论在家族企业中职业经理人的继承模式

中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)

中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一) 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人

形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中

家族企业交给职业经理人危险吗

近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。第一个危险是职业经理人的道德水准。职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。

第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。第二，自己心理上也得发生转变。如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。这方面柳传志做得最好。他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。李氏家族 1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族 1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

中国家族企业传承模式问题研究

中国家族企业传承模式问题研究摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

华人家族企业治理模式文献综述_王虹

C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。【关键词】华人家族企业治理模式综述一、引言目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君（广西大学商学院广西南宁530004）理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）

中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父

职业经理人与家族企业的成长

职业经理人与家族企业的成长近几年来，随着私营经济的快速发展，私营经济家族制的问题受到了广泛的关注。我国加入WTO以后，家族制企业二次创业中面临的问题再次成为研究的一个重点，特别是家族企业发展中家族制管理与管理资源不足的矛盾已经成为问题的焦点。本文以企业理论为指导，采用实证分析、规范分析对当前中国家族企业中普遍存在的难以实施委托代理机制的问题作了专题研究。全文分为六个部分。第一部分是文献综述，本文从家族企业的定义和家族企业的内部治理、企业所有者与职业经理的关系、我国家族企业研究三个方面对家族企业的研究作了简要回顾。第二部分阐述了我国家族企业的发展状况及其内部治理特征，并对家族企业的绩效进行了动态的评价。改革开放以来我国的家族企业在规模上获得了飞速的发展，但与规模上的迅速扩张相比，家族企业内部治理的变革却是相对滞后的。对家族制管理效率的评判一直存有较大争议，作者认为应在特定的约束条件下对家族制管理的绩效作系统地分析。作者认为在企业创业的阶段，家族制是一种高效的企业组织形式；创业获得成功的家族企业中，一部分家族企业由于受到所处行业特性的约束，企业规模的扩张有一定的限度，管理协调的优势不能充分发挥，家族制管理仍能发挥其优势；但在具有明显规模效应的产业中，企业发展到一定阶段，家族制管理就会成为企业发展的桎梏。第三部分分析了我国家族企业实施委托代理机制的现状。作者通过大量的案例和数据的分析认为，家族企业突破人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，但家族企业对非家族成员的职业经理信任不足，对引进外来职业经理还存在很大顾虑。第四部分对我国家族企业治理模式变迁困境的内在机理作了分析。作者首先分析了职业经理人的特征和我国经理人市场的现状，在此基础上，作者试图通过两个层面的分析对这一困境的内在机理作一个系统的探讨：首先，通过建立一个企业主和经理人的二阶段博弈模型，在具体的条件下对企业主和经理人的行为机理作出分析；其次，作者从社会文化的层次，对这个问题作进一步的研究，揭示了我国家族企业难以走出家族制的内在根源。第五部分是对我国家族企业与委托代理机制的兼容的若干对策建议。首先作者认为考虑到当前我

成长期家族企业治理模式创新研究

成长期家族企业治理模式创新研究根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。一、家族企业生命周期企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。二、家族企业治理模式的类型当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。德日模式是基于利益相关者的治理模式，属于内部监控型，家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中，法人之间交叉持股，股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人，因此对企业的影响较大，一般地，主银行会向企业派遣内部董事，以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人，但家族依然掌握公司的所有权和控制权。

时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略答案

单选题 1. 家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期正确答案： A 2. 当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是√ A读书学习 B责任承担 C工作历练 D企业传承正确答案： C 3. 下面哪一项不是贵族所主要传承的事物√ A财富 B品德 C气质 D文化正确答案： A 4. 组织行为中独裁模型的模型基础是√ A领导 B权力 C经济资源 D伙伴关系

正确答案： B 5. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神√ A独裁模型 B利益模型 C层级模型 D社团模型正确答案： A 6. 战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的√ A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D分析评估阶段正确答案： B 7. 战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性× A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D制定战略实施计划阶段正确答案： D 8. 家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期

正确答案： C 9. 组织行为中利益模型的管理定位是√ A权威 B金钱 C支持 D团队工作正确答案： B 10. 传统的家族企业的特点是√ A企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人 B企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当 C家族持有股权，但是不一定持有经营权 D以上都不是正确答案： B 11. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点√ A市场的沟通成本低 B内部交易的公平性和竞争性差 C易造成产品价格、质量的波动 D以上都是正确答案： D 12. 家族企业在成长期需要哪种类型的人才：√ A勤奋的“老黄牛”式员工 B有技术和市场开拓能力的员工 C管理类的人才 D各类的复合型人才

