。关键字团队精神核心价值企业文化企业目标企业理念一、导言企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。随着社会的发展，只有与时俱进，不断构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。总体来说，企业的团队精神包括密切协作精神，牺牲奉献精神，百战不殆的进取精神，诚实守信的求实精神，这些都是企业应该大力弘扬的精神。团队也可采取化整为零的方式，从最基本的单元开始打好精神的基石，以巩固企业精神的发展。美国汉诺威保险公司总裁比尔.奥伯莱恩说过这样一句话：“世界上最大的未开发的疆域，是我们的两耳之间的空间”。所以团队精神的形成要从用思想政治工作教育等手段开始。开发并驻扎两耳之间的疆域，形成锐利不能抵挡的团队精神。二、论述 1 市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化那么文化力的根源又在那里呢?海尔ceo张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为

企业组织结构的变革演化及趋势_纪华道

《学术界》（月刊）总第198期，2014．11 ACADEMICS No．11Nov．2014 企业组织结构的变革演化及趋势 ○纪华道（中山大学岭南学院，广东广州510275）〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。一、企业组织结构的变革演化西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。

学术界2014．11·学科前沿最为基本的组织结构。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。 H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。〔1〕H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。随着企业的外部环境的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等，新变化要求企业把活动导向新的领域，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（Multidivisional Structure），它最早源于美国通用汽车公司。M型结构是一种分权式组织结构，它采取“集中决策、分散经营”，是集中指导下的分权管理形式。无论U型结构，还是H型、M型组织结构，其性质都是科层制结构。随着经济发展、技术进步和环境的变化，其本身存在着明显的缺陷，主要表现在三个方面：（1）资源配置机制缺陷。企业内部资源分割，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制的工作较为复杂，存在着“官僚失灵”和结构僵化，从而无法取得整体工作效益的最优；（2）信息反馈机制缺陷。管理工作效率不高，存在着低效率和沟通壁垒，信息交流不畅且易失真，无法对急剧变化的市场作出迅速的反应；（3）决策激励机制缺陷。整个组织的决策民主化程度不高，不能满足员工自我实现的高层次需求，不能充分发挥员工的自主性和创造性。传统组织结构的特点归纳为下表：各种企业组织结构形式的比较通过上表可知，传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按

企业组织复杂性、存在时间与变革次序模式之间关系的研究

企业组织复杂性、存在时间与变革次序模式之间关系的研究 [ 摘要]基于组织变革次序模式相关研究成果，探索次序模式形成的前提条件，采用实证方法研究不同组织内部环境条件下不同次序模式出现的可能性。研究发现，企业组织本身的复杂性程度会对组织变革的影响力、层级、开放性次序模式产生显著影响，而组织存在时间不会对次序模式产生影响。这表明，组织变革次序模式的选择的关键前提不是组织单元的自身内容，而是其与周边组织单元之间的关系。 [ 关键词]复杂性；存在时间；组织变革；次序模式 1、“次序”的重要性战略转型及组织变革的“次序”特征从本世纪初开始得到学者们的普遍关注[1] ，AMJ 、AMR 等学刊相继出现了一些探索性研究[2] 。“次序”问题存在和具有重要意义的前提是组织变革表现出过程性，即组织变革表现为一个持续进行的较长期的过程，而非一些学者所认为的激进过程（所有组织变革行为基本在同一时间发生）。在组织变革的“过程观” 被更多人接受的前提下，其“次序”问题的重要性就俞加凸显。狭义的“次序”问题即企业内不同组织单元在组织变革过程中所遵循的前后因果逻辑关系；广义的“次序”问题指企业组织变革行为在任何维度上所表现出的程序逻辑性。

“次序”问题具有重要意义的原因之一在于，企业内部不同组织部门或单元间在静态和行为特征上往往存在差异，如组织目标、功能要求、人员价值观、资源基础等，这些差异决定了它们需要不同的变革环境和动力来实施变革，从而对自身在整个组织变革过程中的次序提出了要求。原因之二在于企业内不同组织单元之间多存在技术、经济上的逻辑联系，如业务流程联系、生产流程联系等，这种逻辑性的客观存在也决定了组织变革必须要强调次序性。次序问题重要的深层次原因还在于，由于不同组织单元的变革刚性、扩散过程存在不同，其变革推进速度也必然不同，因此为保证组织变革在统一时间完成，不同组织单元变革开始时间也需要保持一定次序模式。 2、研究基础有关组织变革次序模式本身的研究主要有三类。（1）基于“影响力”维度的研究。主流观点是“组织变革应该较早开始于高影响力部门” 。如Pettigrew 等人主要从“示范作用” 角度对这一观点进行了论述：变革从高影响力部门开始可以凸显企业进行变革的决心，同时能更清晰地展露企业的战略动向，使合作伙伴进行战略调整来实现相互支持[3，4]。（2）基于“层级”维度的研究。如Robert 对西苏格兰一家食品加工企业以“管理（制度和结构）创新”为主题进行研究，提出“新制度的构建可以先从‘中高层' 开始” [5，6]。而Jane 的观点恰相

