变革管理
变革管理原则
变革管理原则随着时代的变迁和市场经济的发展，企业管理面临着时间和空间上的挑战，也需要拥抱变革和创新。
变革管理，就是指企业管理中一种将变化整合到管理中的管理方式。
为适应新时代的要求，企业必须采取更加主动的管理方式，积极地拥抱变革，改变传统的管理理念和模式，引进现代化管理技术和方法，从而实现管理的创新和升级。
在变革管理中，有一些重要的原则需要我们遵循：一、创新意识。
创新是企业生存发展的源动力，需要贯彻创新意识，引导员工在工作中树立创新思维。
二、统筹兼顾。
变革中需要考虑的方面很多，不能偏重某个方面而忽略其他方面，需要做好统筹兼顾。
三、表现与结果。
变革的目的是为了达到某种结果，因此需要根据预期的结果制定具体的表现比如关键绩效指标。
四、风险控制。
变革中会面临一些风险和影响，需要有相关的计划和控制措施，以降低风险对企业运营和发展的影响。
五、动员推行。
变革需要全员参与，具有整体推动性质，需要共同努力才能落地推行。
在实施变革管理时，我们需要注意以下几点：一、认清问题。
企业要善于从内外资源和环境的变化中发现问题，对问题进行分析和诊断，明确变革目标。
二、设定清晰发展战略。
根据问题分析的结果，制定并明确发展战略和企业发展目标，以此引导变革过程中各项工作的方向。
三、设计变革方案。
企业可以采用BPR（业务流程重组）等方法，将复杂的管理问题分解为较小的，可落实的部分，以此为依据设计变革方案。
并将设计的方案在各部门和层级中进行沟通和推广。
四、实施变革。
变革需要通过制度建设、流程设计、组织架构等手段不断推进执行，同时也需要在变革过程中加强风险控制，优化落实方案，不断加强和完善。
五、评估总结。
变革后需要开展评估和总结，衡量变革后的成效，并不断完善优化推进结论。
总之，变革是企业发展和创新的重要保障，只有拥抱变革并引导员工共同参与，才能实现企业的稳步发展和提升。
变革管理中的原则和应用都是为企业更好的发展提供有力的保证。
什么是变革管理
什么是变革管理变革管理是一种广泛应用于商业组织中的策略，它描述了实现组织变革的过程和方法。
简而言之，变革管理就是促进组织改变的过程，这种改变可以帮助组织更好地适应市场环境和客户需求。
在这篇文章中，我们将探讨变革管理的重要性以及实施变革管理的步骤。
为什么需要变革管理？随着市场环境的变化和客户需求的不断演变，组织必须不断调整自己以保持竞争力。
这通常涉及更改业务流程、组织结构和文化。
尽管组织内部可能存在对变革的抵制和多种障碍，但成功的商业组织必须具备创新和适应性。
这就需要一个可以帮助组织通过变革过程的框架：变革管理。
步骤一：明确目标在进行任何变革之前，组织必须明确目标。
这些目标应该与所要实现的实际业务目标一致，并为变革过程提供一个明确的方向。
这个过程需要对组织现状进行全面的分析，然后确定需要改变的方面。
这可能包括制定新的业务流程、改变组织结构或重定义文化。
步骤二：创建变革团队一旦确定目标，组织就需要创建一个变革团队来推动变革管理。
这个团队应该由具有决策权和专业知识的人员组成，他们应该能够积极参与变革过程，了解组织的需求并适应变化。
在创建变革团队时，组织还需要确定一个变革负责人，这个负责人应该对整个变革过程负责并向高层管理层汇报进展情况。
步骤三：实现变革确定目标和创建团队是变革管理的前置条件，但是实施变革是整个过程中最关键的一步。
为了确保变革管理的成功，组织需要通过可预测的、可执行的计划来引领变革。
这个过程需要与团队合作，确保所有项目在所需时间内有效完成，并且所有重要信息和决策都得到好的记录和跟踪。
步骤四：监控变革过程变革过程并非一帆风顺的，组织需要监控变革过程以及是否达到预期目标。
为了确保这一点，组织需要建立一个可靠的监控系统来跟踪变革过程。
这个过程还需要反馈机制来帮助团队及时调整计划并解决任何问题。
总结变革管理作为一种为组织实现变革的重要策略，在商业运营中得到广泛应用。
明确目标、创建变革团队、实现变革和监控变革过程是成功实施变革管理的关键步骤，任何一步都是必不可少的。
变革管理的要点
变革管理的要点在现代社会中，变革管理已经成为了各个组织和企业不可或缺的一部分。
在追求持续创新和发展的路上，变革管理起到了至关重要的作用。
然而，变革管理的过程中也存在着一些关键要点，本文将围绕这些要点展开讨论。
一、明确变革目标和愿景变革管理的首要任务是明确变革的目标和愿景。
一个清晰明确的目标可以为变革过程提供方向和动力，而愿景则是变革的长远目标和期望。
只有明确了目标和愿景，才能引领组织成员朝着共同的方向努力，避免迷失在变革的过程中。
二、建立变革团队成功的变革管理需要一支高效的变革团队。
这个团队应当由经验丰富、技能全面的成员组成。
他们应当具备领导能力、项目管理能力、沟通能力等多方面的素质。
同时，团队成员之间的协作和配合也是至关重要的，他们需要能够有效地共同合作，克服困难，推动变革的进行。
三、制定详细的变革计划变革计划是变革管理的基础。
一个详细的变革计划应当包含以下内容：变革的时间表、资源需求、风险评估、变革策略和方法等。
在制定计划的过程中，需要考虑到组织的实际情况，确保计划的可行性和有效性。
此外，变革计划应当具有一定的弹性，以应对可能的变动和突发情况。
四、有效的沟通和培训在变革过程中，沟通和培训是至关重要的环节。
组织成员需要清楚地了解变革的目的、意义和影响，以便他们能够积极参与并做出正确的反应。
沟通应当注重及时性、准确性和透明度，避免产生不必要的猜测和谣言。
此外，培训也是必不可少的，通过培训可以提升组织成员的技能和知识，为变革的顺利实施提供支持和保障。
五、监测和评估变革效果变革管理并不是一次性的事件，而是一个持续的过程。
为了确保变革的顺利进行，需要对变革效果进行监测和评估。
通过监测和评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行纠正和改进。