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究摘要：从辨析家族企业治理模式的相关概念及介绍相关理论入手，就我国家族企业的治理模式存在的问题，提出了家族企业治理结构的分析框架，从家族企业外部治理机制和内部治理机制两方面提出完善我国家族企业治理模式的建议。关键词：家族企业；治理模式；外部治理机制；内部治理机制 1家族企业公司治理模式概念辨析公司治理的定义公司治理理论是伴随着公司作为一种企业组织形式在经济生活中的地位日益提高、规模不断扩大、所有权和经营权逐渐分离的社会经济实践的发展而发展起来的。科克伦和沃特克1988年所发表的《公司治理——文献回顾》一文中将公司治理解释为一种制度安排，同时也指出构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策/高级管

理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益。国内学者吴敬琏教授则认为“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 家族企业公司治理模式的概念家族企业公司治理模式体现了所有权和经营权的高度合一，其主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也

对家族企业引入职业经理人的思考

虽然应用风险导向审计的初衷是提高审计资源利用效率，但由于风险评估测试深度、广度的增加，以及人力资源、信息化系统的投入，都将在短时间内带来审计成本的大幅增加，这也是内部审计适应公司发展需要而主动转型的必经阶段。固定审计成本的增加，也会同步带来审计资源的结构优化和整合，使内部审计机构实施审计业务管理、项目管理及其质量控制更加高效。因此，从长远来看，应用风险导向审计更有利于审计目标的实现。四、提高风险导向方法在内部审计实践中的应用效果（一）内部审计部门应当进一步增强对企业所面临的内外部风险的理解，提高对风险的理解和把握能力。既要以经营者的视野来衡量国家法规、宏观经济、行业监管政策、竞争格局等多方面环境因素对企业生产经营形成的外部风险，又要以管理者的视野来审视企业治理架构、战略规划、资源配置、内部控制等要素能否组成良性循环的风险管理体系。内部审计部门只有充分了解企业的风险，才能更好的对风险进行完整的识别、分解和量化，从而准确把握审计方向和重点。（二）内部审计部门应建立动态的全面风险评估机制。经过对企业内外部风险的调查了解，并结合本企业生产经营特点，按照从上到下的方法，梳理企业核心的管理机制和业务流程，标识每个核心机制和流程中的关键风险点及其标准化的内部控制措施，明确每个部门、每位员工在风险控制活动中的职责；同时建立常态化的风险报告、收集、分析和评价制度，确保内部审计风险库不断得到充实和完善。（三）在内部审计业务实践中，要注意平衡审计成本控制和审计风险控制，合理有效配置审计资源。风险导向审计的精髓就是准确识别高风险领域，并将审计资源重点配置于高风险审计领域。应用风险导向方法，并不意味着审计内容和审计程序的简单增加，而是在控制总体审计风险的基础上、根据现有的审计资源状况，对审计内容和审计程序有抓有放，对不同风险采取有针对性的审计方法。对于经过评估认为不存在重要风险的领域，可以采取降低样本量或穿行测试等方法适当简化审计程序。（四）内部审计部门应循序渐进的引入风险导向审计方法，逐步探索和完善适合本企业实际的风险导向内部审计模式。如果忽视本公司经营管理基础、不切实际的盲目照搬风险导向审计模式，将为内部审计带来更大的审计风险。内部审计转型过程中，在传统审计项目中辩证地引入风险导向审计手段，弥补传统审计对风险辨识、分析和评价中的不足，能够实现控制审计风险和审计成本的阶段性目标。当公司管理基础和审计资源能够满足风险导向审计的实施条件时，内部审计部门可以在更多的审计项目甚至在审计业务规划、管理中使用风险导向审计模式。