国有企业组织结构现状研究

国有企业组织结构现状研究集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下组织结构变革相关的内容。首先看一看国有企业组织结构变迁的研究和认识。根据多年来对国有企业的管理实践研究，发现国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为： (1)和现代企业组织的运行模式不符现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。 (2)组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置计本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。 (3)公司法人治理结构不健全。我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。 (4)部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。 (5)人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。 (6)集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。 (7)事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。

基于企业生命周期的企业组织变革能力研究

基于企业生命周期的企业组织变革能力研究查尔斯·汉迪在《非理性的年代》中指出,我们正处于一个不连贯变化的时代,各种变化可能都是意想不到的,而这种不连续的变化则要求我们用不连续的颠倒思维来思考问题,用通俗的话来说就是要敢于怀疑、打破陈规、以非正常的方式来考虑问题。随着全球化竞争、信息时代、市场经济体制转型、产业结构调整等各种因素的影响,企业必须面对日益复杂、高度不确定的环境.自从改革开放政策在中国实行以来,中国企业就处于不断变革的大潮中,变革的内容更是涉及到公司战略、组织结构、技术、文化等各个方面。本文正是抓住这一点,以已有的企业组织变革理论和企业生命周期理论为基础,从企业生命周期的角度来探索企业组织变革,以期帮助企业衡量其是否有能力实行组织变革、怎样实施组织变革及怎样更好的评估组织变革的能力。本文除引言和结语外,共分为四个部分。第一部分,简要回顾了企业生命周期理论的发展历程,同时对组织变革的概念、动因、类型、影响因素以及与组织绩效之间的关系进行了简述,并在对企业生命周期和组织变革相互作用的进一步分析中,提出了基于企业生命周期的企业组织变革能力的研究。第二部分,以企业生命周期四阶段模型为基础,比较系统地分析了企业生命周期与企业组织变革之间的关系,并总结出了企业发展的一般规律。第三部分,对影响组织变革能力的因素进行分析,从动力和阻力分别展开,并归纳出影响组织变革能力的最重要的因素是组织本身。第四部分,根据以上分析,建立以人为本的衡量组织变革能力的指标体系,并用模糊综合评价法进行评估,便于组织变革能力量化,使企业认清组织变革能力的现状,找出影响变革能力的指标,从而对企业的弱势发展能力有针对性的提高,不断加强和增强企业可持续发展能力。本文在已有的研究成果基础上,以管理学相关理论为基础,综合运用组织行为学、心理学、运筹学等理论,运用模糊综合评价法来进行研究,希望通过本文的探索,能够揭示企业组织变革与企业生命周期之间的关系,构建衡量企业组织变革能力的指标体系,进而实现良好的经营业绩,延长企业寿命。

组织发展与变革以某公司变革为例

设计（论文）内容及要求：设计内容：图书馆查找资料，了解组织变革与发展的基本概念。同时，通过实例查找，选取一个较为合适的实例进行分析研究，在此基础上撰写出论文，论文主要包括以下内容： 1背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果进行描述。要求：（1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文；（2）查阅相关的资料和书籍，对组织的变革和发展的概念进行深入的研究，了解组织变革有可能遇到的阻力，了解组织变革与发展的举措等。指导教师：年月日

南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）开题报告设计（论文）题目组织发展与变革设计（论文）题目来源自选设计（论文）题目类型理论研究类起止时间2010.9~2011.4 一、设计（论文）依据及研究意义：依据：企业组织发展和变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。依据组织组织和发展的模式，合理的选择变革方式，从而提高组织的效能。意义：每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。设计（论文）主要研究的内容、预期目标：（技术方案、路线）内容： 1引言背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果进行描述。预期目标：在老师的指导下独立的完成本次毕业论文，并巩固自己的专业知识，完成任务书中的各项研究内容，为今后走上工作岗位打下基础；（1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文；

