基于企业生命周期的家族企业治理模式理论分析
基于企业生命周期的家族企业治理模式理论分析摘要：吉利从创立以来，就一直以飞快的速度发展，并于2010年收购国际知名汽车制造商福特旗下的沃尔沃，这一举动引起了很多人对吉利的关注，也预示着吉利走出国门，走向全球化的第一步。
回顾吉利汽车十几年的发展路径，难免让人觉得是在拷贝日本的丰田公司，所以，公众都在想一个问题：吉利能否能成为中国的丰田？本文通过对处于不同生命周期的家族企业治理模式理论的回顾，分析和比较吉利汽车和丰田汽车的治理模式，并对吉利汽车的未来发展前景进行评价以及对吉利公司提出一些客观的建议。
关键词：家族企业；企业生命周期；治理模式；吉利汽车；丰田汽车一、背景介绍（一）吉利公司和丰田公司简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
目前，丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
纵观丰田发展史，“模仿生产——低价入市——自主研发——技术领先”是丰田从弱到强、从一个日本的民族品牌成长为世界品牌的发展之路。
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。
这次国内民营企业“蛇吞象”的海外收购事件震惊了整个汽车行业，也开启了吉利集团跻身豪华车阵营的第一步。
对照丰田的发展史和吉利的发展史，会有一种似曾相识的感觉，两个公司都是由家族企业开始的，吉利也是从学习开始发展汽车，通过低价入市，提前圆了60万国内外普通消费者的轿车梦，自主研发的“世界先进、中国领先”的发动机更是让吉利实现了一步跨越，从成本优势向技术优势转型。
吉利汽车公司的飞速发展让国人看到了中国民营企业的发展希望，因此，很多人预言吉利会成为中国的丰田。
本文旨在前人研究的基础上，利用家族企业生命周期各阶段的治理模式的特点以及发展趋势来分析不同生命周期阶段的家族企业发展的瓶颈和合适的治理模式，判断吉利汽车公司未来发展的命运并为吉利汽车公司治理模式的发展提供一些客观的建议。
二、不同生命周期内企业的治理模式（一）企业生命周期理论美国学者伊查克·爱迪生在其《企业生命周期》一书中提出了企业生命周期理论，他把企业的生命周期分为3个阶段9个时期，即成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚期及死亡期（Chuck Irap Edison，1989）。
基于生命周期理论，本文把家族企业看成是一个全变连续分布的过程。
根据家族企业所有权、控制权从家族成员向家族外经理人员转移的及企业管理的制度化程度三个方面，把家族企业分为企业生命周期的创业期、成长期以及成熟期三个阶段。
（二）基于生命周期的家族企业治理模式特征根据上文分析的家族企业治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束，可以得到企业生命周期的每个阶段的特征：创业期时，家族企业制度化程度非常低，对治理团队的选择仅限于家族内部的成员，其内部管理处于“人治”阶段；产权具有高度的封闭性，集中在家族成员手中；都集中于家族成员手中，即家族企业内的高级管理职位全都由家族成员把持；股东会、董事会、监事会都没有建立，或者流于形式，企业决策由家族企业的创始人做出。
成长期时，人治阶段向法制阶段过渡，比较规范化，但是执行力不够；企业所有权开始分散，家族仍掌握大部分股权，处于绝对或相对控股，但非家族的股东的产权对家族产权起一定的牵制作用；职业经理人与家族成员共同控制家族企业的经营权，企业内的一些高层岗位开始由非家族成员来担任，但家族成员仍占据大部分重要的高层职位；监督约束机制流于形式，家族企业的创始人在企业具有很强的权威性。
稳定期时，建立了现代企业制度，管理规范化，执行力得到了提高，企业的运行开始严格按照其要求进行；家族拥有的一部分产权已不干预家族正常的运营，家族企业的经营控制权主要掌握在外来职业经理人手中；股权相对分散，但家族的股份仍具相对优势，能对企业的治理系统保持重要的影响；股东会、董事会、监事会的运作比较规范，其成员构成也趋向合理化。