同时，监测和评估还可以为下一步的变革提供经验和教训，提高变革管理的效能。
六、积极应对变革的阻力在变革管理中，往往会遭遇到来自组织成员的阻力。
这些阻力可能来自于不确定性、怀疑、害怕等多种原因。
变革管理的关键要素
变革管理的关键要素在当今快速变化的商业环境中，组织不可避免地需要进行变革来适应市场需求和发展趋势。
然而，变革管理是一项复杂的任务，需要综合考虑多个要素才能确保变革的成功。
本文将探讨变革管理中的关键要素，旨在帮助组织在变革过程中能够顺利实施。
1. 意识和动机变革管理的第一个关键要素是组织成员的意识和动机。
组织成员需要意识到变革的必要性，并且对变革具有积极的动机。
只有当组织成员理解变革的意义和价值，以及变革对个人和组织的积极影响时，他们才会全力支持和参与变革过程。
2. 领导力领导力在变革管理中起着至关重要的作用。
领导者需要具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达变革的目标和愿景，激发组织成员的参与和付出。
领导者还需要展示坚定的决心和信心，以克服变革过程中的困难和阻力，并为组织成员树立榜样。
3. 规划和战略规划和战略是变革管理的核心要素。
在变革之初，组织需要制定一个全面的变革计划，明确变革的目标、时间表、资源需求和评估指标。
此外，组织还需要制定适当的变革战略，选择合适的方法和工具来推动变革。
4. 建立变革文化变革文化在组织中的建立是变革管理的重要要素之一。
组织需要鼓励创新和学习，培养员工对变革的接受和适应能力。
建立一个积极开放的工作环境，鼓励员工提出改进意见和建议，并确保他们能够参与到决策和执行过程中。
5. 沟通和参与沟通和参与是变革管理中不可或缺的要素。
组织需要确保变革的信息能够及时、准确地传达给所有相关人员，并给予他们足够的参与和反馈机会。
通过有效的沟通和参与，组织能够消除不信任、减轻担忧，从而增强变革的成功和可持续性。
6. 风险管理风险管理是变革管理的关键要素之一。
在变革过程中，组织需要识别、评估和处理各种潜在的风险和障碍。
通过制定风险管理计划，并采取相应的措施来减轻风险的影响，组织可以更好地应对变革过程中可能出现的问题和挑战。
7. 持续改进持续改进是变革管理的最终目标之一。
变革并非一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
变革管理方案
变革管理方案一、背景介绍在现代社会中，变革已经成为了企业生存和发展的必然选择。
面对日益激烈的市场竞争和快速发展的科技进步，企业需要不断创新和改变，以适应环境的变化。
然而，变革管理是一项复杂而困难的任务，需要科学的方法和系统的方案来指导和推动。
本文将介绍一个针对变革管理的方案，以帮助企业实现有效的变革。
二、目标设定在制定变革管理方案之前，首先需要明确变革的目标。
企业进行变革的目标可能是多样的，比如提高工作效率、降低成本、改善组织文化等。
根据企业的实际情况和需求，制定出具体的、可衡量的目标是非常重要的。
三、变革策略变革策略是指企业在实施变革过程中采取的具体措施和方法。
具体的变革策略可以根据企业的需求来确定，下面是一些常见的变革策略供参考：1. 逐步变革：将变革分成若干个小步骤，逐步推进，以降低变革带来的风险和阻力；2. 平行变革：在不打乱原有业务的前提下，引入新的变革项目，以实现快速改变；3. 参与式变革：通过广泛的员工参与和协作，实现变革的共同目标；4. 领导力变革：加强领导层的培训和发展，提升他们在变革过程中的角色和能力。
四、变革管理团队为了保证变革管理的顺利进行，需要组建一个专业的变革管理团队。
这个团队应该由各个部门的代表和专业人员组成，他们需要有高度的执行力和协作能力。
变革管理团队的职责包括：1. 制定变革计划和时间表；2. 监控变革过程中的进展和问题，及时采取纠正措施；3. 与员工进行有效的沟通和培训，解答他们的疑虑和问题；4. 收集员工的反馈和建议，及时调整变革方案。
五、沟通和培训在变革过程中，沟通和培训是非常重要的环节。
只有通过清晰和有效的沟通，才能让员工理解变革的目标和目的，并积极参与其中。
同时，为了帮助员工适应变革，在变革开始之前，需要进行相关的培训和知识传递，确保员工具备应对变革的能力。
六、风险管理在变革过程中，难免会面临各种风险和挑战。
为了能够应对这些风险，需要制定相应的风险管理计划。
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
变革管理理论的要点
变革管理理论的要点变革管理理论是一种关于组织变革和发展的理论，它强调了变革过程中的管理和协调，以实现组织的有效转型和持续发展。
该理论的主要要点包括以下几个方面：一、明确变革的目标和方向变革管理理论强调，在变革过程中，首先要明确变革的目标和方向，这是实现组织转型和发展的基础。
目标应该具有明确性、具体性和可衡量性，同时应该与组织的战略规划和使命相一致。
在制定目标的过程中，应该充分考虑组织的实际情况和资源状况，确保目标的可行性和可实现性。
二、建立有效的沟通机制变革管理理论认为，有效的沟通是变革成功的关键。
在变革过程中，应该建立有效的沟通机制，促进员工之间的信息交流和情感沟通。
应该让员工了解变革的目标和意义，以及自己在变革中的角色和责任，让员工感到自己的参与和贡献对于变革的成功至关重要。
同时，应该建立反馈机制，及时了解员工对于变革的看法和建议，不断调整和改进变革方案。
三、注重员工的培训和发展变革管理理论认为，员工的培训和发展是组织变革成功的关键因素之一。
在变革过程中，应该注重员工的培训和发展，提高员工的技能和能力，以适应新的工作环境和要求。
同时，应该关注员工的心理健康和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
四、建立灵活的组织结构和文化变革管理理论认为，灵活的组织结构和文化是应对变革的重要手段。
