管理变革
变革管理原则
变革管理原则随着时代的变迁和市场经济的发展，企业管理面临着时间和空间上的挑战，也需要拥抱变革和创新。
变革管理，就是指企业管理中一种将变化整合到管理中的管理方式。
为适应新时代的要求，企业必须采取更加主动的管理方式，积极地拥抱变革，改变传统的管理理念和模式，引进现代化管理技术和方法，从而实现管理的创新和升级。
在变革管理中，有一些重要的原则需要我们遵循：一、创新意识。
创新是企业生存发展的源动力，需要贯彻创新意识，引导员工在工作中树立创新思维。
二、统筹兼顾。
变革中需要考虑的方面很多，不能偏重某个方面而忽略其他方面，需要做好统筹兼顾。
三、表现与结果。
变革的目的是为了达到某种结果，因此需要根据预期的结果制定具体的表现比如关键绩效指标。
四、风险控制。
变革中会面临一些风险和影响，需要有相关的计划和控制措施，以降低风险对企业运营和发展的影响。
五、动员推行。
变革需要全员参与，具有整体推动性质，需要共同努力才能落地推行。
在实施变革管理时，我们需要注意以下几点：一、认清问题。
企业要善于从内外资源和环境的变化中发现问题，对问题进行分析和诊断，明确变革目标。
二、设定清晰发展战略。
根据问题分析的结果，制定并明确发展战略和企业发展目标，以此引导变革过程中各项工作的方向。
三、设计变革方案。
企业可以采用BPR（业务流程重组）等方法，将复杂的管理问题分解为较小的，可落实的部分，以此为依据设计变革方案。
并将设计的方案在各部门和层级中进行沟通和推广。
四、实施变革。
变革需要通过制度建设、流程设计、组织架构等手段不断推进执行，同时也需要在变革过程中加强风险控制，优化落实方案，不断加强和完善。
五、评估总结。
变革后需要开展评估和总结，衡量变革后的成效，并不断完善优化推进结论。
总之，变革是企业发展和创新的重要保障，只有拥抱变革并引导员工共同参与，才能实现企业的稳步发展和提升。
变革管理中的原则和应用都是为企业更好的发展提供有力的保证。
管理变革的关键
管理变革的关键管理变革是组织在适应不断变化的环境中实现持续发展的重要手段。
在如今日新月异的商业环境中，企业面临着新技术、全球化竞争、人才流动等多方面的挑战。
为了保持竞争力和创新能力，企业必须不断进行管理变革。
然而，管理变革并非易事，它需要领导者具备一定的技能和策略。
本文将探讨管理变革的关键因素，包括明确目标、有效沟通、团队合作和持续学习。
一、明确目标在进行管理变革时，明确的目标是非常关键的。
领导者需要清楚地定义变革的目的和愿景，确保整个组织对变革的意义有清晰的认识。
明确的目标可以帮助员工理解变革的必要性，并提供方向来推动变革的实施。
同时，明确目标还能够帮助领导者更好地制定相应的策略和计划，确保变革的顺利进行和取得预期的成果。
二、有效沟通有效的沟通是管理变革中至关重要的一环。
领导者需要与员工进行真诚的对话，解释变革的原因和目标，并听取员工的反馈和意见。
通过及时、准确、积极的沟通，领导者可以建立员工对变革的信任，并激发他们的积极性和参与度。
同时，有效的沟通还有助于减轻员工对变革的不确定感，增强组织的稳定性和协同性。
三、团队合作团队合作是成功实施管理变革的关键因素之一。
领导者需要建立一个团结、协作的团队文化，激发员工间的合作精神和团队意识。
通过促进跨部门的合作和知识共享，领导者可以充分利用团队的智慧和经验，共同克服变革中的各种困难和挑战。
同时，团队合作还能够提高员工的参与度和满意度，增强组织的凝聚力和竞争力。
四、持续学习持续学习是管理变革成功的必备要素。
领导者需要不断地学习和更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
同时，领导者还要鼓励员工进行学习和提升，培养组织的学习型文化和创新能力。
通过持续学习，组织能够不断优化自身的管理能力和业务流程，保持竞争力和适应性。
总结起来，明确目标、有效沟通、团队合作和持续学习是管理变革的关键因素。
在实施管理变革时，领导者应该注重这些关键要素的应用，以确保变革的成功和组织的可持续发展。
变革管理步骤
变革管理步骤引言：企业的变革管理对于其可持续发展具有重要意义。
在经济全球化的背景下，企业需要及时响应市场变化并进行相应的调整。
本文将探讨变革管理的步骤，并提出相应的建议，帮助企业高效地进行变革管理。
一、评估与目标设定在开始变革之前，企业需要对当前状况进行全面的评估。
这包括对内外部环境的分析，以及对企业现状的了解。
在此基础上，企业可以设定明确的变革目标，并制定相应的策略。
二、制定变革计划变革计划是变革管理的关键步骤。
企业应该制定详细的变革计划，包括变革的具体步骤、时间表和资源分配。
同时，这个计划应该得到公司高层的支持和批准，并根据实际情况进行不断调整。
三、建立变革团队成功的变革管理需要一个专门的团队来推动变革。
这个团队应该由经验丰富、具有相关技能和知识的成员组成。
他们将负责规划和实施变革计划，并与各个部门进行沟通和协作。