三、吉利公司和丰田公司治理模式的比较（一）吉利公司治理结构发展过程吉利公司从创立至今，经历了企业生命周期的两个阶段：创立期和成长期。
吉利公司创立期（1986-2002年）：吉利集团的前身是一个典型的家族企业，它是由李书福四兄弟共同创业实现的。
在李书芳、李书兵、李书福和李书通四兄弟的共同努力下，吉利由一个小五金的作坊式企业得以蜕变、壮大。
在这个过程中，四兄弟拥有企业全部的股权，李书福成为公司的领导，掌握公司的经营权。
吉利公司成长期（2002年至今）：2002年5月，吉利集团进行家族制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人徐刚、柏杨进入吉利集团并当上CEO。
2003年2月中旬，吉利挖来了原上海大众总经理南阳担任集团副总裁，人才储备成为吉利集团为进行第二次创业的最关键砝码。
外界评价说，“李书福——徐刚——南阳，三位一体的吉利新高管格局已经形成。
”至此，吉利集团实现了“李家军”向“世家军”的转变，领导风格从过去个人说了算到现在的管理层决策。
（二）丰田公司治理结构发展过程丰田公司的治理结构发展至今，已经经历了三个阶段：创立期、成长期和稳定期。
丰田汽车创立期（1937-1950年）：丰田纺织创始人丰田佐吉。
丰田佐吉的合伙人基本都是家人与朋友。
1937年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎创立了丰田汽车公司，而丰田汽车公司创立的全部资金也是来源于丰田纺织。
丰田汽车所有权与经营权都集中于丰田家族。
丰田家族成员及其亲朋担任经理、董事以及专务等重要职务。
丰田汽车成长期（1950-1999年）：1950年丰田濒临倒闭，24家银行对其注资，顺理成章地称为丰田的股东。
三井银行的持股额大约 5.2%。
而丰田本身的丰田自动织机和丰田销售公司，合计持股还不到7%。
20世纪90年代丰田经历了第二次创业，丰田家族将掌门人的位置让给外人。
但是尽管股权稀释，丰田家族仍然支配着整个丰田汽车企业，所有权的丧失、稀释的股权并没有削弱丰田家族的控制。
尽管让位外姓，丰田家族仍然是丰田汽车公司重要的精神领袖，很多丰田的大政方针都需要丰田家族的同意。
丰田汽车稳定期（1999年至今）：从1999年，丰田公司在纽约和伦敦上市后，就开始实施全球扩展战略计划，为了支持这个战略，丰田不断的完善其治理结构。
现在，丰田公司的治理结构完全是按照利益相关者理论搭建的。
股东只承担有限责任，剩余风险由经营者、员工、债权人等来承担。
同时，企业也为所有利益相关者的利益服务，而不仅仅是为股东的利益服务。
治理结构由董事会和监事会共同组成，还运用了股权激励机制来提高高层管理者的工作积极性。
四、结论（一）吉利能否可以成为中国的丰田根据上文的分析，从企业治理模式发展的角度看，本文认为吉利是很有希望成为中国的丰田。
原因有以下几点：首先，企业规模的发展趋势。
吉利汽车1997年才成立，距今才一二十年的历史，但是其发展速度非常之迅速，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃），连续9年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
而丰田汽车公司拥有70多年的历史，目前是世界第一大汽车公司，吉利只要保持其发展的趋势，一定能实现其走向全世界的愿景，成为中国的丰田。
其次，治理模式的发展趋势。
丰田公司在其70年的发展历史上，走过了企业生命周期三个阶段的发展，其治理模式已经相当成熟，是支持丰田汽车公司成功走向全球化的主要动因。
而吉利汽车从创立至今，已经成功的走过了企业生命周期的前两个阶段，正处于高速发展时期，其治理模式也由最初的纯家族企业转变到了家族所有模式。
（二）吉利汽车治理模式未来发展建议根据前文的分析，笔者认为吉利可以从治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束去帮助企业为进入成熟期做好准备：首先，建立合理的治理结构。