学习现代风险导向审计方法，并将其应用于公司内部审计业务管理和项目实施中，对于实现审计目标、保证审计质量、节约审计资源、提高工作效率具有重要意义，对于提升内部审计价值、焕发内部审计生机与活力也具有深远影响。因此，内部审计应在审计工作实践中，积极探索现代风险导向审计方法，不断总结审计经验，使之在审计工作中发挥更大的效能。对家族企业引入职业经理人的思考李　松　林丽萍（广西工学院管理系，广西　柳州　545001）【摘要】我国家族企业不断发展壮大，企业纷纷进入领导人传承的阶段。国美此次的控股权之争对其企业造成巨大的冲击，同时也给我国家族企业引入职业经理人笼罩一层阴影。本文以此为背景，浅析我国家族企业普遍采取的内部传承原因，进一步说明家族企业和内部传承存在的问题，分析导致职业经理人进入我国家族企业的各种障碍，并就如何加快职业经理人进入家族企业的步伐，让家族企业与职业经理人达到共赢这一难点提出自己的一些对策和观点。【关键词】国美之争；家族企业；职业经理人近日，“国美之争”刚刚落下帷幕，所谓“国美之争”即我国连锁型家电零售业巨头国美电器的创始人，同时也是国美现在持有最大股东的黄光裕与国美电器董事局主席陈晓的国美控制权之争。国美电器由黄光裕于1987年一手创办，并与1992年在香港上市，在2006年收购永乐电器之后与永乐的掌舵人陈晓一起联手将国美推向一个新高峰，曾经的黄金搭档却也风雨突变。2008年，黄光裕因包括涉嫌“操纵市场”等被羁押，陈晓临危受命，“金融危机”全球经济暗淡的日子里，没有辜负黄光裕的信任将企业带出低谷，然而由于他们在对企业未来的发展战略上存在分歧，同时陈晓关于贝恩投资的引入等一系列动作让黄光裕感受到对公司失控，使得双方展开今日的控制权之争。2010年9月28日的国美董事局特别股东大会使得陈晓取得留任，然而我们却不能够因此给出陈晓胜利的结论，或者说中国职业经理人取得了胜利。因为国美电器的发展之路依然漫长，虽然黄光裕和陈晓会后表示为了国美发展壮大将精诚合作，但二者是否还能真正一心我们只能拭目以待。然而我们更加关心的还是本次事件背后我国职业经理人发展的状况，本次争夺不仅给国美品牌造成不可估量的伤害，并对企业发展埋下了隐患；同时对本就充满信任危机的职业经理人行业又是雪上加霜，更多的企业家对此次事件都表示对于职业经理人的引入将会慎之又慎，甚至表示坚决不用。一、我国家族企业发展现状据国家统计局发布的资料显示，2008年全国实有私营企业657.42万户（含分支机构，下同），实有注册资本（金）11.74万亿元，全国个体私营实有就业人数为1.37亿人，约占全国就业人数的18%，全国个体私营经济总产值为5.18万亿元，销售总额9.23万亿元。同时，建筑行业注册企业71095家，家族企业在各所有权中为50235家，占该行业注册总量的70.65%。数据表明这些家族企业对我国GDP增长、就业率、和社会福利等多方面都起着重要的作用，可见这些企业的生存与发展不再是他们个人的问题，社会必须要给与足够的关注与引导。在我国经济发展的高速列车之上，有着一批敢于冒险、吃苦耐劳等优秀企业家潜质的民营企业家们将自己的企业发展到顶峰，而随后成长起来的那些“富二代”们却很有可能将这些企业引入死亡。当然家族企业传承本身就是难点，根据家族生命周期理论，家族企业很难传至第三代之后。据美国一所家族企业学院的研究表明，大约有70%的家族企业未能够传到下一代，而88%的企业未能够传到第三代，仅仅只有不到3%的家族企业在第四代及以后还在经营。相比之下，中国家族式私营企业的寿命就更短，尤其是江浙一带的企业家多数都处在企业传承的痛苦时期，如何引导这些企业传承的平稳过渡就成为学者们研究的重点。二、家族企业采取内部传承的原因现有的家族企业传承基本上采取的是内部传承的方法，根据调查研究显示，66.66%的企业家必须让自己的子女继承，一部分企业家在不得已的情况下会在自己企业培养的人才中选择传承，只有极少的企业家会选择从企业外部寻找适合公司未来发展的职业经理人经营公司，这种，由企业外部招聘和内部提拔的继承者只占到样本总量的37.6%。这种内部传承的选择原因主要有以下两方面：