四、沟通与培训在变革过程中，沟通是至关重要的。
企业应该与员工进行充分的沟通，解释变革的目的和重要性，回答他们的疑惑和担忧。
同时，企业还应该进行培训，提高员工的变革意识和技能。
五、逐步实施变革管理不是一蹴而就的过程，需要逐步实施。
企业可以先进行试点，选择一个小规模的项目进行变革，通过实践来验证变革计划的可行性。
然后逐步扩大范围，将变革应用到整个组织。
六、风险管理在变革过程中，可能会出现各种风险和挑战。
企业应该建立风险管理机制，预测和评估可能的风险，并采取相应的措施进行应对。
同时，企业还应该保持灵活性，及时调整变革策略以应对新的挑战。
七、持续监测与评估变革过程中的持续监测和评估对于保持变革的有效性和及时调整非常重要。
企业应该建立相应的监测机制，收集和分析数据，评估变革的进展和效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
八、激励与奖励变革过程中，激励与奖励是激发员工积极参与的重要手段。
企业应该制定相应的激励政策，对于变革中表现优秀的员工给予奖励和认可，以激发员工的积极性和创造力。
九、持续改进变革管理是一个不断迭代和完善的过程。
管理中的五大变革策略
管理中的五大变革策略在现代企业管理中，如何适应时代的变化并保持竞争力一直是管理者关注的焦点。
在这个快速变化的时代，企业管理中的变革必不可少。
在本文中，我们将讨论管理中的五大变革策略，包括组织变革、技术变革、创新变革、管理思想变革和文化变革。
一、组织变革组织变革是指对企业的组织结构和业务流程进行优化和改进。
随着市场和技术的变化，企业不断调整其组织结构和管理流程，以适应更加复杂和多变的环境。
现代企业的组织变革包括两个主要方面：横向组织结构调整和纵向业务流程重组。
横向组织结构调整涉及到企业中部门之间的协作和协同，以达到更好的工作效率和更高的工作质量。
此外，在组织变革中，企业还可以通过纵向业务流程重组来降低成本、提高产品质量和增强企业的创新和竞争力。
二、技术变革技术变革是指企业通过引入新的技术和工具使生产和管理过程更加高效和精确。
技术变革不仅可以提高企业的生产力和效率，还可以改善客户服务并优化决策-making。
技术变革包括自动化生产、大数据、人工智能、机器学习等技术的应用。
这些技术可帮助企业更好地应对市场变化、提高生产效率和跟进竞争对手的创新步伐，因而成为企业必须应对的变革策略之一。
三、创新变革创新变革是指企业通过创新来提升自己的竞争力和市场地位。
在当今的商业环境中，创新对企业的重要性越来越突出。
企业必须寻找新的市场机会和商业模式以扩大其市场份额和增加销售利润。
创新变革的形式多种多样，包括产品创新、服务创新、营销创新等。
企业可以从市场需求出发，利用技术、人才和资源为基础，进行全面创新来实现企业的快速发展和突破。
四、管理思想变革管理思想变革是指企业通过重新定义其管理哲学和方法来实现战略目标的变革。
随着经济发展和社会环境的不断变化，传统的管理思想和方法已经不能满足现代企业的需求，因而管理思想的变革也成为企业转型升级的必要手段。
管理思想变革包括组织架构改变、人力资源管理体系改革、风险管理制度建立等。
通过改革现有的管理思想，企业能够更好地适应日新月异的市场环境和提高企业的领导力和管理能力。
成功管理变革的五大关键要素
成功管理变革的五大关键要素在现代的商业环境中，变革成为了一种常态。
无论是外部市场的竞争压力，还是内部业务的调整，企业都需要适应和应对变化。
然而，成功地管理变革并不是一件容易的事情，需要企业领导者具备一定的能力和技巧。
根据我的了解和研究，以下是成功管理变革的五大关键要素：1. 意识和适应性：成功管理变革的首要要素是管理层的意识和适应性。
领导者需要认识到变革的必要性，并对变革的影响有清晰的认识。
他们应该积极主动地寻求新的机会和挑战，并及时调整企业的战略和业务模式。
领导者还需要拥有灵活性和适应性，能够快速调整和适应变化的环境。
2. 战略规划和执行：战略规划和执行是成功管理变革的关键要素之一。
企业需要制定清晰的变革目标和策略，确保所有的决策和行动都与变革目标保持一致。
领导者需要确保变革的战略规划能够有效地传达给组织中的每个成员，并监督和评估变革过程中的执行情况。
有效的沟通和协调也是战略执行的关键因素。
3. 员工参与和支持：员工的参与和支持是成功管理变革的重要要素之一。
在变革过程中，领导者需要积极地与员工沟通和交流，了解他们的想法和反馈。
他们应该设定明确的目标和期望，并赋予员工相应的权力和责任。
领导者还需要提供必要的培训和支持，帮助员工适应变革，克服困难并实现个人和组织的目标。
4. 变革管理和风险控制：变革管理和风险控制是成功管理变革的关键要素之一。
领导者需要制定详细的变革计划，包括时间表、资源分配和风险评估等方面。
他们需要设定合理的目标和里程碑，并采取必要的措施监控和控制变革过程中的风险。
领导者还需要制定有效的沟通和反馈机制，帮助员工及时解决问题和调整方向。
