人力资源管理成熟度模型简介

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介

人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：

初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。企业将员工成长视为核心价值观。管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业具有在各部门

实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。

可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。

可预测级注重量化及能力整合。组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，并开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。研究和实践团队建设和团队精神的方法，为个人和团队提供导师，利用导师经验及相关工具提升技术技能水平，并传播组织的思想、文化等。

优化级持续关注员工个人能力的提高、团队及组织能力的转化，并寻求改进员工与团队动机和能力的革新方法。组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求，支持个人及团队能力的不断开拓，并为之提供指导。

这5个成熟度等级又由22个关键过程领域以及每个过程领域的目标和管理实践构成。

22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：培养能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见表9）。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。

表1 P-CMM关键过程领域与四条主线关系

这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。

表2 P-CMM各等级关注焦点

P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系结构。为中国的人力资源管理提出了一种崭新的思路和一套切实可行的方法。它提供了人才资源管理水平检验的标准，并为人力资源管理的发展提供了阶段的框架和目标。实践方面，国际上，在IBM、毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行、SABMiller 等数千家国际企业中得到了良好应用；国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，取得巨大成绩。这些丰富的实践经验表明要借鉴P-CMM发展路径，需遵循以下十项原则：

1.一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。

2.人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。

3.人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。

4.知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。

5.能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。

6.机构必需进行投资，以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。

7.运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。

8.通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高机构的人力资源能力。

9.机构负责提供发展的机会，个人负责利用这些机会。

10.技术创新和组织变革的速度很快，机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。