一般进入成熟期的现代家族企业都有一定的规模，所以，企业一方面在进行部门设置时要遵循专业分工、管理现代、精干高效、因厂制宜，事业部制或分公司制是最佳选择，在这一点上，吉利集团已经有两个分公司，但是可以从接班人的角度考虑让其儿子李星星出任子公司负责人，独立经营，独立核算。
其次，优化产权结构。
根据相关资料，发现目前吉利汽车控股有限公司的60.68%的股权是吉利集团大股东的。
而丰田家族对丰田汽车的股份已经不超过2%。
相对于丰田公司而言，吉利股权过于集中。
所以，吉利应该将股权再稀释，可以通过出售家族成员所持有的股份、鼓励内部员工持股。
这样，不仅可以引进和留住外部管理人才，淡化家族管理的色彩，满足现代家族企业对人力资源的需求。
还能使股东多元化通过相互之间的监督提高决策的质量，降低风险。
再次，改善董事会和监事会结构。
独立董事既可以起到保护中小股东利益的作用，又因为多是财经、市场、技术、管理等方面的专家，具有丰富的专业知识，可以提高企业的决策能力。
丰田公司在2003年对公司治理结构的改革点就是：精简董事会、设置高级常务董事、对监事会进行改革（3名内部监事、4名外部监事）。
吉利应该学习丰田引进外部监事，以加强监事会的独立性，并聘请外部的独立董事，精简内部董事会成员。
最后，对高层管理者建立良好的激励和约束机制。
丰田公司运用股权分享计划提高董事会和高层管理者的意愿和动机，来改善长期的业务表现。
吉利公司也可以通过股权激励计划来提高高层管理者的工作意愿，但是一定要把股权激励真正落到实处。
如果股权激励不能及时落到实处，那些外来的管理人员会更倾向于获得更多的货币收入。
何志毅的调查表明，奖金是职业经理人认可的最重要的物质激励（何志毅，2004）。
当然，吉利汽车要想代表中国民营企业走向世界，在世界汽车市场上站稳脚，完全靠拷贝和复制丰田公司的治理模式是不会成功的，任何公司的成功之路都有其自身的特点。
如，丰田家族就算丧失了丰田的所有权，但是仍然一直执掌着丰田公司，对丰田有绝对的发言权。
应该有丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人心中，这些都是源于日本的传统家族企业文化。
而在中国情境下，李书福家族如果完全丧失了吉利汽车的股权，那么应该就意味着失去发言权，甚至被遗忘。
所以说，吉利在未来的发展路上，还要考虑国家文化等大环境影响的因素。
成长期家族企业治理模式创新研究
成长期家族企业治理模式创新研究根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。
家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。
一、家族企业生命周期企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。
家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。
结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。
初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。
进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。
此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。
成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。
转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。
二、家族企业治理模式的类型当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。
英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。
该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。