5. 绩效评估和持续改进：绩效评估和持续改进是成功管理变革的关键要素之一。
领导者需要建立有效的绩效评估体系，对变革目标的实现情况进行监测和评估，并及时采取措施纠正和改进。
他们应该鼓励员工提出意见和建议，并将其纳入变革过程中。
领导者还需要培养组织学习的文化，不断学习和改进，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
管理学中的变革管理是什么
管理学中的变革管理是什么在当今充满不确定性和快速变化的商业环境中，变革管理成为了管理学领域中至关重要的一个概念。
无论是新兴的创业公司还是历史悠久的大型企业，都可能在某个时刻面临需要进行重大变革的局面。
那么，究竟什么是管理学中的变革管理呢？变革管理，简单来说，就是一种有计划、有组织地处理组织变革的方法和过程。
它不仅仅是关于应对变化，更是积极主动地引导和管理变化，以实现组织的战略目标和长期发展。
想象一下，一个企业在市场中运营了多年，突然发现竞争对手推出了更具创新性的产品，市场份额逐渐被侵蚀。
或者，新技术的出现使得原有的生产流程变得过时，效率低下。
这时候，企业就需要进行变革，可能是产品的重新设计、生产流程的优化，甚至是整个商业模式的转变。
而变革管理就是确保这些变革能够顺利、有效地实施，并且尽量减少对组织正常运营的干扰和负面影响。
变革管理首先涉及到对变革需求的清晰认识。
这需要对内部和外部环境进行深入的分析。
内部环境包括组织的结构、文化、人员素质、流程等方面。
外部环境则涵盖了市场趋势、竞争对手的动态、政策法规的变化等。
只有通过全面的分析，才能准确地识别出组织面临的挑战和机遇，从而确定变革的方向和重点。
例如，如果一个制造企业发现市场对环保产品的需求日益增长，而自身的生产过程对环境造成了较大的压力，那么变革的需求可能就是引入更环保的生产技术和材料。
在明确了变革的需求之后，接下来就是制定变革的计划。
这包括设定明确的目标、确定变革的步骤和时间表、分配资源以及制定相应的风险应对策略。
变革的目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，如果目标是在一年内将生产过程中的碳排放减少50%，那么就需要详细规划具体的措施，如投资新的设备、培训员工、优化供应链等，并为每个步骤设定合理的时间节点。
变革的实施是整个过程中最关键也最具挑战性的阶段。
在这个阶段，需要有效地沟通变革的愿景和目标，让组织中的每个人都理解为什么要变革以及变革将带来的好处。
如何有效地管理变革的六个步骤
如何有效地管理变革的六个步骤随着社会的不断发展和竞争的日益加剧，组织必须不断变革以适应市场的需求。
然而，变革管理是一个复杂而困难的过程，需要有系统的方法和策略。
本文将介绍六个步骤，帮助组织有效地管理变革。
第一步：明确变革的目标和战略在管理变革之前，组织需要明确变革的目标和战略。
这意味着组织必须清楚地知道为什么需要变革以及变革将给组织带来什么好处。
明确的目标和战略可以作为变革过程的指导，帮助组织集中资源并推动整个变革。
第二步：建立变革团队在管理变革过程中，建立一个强大的变革团队非常关键。
这个团队应该由有能力和经验的成员组成，他们能够有效地推动变革并解决可能出现的问题。
团队成员应该具备良好的沟通和领导能力，并热衷于变革的成功。
第三步：制定详细的变革计划在开始变革之前，组织需要制定一个详细的变革计划。
这个计划应该包括关键的里程碑和时间表，以便追踪变革的进展。
同时，变革计划还应该考虑到潜在的风险和挑战，以便提前做好准备并制定应对策略。
第四步：传达变革信息在整个变革过程中，组织需要积极地传达变革信息给员工和其他利益相关者。
这些信息应该包括变革的目的、进展情况以及员工在变革中的角色和责任。
通过及时和透明的沟通，组织可以增强员工的支持和参与度，促进变革的成功。
第五步：培训和发展员工为了实现变革的目标，组织需要培训和发展员工的能力。
培训可以帮助员工适应新的工作要求，并提供他们解决问题的能力。
此外，组织还应该为员工提供必要的资源和支持，以确保他们在变革过程中能够顺利地完成任务。
第六步：监测和评估变革一旦变革开始实施，组织需要不断监测和评估变革的进展。
这可以通过定期的检查和反馈机制来实现。
通过监测和评估，组织可以及时发现问题并采取必要的纠正措施，确保变革的顺利进行。
总结：有效地管理变革需要有明确的目标和战略，建立强大的变革团队，制定详细的变革计划，积极传达变革信息，培训和发展员工，以及监测和评估变革的进展。
通过遵循这六个步骤，组织可以提高变革的成功率，适应市场的需求并取得长期的竞争优势。
变革管理的步骤与规划
变革管理的步骤与规划随着社会的不断变化和发展，各个行业都面临着变革的挑战。
为了适应变革，企业需要采取相应的管理措施。
变革管理旨在帮助企业有效地应对变革带来的风险和挑战，以确保变革的顺利进行。
本文将从十个方面展开回答，介绍变革管理的步骤与规划。
一、准备工作在进行变革管理之前，企业需要充分准备。