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）摘要：从辨析家族企业治理模式的相关概念及介绍相关理论入手，就我国家族企业的治理模式存在的问题，提出了家族企业治理结构的分析框架，从家族企业外部治理机制和内部治理机制两方面提出完善我国家族企业治理模式的建议。关键词：家族企业；治理模式；外部治理机制；内部治理机制 1家族企业公司治理模式概念辨析 1.1公司治理的定义公司治理理论是伴随着公司作为一种企业组织形式在经济生活中的地位日益提高、规模不断扩大、所有权和经营权逐渐分离的社会经济实践的发展而发展起来的。科克伦（PhlipL.Cochran）和沃特克（StevenL.Wartick）1988年所发表的《公司治理——文献回顾》一文中将公司治理解释

为一种制度安排，同时也指出构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益。国内学者吴敬琏教授则认为“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 1.2家族企业公司治理模式的概念家族企业公司治理模式体现了所有权和经营权的高度合一，其主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也就建立起家族成员的资金、信息、经营为一体的网络化。我国家族企业的公司治理模式应主要围绕着股权与资本结构，组织结构与运行机制和职业经理人选择、激励与约束机制三个方面来进行，如图1所示。

传承家族企业传承的不仅是财富更是理念

家族企业传承的不仅是财富更是理念 2015-03-11 10:09 全国政协委员、无限极（中国）有限公司董事长李惠森在今年的政协提案中建议：改进和创新家族企业新生代培养方式，实现由拥有财富的“富二代”向创造财富的“创二代”的成功转变，使家族企业实现可持续发展。 “近年来，随着第一代家族企业创业者年龄的日益老化，家族企业代际传承问题逐渐浮出水面，如何使大批继承父辈财富的‘富二代’树立正确的人生观，成为承前启后、创业创新的新生代企业家，让家族企业实现可持续发展，已经成为社会普遍关心的问题。”李惠森说。他表示，家族传承的不仅仅涉及财富，更重要的是理念的传承。他所在的李锦记集团正是因为“思利及人”的理念才使得家族企业持续发展，如今已经传承五代人。李惠森认为，新生代企业家群体文化水平高、市场观念强、开放意识强、创新观念强，但实践经验少、承压能力弱、社会责任感不强。以往填鸭式、灌输式的培养，开会学习、传达文件的方式，已经不能满足需求。“实现由拥有财富的‘富二代’向创造财富的‘创二代’成功转变，培养和教育是关键。”他说。对于“富二代”的培养教育方式，李惠森建议，针对新生代群体学历高、起点高、思想活跃，以及相对应的实践经验少、承受压力大、社会责任感较弱等特点，多开展互动式、体验型的活动。同时，借助家族企业的社团组织，开展跨地域、跨代际、跨行业的分享交流，听取老一辈企业家的经验，说出新生代企业家的心声，在学习过程中加深家族企业两代人的相互理解，减少分歧，增强对家族、企业以及社会的责任感，实现“富二代”向“创二代”的成功转变。他同时建议，政府部门可以协助设立有资质的、规范的家族企业社团组织，以家族企业人士为主体，整合学术机构、专业机构、媒体等资源，开展多角度、多层次的活动，关注家族企业面临的普遍问题和新生代企业家的需求，研究中外成功家族企业的经验，提供思路借鉴与操作方法，全方位助推企业健康发展，促进新生代企业家健康成长。李惠森建议，还应全面了解家族企业及新生代企业家群体的生存环境和发展趋势，为政府部门提供决策参考。对于一些由商业机构举办的“富二代”培训活动，政府主管部门应加强监管。李惠森最后表示，家族企业的传承期也是企业发展的机遇期，政府部门在秩序维护及路径引导中应发挥积极作用，指引家族企业新生代的培养工作进入自发自觉、有正规社团组织推动的规范化、系统化发展阶段，促进非公有制经济组织人士的健康成长和家族企业的可持续发展。