成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。
这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。
基于企业生命周期的中小企业管理模式分析与研究
基于企业生命周期的中小企业管理模式分析与研究随着中国经济的快速发展，中小企业在国民经济中的地位愈发重要。
然而，由于中小企业管理模式的封闭性和单一性，他们在发展过程中面临许多困境。
因此，研究和分析基于企业生命周期的中小企业管理模式，对于推动中小企业的可持续发展具有重要意义。
企业生命周期是指一个企业从成立到面临解散的整个发展过程。
一般而言，企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
而这四个阶段对应的中小企业管理模式也存在差异。
在创业期，中小企业刚刚成立，面临着种种不确定性和风险。
这时，中小企业的管理模式应以创新为中心，注重技术创新和市场创新，积极寻找市场机会。
此外，中小企业还需要建立一个灵活的组织结构，以应对市场变化。
创业期的中小企业管理模式应具备高度的决策灵活性和创新能力。
在成长期，中小企业开始逐渐壮大，并朝向稳定发展。
这时，中小企业的管理模式应注重优化管理过程，提高效率，强化内部控制。
同时，中小企业还需要注重员工培训和激励机制的建立，以激发员工的创造力和合作精神。
成长期的中小企业管理模式应注重组织管理的规范化和标准化。
在成熟期，中小企业已经巩固了市场地位，但面临着竞争加剧和市场饱和的问题。
这时，中小企业的管理模式应注重市场导向，不断调整产品和市场策略，寻找新的增长点。
同时，中小企业还需要注重建立良好的品牌形象和企业文化，提高品质、服务和客户满意度。
成熟期的中小企业管理模式应注重市场运营和品牌管理。
在衰退期，中小企业面临着市场份额减少、利润下降的困境。
这时，中小企业的管理模式应注重调整经营战略，寻找新的发展机会。
同时，中小企业还需要注重降低成本，提高财务管理效果，以增强盈利能力。
衰退期的中小企业管理模式应注重企业转型和战略调整。
总体而言，基于企业生命周期的中小企业管理模式需要在不同阶段注重不同的管理要点。
创业期应注重创新和灵活性，成长期应注重规范和效率，成熟期注重市场导向和品牌形象，衰退期注重转型和战略调整。
家族企业在企业生命周期中成长模式探析
许多企业在成 长期会 面临由于规模 的迅速 膨胀 导致 管理滞后 的问题 ， 也会 面 临企业 内部 开始 会 出现派 系 和权 力 斗争 的现 象。
家族企 业 由于 自身所具有 的特 殊性质 ， 会在成 长期实现 自身快速
成 长 。 由 于家 族 企 业 中 的五 缘 文 化 以及 家 族成 员 的 忠诚 心 和 利 他 主义 ， 企业 内部的派系和权力斗争 出现 的几率将会大大降低 ； 家族
２ ． ３处 于 成 熟 期 企 业 特 点
处 于 成 熟 期 的企 业 管 理 规 范 ， 要求 所 有 权 与 管 理 权 相 分 离 处于成熟期的企业应注 重创新精 神 的培 育和巩 固 ， 它可 能通 过内部新项 目的培育或是通过收购处于孕育期 的企业来实现
２ ． ４处 于 衰 退期 企 业特 点
相 对于非家族企业来说 ， 居 于管理 职位 上的家族 成员 对于企 业具有 的忠诚心是家族企业最大 的比较优 势之一。家族成员对 于 家族企 业的忠诚是 由家 族成 员对 于 家族 的忠 诚心 延 伸发展 而来 的。家族成 员不 会相互计算 贡献 与 回报 的对称性 ， 在 整个家 族利 益 的名 义下 ， 家族成员 可为企业“ 无 私奉献 ” ， 甚至是 自我牺 牲 ， 表 现 出利 他 主 义 。 １ ２家族 企业 中所有权与控制权的统一 从业 主制到上市公司 ， 家族企 业虽然 在所有 权和 控制权 的掌 握 。即使成 为公 众公司 ， 也通过 绝对控 股 、 相对控 股 、 特殊股 权等 方式实 现对 企业 经营决策的控制 。所有权 与经 营权 统一 的有利之 处主要体现 在以下两方面 ： （ １ ） 家族成员 由于血缘关 系 ， 具 有生活在 起 的愿望 和动力 ， 在决策 时也较 多地考虑长远利益 ， 避 免了机会 主义和搭便 车行 为。（ ２ ） 家族 企业的发展直接体现为家族财产 的积 累， 因此 ， 家族成 员作为管理 者 ， 具有进行 经 营创 新和 技术创 新 的 动力 。