首先，企业应该明确变革的目标和范围。
其次，需要进行全面的风险评估，了解变革可能面临的问题和挑战。
最后，制定变革管理团队，明确各个成员的责任和任务。
二、沟通与合作在变革过程中，沟通与合作是至关重要的。
企业需要与员工、利益相关者等各方进行广泛的沟通，使其了解变革的原因、目标和影响。
同时，鼓励员工间的合作，促进信息的流通和知识的共享。
三、设定明确的计划变革管理需要有一个明确的计划。
企业应该制定详细的变革计划，包括时间表、目标和行动步骤。
此外，变革计划应该考虑到各个方面的因素，如资源分配、风险管理等。
四、培训和发展变革意味着企业需要适应新的工作方式和流程。
为了确保员工能够顺利地适应变革，企业需要提供培训和发展的机会。
培训可以帮助员工掌握新的技能和知识，提高工作效率和质量。
五、监测与评估在变革过程中，企业需要进行持续的监测与评估。
通过监测和评估，企业可以了解变革的进展情况，及时调整和优化变革计划。
此外，监测和评估还可以帮助企业发现问题和挑战，提前采取相应的措施。
六、激励与奖励变革对于员工来说可能是一种挑战和压力。
为了激励员工积极参与变革，企业应该设定相应的激励和奖励机制。
激励和奖励可以提高员工的参与度和积极性，推动变革的顺利进行。
七、管理变革的风险变革本身是具有风险的，企业需要进行风险管理。
企业应该识别和评估可能的风险，并采取相应的措施降低风险。
同时，企业应该保持对变革过程的监督和控制，及时发现和解决潜在问题。
八、建立良好的变革文化变革是一种持续进行的过程，需要建立良好的变革文化。
企业应该倡导开放、创新和学习的文化，鼓励员工不断尝试和改进。
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7.1 信息化引发的管理新模式
2000年美国、日本等经济发达国家就以年增35％的速度组建跨行业、跨地区 的虚拟企业。这些虚拟企业已形成2500亿美元的生产规模。美国戴尔计算机公 司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别 人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上，为此， 他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠 的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部 件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。 戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源，大大加快了新技术推向 市场的速度，当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电 脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家 知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高 速成长的优厚回报。温州某休闲服知名企业就是采用"虚拟经营"模式，通过在 200多家服装加工厂订单生产，完成每年1000多万套的销售量，成为国内最大的 休闲服企业之一。 虚拟企业并不是完美的,建立虚拟企业决不是一种赶时髦,企业必须认识到,虚拟 经营也要冒相当大的风险。例如,全球著名的电子商务先锋Amazon 书店1999 年 财政亏损达1. 9 亿美元,而国内最大的网上购物网站8848 在2000 年的财政亏损为 1. 5 亿元。
7.1 信息化引发的管理新模式
虚拟企业的形式： (1)组织虚拟化 (2)功能虚拟化 (3)地域虚拟化 (4)混合虚拟化 虚拟企业应具备的条件： (1)企业要有明确的目标； (2)企业本身具有关键性技术和资源，如产品开发能力、特殊工艺设备、 营销渠道，这些关键技术在建立虚拟企业后便成为企业的核心竞争力； (3)企业能将资源集中在附加价值高的功能上，而把附加价值低的功能转 移给合作单位； (4)企业可以利用信息网络来实现生产计划、调度和销售管理等。
系统(CRM)以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查，
发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此，Meta 公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美 元。
7.1 信息化引发的管理新模式
4.供应链管理
7.1 信息化引发的管理新模式