中国家族企业的传承模式的比较

Management 经管空间 104 2012年7月 https://www.360docs.net/doc/bc15020405.html, 中国家族企业的传承模式的比较分析① 首都经济贸易大学刘芳摘要：在家族企业中，传承问题是最困难的。本文从家族企业的现状出发，提出家族企业传承是关系其前途和命运，又追寻了家族企业传承模式的历史根源，及目前的主要传承模式；最后，对比分析了主要的传承模式。关键词：家族企业传承模式中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-104-02 1 现状在全世界企业中，由家庭所有或经营的企业占65%～80%，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。洛克菲勒、沃尔玛等等都是代代相传的百年老店。在美国，家族企业占优势，美国经济学家估计，家族企业创造了美国GDP 的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家族企业是最普遍的企业形式，家族企业在意大利占95%以上，在瑞典为90%，西班牙为85%，巴西为80%，英国为75%，葡萄牙为70%，西班牙为70%，瑞士为48%，瑞典为46%，英国最大的116家公司中，有29%是家族公司，法国最大的200家公司中有50%是家族公司，原联邦德国最大的150家公司中有48%是家族企业。在东亚地区，家族企业也是最普遍的企业形式。根据美国《国际先驱论坛报》的报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中，有6家属于家族企业，在被调查的9个东亚国家和地区的 2980家上市公司中，有超过60%的公司，都和这些家族企业有关。《中国家族企业发展报告》日前指出，我国共有790万家的民营企业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。据统计，2010年底，我国2063家A 股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族企业在上市公司中比重达36.9%。我国现存的家族企业绝大多数诞生于1978年改革开放之后。抽样调查发现，家族企业集中于江苏、广东、浙江、山东、上海和湖北等地，多数尚处创业发展早期；以中小企业为主，所有者权益在1000万元以下的占75.2%；主要从事制造业和批发零售业。调查也显示，在农林牧渔、住宿餐饮、居民服务、卫生和文化体育行业中，家族企业比重甚至达90%左右。即开放程度越高的行业，家族企业比重越高；资本密集程度越低的行业，家族企业比重越高。我国一些家族企业在发展过程中，相对于现代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤其是部分“富二代”成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。目前，我国家族企业在传承和继任方面面临着巨大挑战。企业主平均年龄约为46岁，45岁及以上的企业主占调查总样本数的一半以上，其中50岁及以上的企业家占调查总数的1/3。也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。很显然，一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。调查发现，约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有 19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。但企业主们强烈的家族传承意愿恐怕会被泼上一盆冷水。调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，当然也有一部分企业主不愿意交班。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。对中国很多家族企业来说，最大的问题是老板很难信任经理人。因此财富传承问题在中国变得更复杂。家族企业全球网络曾在很多地方做调查，他们得出的结论是：中国的家族企业传承是最困难的。家族企业传承继任的成功与否不仅关系着家族的利益，而且牵动着企业所在地方的利益，甚至关系着国家的竞争优势。 2 传承模式的根源在家族企业的传承模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。很多学者根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“子承父业” 和“职业经理人继承”。中华民族的传统文化世代相传几千年，从那个最深厚文化层次中流传下来的，至今仍是中国人行为核心的“家”的概念。“家文化”几乎渗透到家族企业的方方面面，如创业资金的来源，家族成员的任用等，所以在考虑中国式的继承思维顺序时，往往儿子是排名第一的，通过子承父业的模式延续家族的香火。历史上的继承制度，包括身份继承和财产继承。身份继承实行嫡长子继承制，而财产继承主要以诸子均分制为主。身份继承是为了家族世袭的延续，而财产继承是继承制度中最具实质意义的内容。中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大，并以带有明显小农经济色彩的交班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。在中国，家庭与事业往往是一体的。家庭是一切社会关系的核心与完美化身，家族成员依据与核心成员血缘关系的远近呈现出“差序格局” (费孝通，1985），即“近者越亲，远者越疏”。其中“父”与“子” 是最亲密的血缘关系，相互之间的责任与义务基本上对等的，如父母通过生产活动养育儿女，反之当父母丧失劳动能力时，儿女有赡养的义务。正因如此，父辈一生所积累的财富由其下一代继承被认为是合理的事情。子承父业的继承方式在国外的一些百年企业发展初期也是经常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他们用子承父业或从家族内部选拔人员的方式进行着财富的传递，但随着竞争的加剧，再加上继承者本身的素质不够或者没有兴趣经营家族企业，这种模式逐渐暴露出了不合理的地方，现在很多家族企业的接班人采用职业经理人或者在非血缘关系的情况下进行。在家族企业中，家族股东和职业经理人之间的关系实际上是委托-代理的关系。①基金项目：本文是首都经济贸易大学2011年度研究生科技创新项目(重点项目）的阶段性成果。