企业文化与班组团队建设-自测详解

第1题:《财富》杂志评论员文章指出：世界500强胜出其他公司的根本原因是 A.这些公司的激励机制好 B.这些公司善于给他们的企业文化注入活力 C.这些公司的员工福利好 D.这些公司的企业战略规划制定的详细答案:B 第2题:实际操作中企业文化建设可能走入的误区，表述不准确的是 A.组织文化塑造的系统性和盲目性 B.组织文化“高、大、空” C.组织行为与公开宣扬的价值观念不一致 D.不能持之以恒答案:A 第3题:下列关于主要的文化植入机制中“班组长如何分配奖酬和职位”的描述不正确的是 A.如果班组长试图保证班组成员领会他们的价值观以及所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升、和职位体系 B.班组成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以及与上级的讨论过程中得知哪些是企业所看重的，哪些是要受到企业惩罚的 C.班组长的信念不仅能够在班组长决策时发挥重要作用，同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对其他备选方案的理解 D.班组长将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知模式答案:C

第4题:技术型人才和管理型人才的关注点，表述正确的是 A.技术型人才重视管“人”，管理型人才重视管“物” B.技术型人才重视“过程”，管理型人才重视“结果” C.技术型人才重视人文科学，管理型人才重视自然科学 D.技术型人才重视知识技能的“广度”，管理型人才重视知识技能的“深度” 答案:B 第5题:在一些非正式的环境中进行的企业典礼或仪式不包括 A.年会 B.签约仪式 C.郊游 D.运动会答案:B 第6题:次要的表达和强化机制的作用，不包括 A.次要机制可以强化企业文化，但并不能创造文化 B.随着企业趋向成熟和稳定，这些机制也会约束企业未来的领导者 C.只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主要机制不一致，则可能被忽视或者成为企业内部冲突的来源 D.一定程度下，次要机制的所起的作用会成为主流，引导主要机制答案:D 第7题:班组长有意识地进行角色示范及指导中采用的“四阶段指导法”，在示范说明的时候不需要 A.将主要步骤逐个给员工示范讲解

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。变革的原因企业经营环境的变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。企业内部条件的变化企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

基于知识管理的企业组织变革研究

基于知识管理的企业组织变革研究随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为重要的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。一、知识管理的内涵知识管理早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代~ 80年代：开始出现一些超文本应用系统，依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)以及诸如知识获取” 以知识为基础的系统”和基于计算机的存在论”等观念。 YogeshMathotra认为：知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。” KarlErikSveib从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术” DavidJ.Skyrme认为：知识管理是对重要知识(VitalKnowledge)及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。” 从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全面。在赞同YogeshMathotra观点的同时，认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。二、组织变革理论

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。 Lewin 认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson 及Wesley 的计划性变革模式，将Lewin 所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。 1. 传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。 2. 创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入后终将成为文化的改变，特别是学习型组

企业文化和团队精神

企业文化和团队精神随着经济社会的不断发展，企业的本质也在不断地变化。在企业不断发展的同时，根据社会的进步的需要，企业在今后的运作中就需要创造自己的企业文化。一个企业有了一种适合自己的企业文化，那就体现了企业的精神面貌、经营理念、管理思想、管理方法、群体意识以及与之相适应的思维方法和行为规范。本公司“关注人、尊重人、欣赏人、发展人”的企业特色，体现出“科理德”的企业文化：“以科学理念进行管理，以道德理念履行职责。以人为本、以勤为尊、以忠为荣、以诚待人。” 在这种企业文化的基础上，可以组织起一支优秀的团队：从员工到最高管理层，从生产到经营，精诚团结、相互合作、相互学习、忠诚互信，以崭新的精神面貌和饱满的热情投入到生产工作中去。在整个生产工作中我们提倡“参与、奉献、协作”的企业精神，这种精神是现代社会和企业个性相结合的一种群体意识，它是构成企业文化的基石。与此同时，用科学理念去分析市场，树立“以市场为导向”的企业经营哲学思想，冲出企业到市场中去寻求客户（用户），去猎取人才，然后以真诚待人，就可以化腐朽为神奇，获得极大的收获和回报。

在此过程中，企业要坚守“以人为本”的企业价值观。因为它是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。它可以体现出“人的文化”的企业文化的实质。人是生产力中最活跃的因素，是企业的立足之本。在整个生产经营过程中，把着眼点放在人上，达到凝聚人心、树立共同理想、行为规范，形成良好行为习惯，塑造美好形象，扩大社会影响力和知名度的目的。综合以上内容得出一个结论：要创建一种好的企业文化，并使它能被所有员工所接受，那就需要建立一支凝聚战斗力的团队，而这支团队的精神在很大程度上将对企业文化起着决定性作用。那怎么样的团队能让人凝聚在一起而创造出与之相应的“团队精神”呢？这就需要企业的相关部门相互合作，共同培养有用人才，让有用人才发挥各自的才能，在企业文化的渲染下能凝聚周围的员工同心协力，共同建造一支优秀的团队。这支团队要紧紧围绕企业的企业文化和精神，必须具备“主观能动性、团结齐心性、进去向上性、忠诚可靠性”等特性。其中“忠诚可靠性”是最为重要的。因为人的能力是有高低之分的，人的能力是不能确定一个人的本质和道德观的，只有人的忠诚度才能