CRM成为软件的历史是从美国著名的管理软件供应商siebel公司创始人托马 斯· 希贝（Thomas Siebel）开始。1984年的一天，Siebel在他计算机系的邮箱里发 现一封信，发信人是公司Oracle。这个公司开发的数据库正是他的研究领域，公 司欲为其芝加哥分部招聘一位系统工程师。Siebel虽然也得到了IBM和其他一些公 司的邀请，但他最终还是选择了Oracle，成为公司的第40名职员。一年后，他成 为Oracle公司驻华盛顿地区的销售经理，负责10个州和半数联邦政府。Siebel以个 人销售额增长2.8倍的业绩，成为Oracle最出色的销售人员。此后，他作为营销部 副总裁来到设在硅谷的总部工作。 重大的机遇被Siebel发现了。他认为拥有技术可能使每个人都能成为出色的营销 人员。计算机能够储存产品、客户和竞争对手的大量数据，任何营销人员随时都 可以得到所有的这些信息。 他开始考虑将信息技术应用于建立和维持客户关系。 他觉得可以给人们提供一种便捷的方式来了解产品、价格、竞争情况、消费群及 市场等信息，令销售和客户服务更方便。Siebel帮助Oracle建立了Oasis的系统，用 于加强公司自身销售管理能力。
企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间
供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是 惊人的。据罗伯特·V·德兰尼（Robert V . Delaney）出版的《物 流状况报告》，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美 元，大约是美国GDP的10％。这其中包含了大量的浪费。 据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约 300亿美元，相当于其年运营成本的10％。 美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J. LaLonde给出的 定义则是“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费 的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价 值。” 中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为“利用 计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进行计划、组织、协调和控制。”
7.1 信息化引发的管理新模式
两年后，羽翼丰满的Thomas Siebel创立了以自己名字命名的Siebel公司。公司成立后的一
年里，Siebel 用大部分时间访问了50家公司，从康柏到Chevron，为的是弄清楚这些公司真正
的需要。他请工程师们编写程序并将其反馈给客户，询问是否符合客户需求，产品随着客户 的需求一改再改。 1995年6月，Siebel 发布了自己开发的销售自动化软件。产品一鸣惊人，第一年的销售量
20世纪80年代．美国意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际上的领先 地位，于是向日本学习精细的生产方式，其效果不尽人意。1991年美国国会提出要为国防 部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾柯卡研究所编写了一份题为“21世 纪制造企业战略”的报告，该报告的结论意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个 企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业 生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从 而奠定了供应链管理的理论基础，并形成了一种新的企业经营模式。 根据有关资料的统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％，按时交货产运营业绩提高15—20％。这 些数据表明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。 供应链管理提出的时间虽然不长， 但是已经引起了许多学者和企业界人士的广泛关注。特别是国际上一些著名的大企业已经 在供应链的实践中取得了成就。从80年代以来，工业发达国家中有近80％的企业放弃了 “纵向一体化”模式，取而代之转向全球制造和全球供应链管理这一新的经营管理模式， 使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。有人说，21世纪的竞争不是 企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
7.1 信息化引发的管理新模式