在变革过程中，应该根据组织的实际情况和需求，建立灵活的组织结构和文化，以适应新的环境和要求。
组织结构应该具有适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化和员工的需要。
同时，应该建立开放、创新、合作的文化氛围，鼓励员工积极参与变革，发挥自己的创造力和潜力。
五、加强变革的监督和控制变革管理理论认为，在变革过程中，应该加强监督和控制，确保变革的顺利进行和实施效果。
应该建立相应的监督和控制机制，对变革过程进行实时监测和评估，及时发现和解决问题。
同时，应该对变革的结果进行评估和总结，分析变革的成功经验和失败教训，为今后的变革提供参考和借鉴。
企业管理理论中变革理论有哪些
企业管理理论中变革理论有哪些在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业管理的变革理论对于企业的生存和发展至关重要。
变革理论为企业提供了指导和框架，帮助企业应对内外部的挑战，实现持续的创新和进步。
以下将详细介绍几种常见的企业管理变革理论。
一、勒温的三阶段变革模型库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的三阶段变革模型包括解冻、变革和再冻结三个阶段。
解冻阶段是打破现有状态的平衡，让组织成员意识到变革的必要性。
这可能需要通过揭示组织内部的问题、外部环境的压力或展示新的机会来实现。
例如，如果一个企业的市场份额不断下降，通过详细的数据分析和市场调研，让员工清楚地看到当前业务模式的困境，从而激发他们对变革的接受度。
变革阶段是实施具体的变革行动。
这可能涉及到组织结构的调整、流程的优化、新技术的引入或人员的重新配置等。
在这个阶段，明确的目标设定、有效的沟通和培训以及适当的激励措施都非常重要。
比如，企业决定从传统的线下销售模式转向线上线下融合的销售模式，就需要对员工进行相关的电商技能培训，制定新的绩效考核制度来激励员工积极适应新的销售方式。
再冻结阶段是巩固变革的成果，使新的行为、态度和模式稳定下来。
这需要建立新的规范、制度和文化，以确保变革不会回退。
例如，制定新的销售流程标准，将线上线下融合的销售模式纳入公司的长期战略和企业文化中。
二、科特的领导变革八步骤约翰·科特（John Kotter）提出了领导变革的八个步骤，强调了领导者在推动变革中的关键作用。
第一步是制造紧迫感。
领导者要让组织成员认识到不变革的后果，激发他们对变革的积极性。
比如，通过展示竞争对手的快速发展和市场份额的威胁，让员工感受到危机。
第二步是组建强大的领导联盟。
这需要吸引那些有影响力、有能力且支持变革的人共同推动变革。
他们能够在不同的部门和层级发挥引领作用。
第三步是构建愿景。
明确而清晰的愿景能够为变革指明方向，让员工明白未来的目标是什么。
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变革管理变革管理（Change Management）变革管理的定义企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。
因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
变革管理的必要性[1]世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。
”,“变革是无法避免的事情”。
这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象[1]在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。
现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
变革管理的模式[1]企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
1.PDCA模式这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。
它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。
完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。
再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。
最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。
企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。
3.价值链模式企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。
价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。
业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。
这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。
这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。
变革管理的基本方法变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。
二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。
三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
变革管理的十大原则[2]1.变革管理中“人性化的一面”任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。
如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。
这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。
这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。
这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。
变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。
变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
2.从最高领导者开始对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。
领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。
他们必须统一号令，并以身作则。
领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。
他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。
只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
3.将各个层面的员工都带动起来当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。
在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。
这样，变革才能自上而下地顺利展开。
在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。
公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。
首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。
接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。
最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。
这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。
同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。
4.将企业变革正规化员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。
将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。
领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。
在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。
同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。
凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。
5.培养主人翁意识主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。
主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。
这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。
激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。
起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。
基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。
经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。
同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。
6.及时、有效地沟通信息在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。
然而事实并非如此。
在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。
沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。
一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。
但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。
国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。
首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。
及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。