企业组织变革

企业组织变革社会的变革与科学技术的发展给企业的组织变革带来了新的问题。特别是我国的企业更是如此，因为我国的企业正面临着社会与科技变化和发展所带来的双重变革压力。因此，再在原来的企业组织结构形式的框架中进行所谓的集权与分权的改革、或者进行所谓的削减中层管理者使企业更加扁平化、或者通过授权，使每个经营单位有更多的经营自主权，是不可能真正使企业适应环境的变化而有效地发展的。这就要求我们必须按一种新的思路来认识原来的企业组织结构模式，建立一种新的企业组织结构模式。同时，我们必须认识到，企业的组织结构形式的建立和运作，都是以一定的企业治理结构模式为基础的。没有一个有效的企业治理结构模式，再好的企业组织结构形式也是不能发挥作用的。而企业治理结构模式和企业组织结构形式的建立和运用，都是人的行为的结果。它与企业目标的确定与目标的追求，与人的需求与欲望及由此形成的企业的激励机制和约束机制，与企业中所形成的权力关系及其应用是紧密相关的。而对这些问题的认识和解决，既需要管理学的理论与方法，也需要经济学家的思维和视野。论文从四个方面对以上问题进行论述和分析。第一章首先阐述了本文研究的动机与意义，论文研究的基础与研究的方法，然后是着重介绍在本论文研究的领域内国内外研究的进展情况。本论文的研究是在吸收国内外的研究成果基础上进行的。本章从三个方面介绍了本研究领域的研究进展情况。一是关于企业理论的研究情况。论文介绍了新古典经济学家基于知识和分工的企业解释，科斯的交易成本理论，德姆塞茨的团队生产假设及其计量问题，不完全契约理论，论文归纳了这些研究的基本要点，它们是：第一，企业与市场都是资源配置的一种机制；第二，在专业化分工协作的基础上，通过企业这种团队生产的方式，能实现规模经济和范围经济的效益；第三，企业所掌握的知识和信息决定了企业的规模边界与范围边界，也决定了企业的竞争优势；第四，契约的不完全，资产的专用性，人们的机会主义倾向产生了企业内部的管理的控制的问题；第五，可以通过垂直一体化和长期合同来减少人们的机会主义。而长期合同的应用会模糊企业与市场的关系，因此，可以把企业看成是一组相互联系的契约关系。

组织的发展趋势及组织与员工关系

组织的发展趋势及组织与员工关系今天，经济全球化和知识经济的浪潮已经扑面而来，在这个崭新的社会环境中，组织将呈现出什么样的发展趋势?它对组织结构将产生什么样的影响?要求组织设计遵循什么样的新规则? 在这样的组织环境中，组织与员工的关系又将面临什么样的变化?针对这种变化，组织如何优化对员工的管理?这一系列的问题构成企业人力资源开发与管理的一个基础性课题。本期HR论坛将围绕这些问题进行粗略探讨，如果我们的讨论能够激起研究者和管理者对这个基础性问题的关注，并因此而出现大量有价值的研究成果，我们将感到十分欣慰。参加本期论坛的嘉宾有：北方交通大学袁伦渠教授、首都经贸大学杨河清教授、清华大学徐联仓教授、中科院心理研究所时勘研究员，以及奇正软件公司人力资源部经理宋利女士和曾在 DHL、Sure-Block任中国人力资源总监的梁雅杰先生。在此，对

他们的支持与指导，表示衷心的感谢。讨论一：组织的发展趋势袁伦渠：资讯科技的飞速发展，特别是网际网络的迅猛成长，正给我们的经济、社会、文化与生活带来前所未有的冲击。毋庸置疑，21世纪我们将全面迎接信息时代，通过适应信息时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者最重要的职责。

从近一个世纪企业经营的发展过程中，我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正进入人力资源导向时代。可以说，在信息时代，人力资源导向将成为组织获取成功的关键。全球化使企业管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，尤其是人力资源的全球化配置。管理人力资源及培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，将成为企业人力资源管理的重要问题。杨河清：企业组织是社会组织的一个子系统，企业组织伴随社会的变化而变化。今天，世界经济全球化的加速，以及中国加入WTO使我国的开放度又一次发生质的飞跃，企业竞争日趋激烈，我国的企业组织必将发生新的变革。随着经济市场化程度的进一步提高，我国企业组织的功能将进一步从计划经济时期的政治、社会、经济多功能的一体化向以经济目标为中心的一元化转移。但是，组织形成的最本质的原理是其成员属于组织，组织由有一定的共同目标的人组成。因此，人的某些社会属性依然会渗