1.虚拟企业 虚拟企业(Virtual Corporation)是指一些独立的厂商、顾 客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中 心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的 信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、 甚至成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、 网络型的经济组织。 虚拟企业的特点： (1)专长化 (2)合作化 (3)离散化
7.1 信息化引发的管理新模式 客户关系管理的主要内容： (1)顾客分析 (2)企业对顾客的承诺 (3)客户信息交流 (4)以良好的关系留住客户 (5)客户反馈管理 客户关系管理的四个重要阶段： (1)识别客户 (2)对客户进行差异分析 (3)调整产品或服务以满足每个客户的需要 (4)客户关系管理的思想可以通过客户关系管理软件CRM来 展现
7.1 信息化引发的管理新模式
3.客户关系管理 客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间 关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、 销售、服务和技术支持等与客户有关的领域，旨在 吸引和保持更多的客户 。 利用信息技术建立的客户关系管理 (Customer Relationship Management，简称CRM)系统成为企 业生存的生命线。 CRM既是一种管理思想，也是客户关系管理软件 的名称。
7.1 信息化引发的管理新模式
2.企业再造工程 自工业革命以来，美国和其它一些西方发达国家按照亚当· 斯密“劳动 分工论”建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展。但是，随 着社会的发展，自80年代，美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产” 及其与之配套的经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化”、 “高质量”、“高享受”的顾客所抛弃，为此大量企业出现了全方位的 效益滑坡。因此，美国的管理学者们先后在企业中推行了“目标管理”、 “分散投资”、“Z理论”、“价值链分析”等管理模式，但是都没有取 得预期的效果。 所谓企业再造工程(Reengineering the Corporation)，是指从顾客的需 求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析， 通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业 流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
7.1 信息化引发的管理新模式
4.供应链管理 市场竞争已经从单个企业之间的竞争演变为不同 供应链之间的竞争。因此一个企业必须采取措施加 强同其上、下游企业之间的合作，以减少交易费用 和效率损失。企业为了适应上述变化，迫切需要一 种手段将内部的各个环节以及上、下游合作者之间 有效地连接起来。这就出现了供应链管理（Supply Chain Management, SCM）。 产生原因归纳：企业自身适应内外部环境的变化， 提高经济效率需求的拉动；信息技术的推动。
第七章 信息化与管理变革
主要内容
1.重点和难点 业务流程再造；供应链管理；电子商务 2.知识点 管理新模式 业务流程再造的方法与步骤、信息化与业务流程再造的关系 供应链、信息技术在供应链管理中的作用、现代企业实施供应链管理的 原则和前提条件 信息化引发的商务变革、电子商务、电子商务对管理变革的挑战与影响、 电子商务应用系统、电子商务面临的问题及其对策 企业内部管理整合、企业内部资源整合、企业外部资源重组
800万美元，第二年就攀升到3920万美元。1996年，该公司上市，每股17美元，上市当天股价
就翻了一翻。1997年，Siebel 花费4.6亿美元以获得专门制作客户服务软件的Scopus 技术, 当年 公司的销售额由原先的1.2亿美元迅猛的增长到2.7亿美元，1998年又攀升到了3.9亿美元。 作为“泊来品”，CRM自1999年进入中国以来，经过近5年的发展，并没有如人们当初预 期的那样成为“IT英雄”，CRM市场也陷入尴尬。CRM除了在房地产、银行、保险等少数行 业被小范围认可外，CRM更多给人的印象是“中看不中用”，高达45%的CRM实施失败率曾 经让人们开始质疑CRM的可行性。 著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM报告）称，55%的客户关系管理