技术创新的十大战略工具

企业科技创新的十大战略工具

刘琦岩

（科技部办公厅调研室）

创新是进步的灵魂、发展的动力，是战胜挑战、走出困境的法门，是任何组织意欲持续存在下去当然的战略基点。创新战略的实施要以创新能力为基础；创新能力的生成和发挥离不开创新工具尤其是一些战略性工具的运用。战略的效能在于影响全局、影响决策、影响资源配臵，影响持续发展；工具的品性在于宜感知、宜操作、可比较、可替代、能嵌入、能拓展等。从现阶段中外典型企业的科技创新绩效比较和差距上看，以下十大科技创新战略工具应成为有创新意愿的企业及企业集团予以重视并亟需尽快掌握的对象。

1．破坏性技术

每个致力于科技创新的企业，首先是根据自己所在产业、市场及竞争对手的情况，选择相适宜的创新类型，即确定好了创新策略，然后再进行管理的调整，以跟进创新战略的需要。有什么类型的科技创新，就有什么样的创新战略与管理：如大企业平台推进式创新、成长中企业的增强型创新、服务型企业的体验式创新。领先者特别是后进者现在常用的基于破坏性技术的创新等等。

这里要突出强调一下破坏性技术，因为它的出现不是连续的，也不以人的意志为转移，且不论大小企业都可用得起这样的战略工具。众所周知，科技创新总是从新知识或新技术开始。但大多数的新知识和新技术往往只是改善产品的功能，不改变市场竞争格局。这种改进式创新是对手之间马拉松赛跑，竞争各方都是最后拼实力和资源走到最后。破坏性技术指的是通过新的开发路线（含商业模式）能迅速并

低成本地实现当前市场主流产品的技术。基于破坏性技术的创新战略被称之为破坏性创新（另有称之为分立式、断裂式、颠覆式创新等）。破坏性创新旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现有的市场结构。作为创新的战略工具，破坏性技术创新超越了一般意义上持续性创新，或单纯改进型的创新；它是对创新过程、创新模式或创新战略本身的创新，是旨在打败对手的创新。破坏性创新和目前咨询界所谈“蓝海战略”有近似之处，但更有不同。破坏性创新是基于破坏性技术的蓝海战略。蓝海战略核心思想在于开辟新兴市场；破坏性创新既可针对新兴市场，也可针对既有市场。过去很多名不见经传的中小企业有意无意抓住破坏性技术机会，利用破坏性创新模式实现了崛起，有的甚至取代了原有大企业的位臵。当今很多知名大企业在其起家阶段都有类似的故事。今天，无论大小企业都在主动地开发破坏性技术，策动破坏性创新战略，意图开避自己的“蓝海”，把握未来市场的制高点。可以说，一旦将这种意愿和行为成为潮流，未来的企业技术创新和市场格局将更加斑驳陆离；不掌握这样的战略工具，就无法走在变革的前面。

2．CTO制度

在企业内对技术创新实施专门化管理，研发和市场一体化经营，并将技术创新与企业战略密切挂钩是当代高新技术企业或知识型企业的一个共同的特征，这也是CTO（比照CEO，大家称之为首席技术官，我更倾向称之为科技领导人）制度产生的客观基础。CTO即企业内负责技术的最高负责人，是企业技术创新规范化、建制化的产物。这个职位始于上个世纪80年代的美国，源于做很多研究开发的大公司，如GE、A T&T、IBM等，开始时的主要责任是将研发成果变成可盈利的产品。到了90年代，因为由创新推动的电子信息产业快速成长，企业的技

术战略往往就是企业的核心战略甚至总体战略，由此CTO在企业高层的角色和话语权越来越重要。

企业设立CTO，是对原有首席科学家、总工程师、研发或技术总监等制度的超越。过去的首席科学家、总工程师们的主要职责是掌握企业技术发展的全面知识，更多的是项目咨询和项目管理角色。CTO首先是企业技术资源的最高管理者，其越来越多的职责是把握总体技术方向，策划与实施技术创新战略，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术创新任务或目标。通常只有高科技企业、围绕研发进行生产的企业才设立CTO职位。有时CTO 和首席信息官（CIO）、首席知识官（CKO）为同一个人（尤其在软件、网络类的公司中），有的企业CTO同时还兼任其战略总监。有的说法称CTO从属于CIO、CKO等，这其中的关系我们暂且不去分析，这同企业所在行业、所涉及的技术领域和创新类型等问题相关。有的企业在其涉及的多种技术分支领域内还要设臵多个高级技术负责人。企业将CTO、CIO、CKO等职位制度化定格下来，标志着新经济时代企业发展战略和管理内容的一次转型，同时也呼唤着更多的战略型科学家和工程师涌现出来，超越单纯研发者的角色，在新的平台上担当起技术创新领航者的使命。

3．“架构与模块”化设计能力

“架构与模块”是今天是任何一个创新组织都无法回避的一对战略范畴。架构是基于模块的架构，模块是一定架构下模块。两者组合在一起就成为企业用以进行战略定位和思考的坐标系，也是衡量创新组织能力进阶的主要标志。一个好的技术创新战略必须在架构与模块两大维度上实现产品创新、流程创新和组织创新的三位一体，这样才能实现创新战略与资源整合的统一。

架构是支撑产品体系存在和运行的总成结构。架构化是按照一定的理念、思路对这总成结构进行基本设计。模块化是通过对某一类产品系统进行分析和研究，把其中含有相同或相似的功能单元分离处理，用标准化方法进行统一、归并、简化，最终将产品系统化分为通用模块与专用模块的过程。由此，我们可以在一定的架构下组合不同的模块来形成多种产品，这也是大企业常常运作的平台式创新。

由于技术的融合和功能复杂度的提高，现代的产品创新大多表现为集成创新，其中要涉及软件、硬件两方面复杂的情形。架构与模块都包含有软件、硬件两方面的技术因素，同时还同企业资源的运作能力高度相关。企业对自己所涉及的产品或服务必须具备一定的架构化能力，才能在行业内和市场上进行自我定位。从中我们可断言：产品或服务架构实质上是一个国家或地区产业链的高度浓缩。另一方面，企业所选定的产品或服务模块往往是其管理能力和技术能力在一定资源边界内整合的结果。模块化带来现代生产、设计、开发方式的一大调整，也引发大量创新模式、商业模式的众多变革。专注于模块已成为众多企业实施差异化战略、打造竞争优势的当然选择。模块化不仅给生产过程及其管理带来改变，也给城市建设、社会生活、政府管理等方面都带来深刻的影响。这里需要强调的是：发生在模块部分上的技术革新不一定是破坏性创新，而发生在架构上的技术革新往往会酿成较大的破坏性创新潮流。

相对于模块化能力发展，当前我国企业亟需提升的是架构化能力。好的架构化能力要求人们体现对产品的超越性、认规律性识，能较充分地做到以人为本，以用为先，系统思考，集约运作。这需要企业从事科技创新的群体在产品和服务的系统性、普适性、宜人性、可持续性等方面具备更高级的、宏大的思维能力，需要在系统之上还会