从企业生命周期理论看我国家族企业社会化转型
从企业生命周期理论看我国家族企业社会化转型本文根据企业生命周期理论，探讨我国家族企业的生命周期，结合我国家族企业发展现状和自身特征，揭示中国家族企业兴起的合理性、先天的管理弊端，继而探讨我国家族企业发展和家族企业社会化的界定，并在此基础之上指出我国家族企业进行社会化变革是必要的。
标签：家族企业企业生命周期社会化随着我国经济体制的转变和社会结构的转型，家族企业逐渐成为中国历史最大规模的民营经济，家族企业的健康发展与否直接影响着我国的经济建设和社会进步。
国内外成功家族企业的经历表明，家族企业的社会化是家族企业发展的最为成功的模式。
因此在我国特有的经济形式下，我国家族企业如何根据自身特点实现社会化转型是不可回避的现实问题。
1 从企业生命周期理论分析家族企业的发展历程1.1 企业生命周期理论关于企业生命周期理论的研究最具有代表性的则是爱迪斯。
在《企业生命周期》这本书里，爱迪斯提出企业的生命周期要经历成长阶段（包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期）与老化阶段（包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期与死亡期）。
企业依靠灵活性与调控性之间的关系来体现其成长和老化。
爱迪斯认为“企业处于成长阶段时灵活性较强但调控性不能确定，企业处于老化阶段时灵活性减弱了但调控性增强了。
”因此企业在不同的发展阶段可能面临不同的诱惑。
爱迪斯的企业生命周期理论模型图1。
1.2 我国家族企业的发展历程在中国特有的社会特征和经济环境下，中国家族企业的成长与发展有着自己的特征，依据爱迪斯企业生命周期理论分析，中国家族企业的发展大致经历以下四个阶段：第一，原始家族企业阶段。
我国家族企业在1976—1986年多处于此阶段。
此阶段企业几乎全部由家族人员构成，没有正式的行政管理部门，规模小，所有权、管理权、经营权高度集中。
但企业的灵活性较强，能够准确跟随市场扩大业务能力，管理效率较高。
第二，纯粹家族企业阶段。
此阶段家族企业已渐成规模，构建了行政管理部门，管理权与所有权、经营权分开，管理部门仍主要由创业者和其他家族成员负责。
中小家族企业内部控制研究——基于企业生命周期角度
制应 注意处理好 内部 关系 ， 以防范“ 内
２从 外 部 角 度 来 看 ， 于 家族 企 业 ． 由 的高 速 发展 ， 家族 成 员 的出 资 资 金 已经 成 员 的股 东 加 入 。 家族 企 业 的所 有权 开 始 稀 释 。 业 的 内部 控 制应 关注 “ 人 ” 企 外 的 加 入 ， 分 尊 重 外 部 所 有 者 ， 予 监 充 委 督 权 、 议 权 和 适 度 的 管 理 权 。 重 企 建 注
命 只 有 ２９岁 。生 命周 期 短 暂 的原 因 主 ． 要 是 家族 企 业 难 以 突破 “ 族 治 理 ” 家 的 限 制 ，无 法 建 立 真正 意 义 的 现 代 企 业 。 中小 家 族 企 业 需 要 有 效 的 内部 控 制 体 系 帮 助其 抑 制 家族 治理 的弊 端 ， 延长 生 控 制 ，不 仅是 其 自身 发 展 的 现 实 需要 ， 也是 我 国经 济 发展 的迫 切 要 求。
业 内部 治理 结 构 的 规 范 化 ， 企 业 又 快 为
于 创 业 成 员 间 的 亲情 关 系 ， 中 小 家 族 又 好 发展 提 供 良好 的内部 环 境 。中小 家 点 主 要有 三 个 。
（ Ｊ 系控 制 ～ 关
企业 。改 革 开放 三 十 多年 来 。 中小 家 族 企 业在 此 阶 段 普 遍 存 在 资 金 使 用 不 规 族 企 业 进入 成 长 期 后 ， 部 控 制 的 关键 内
于创 业 期 、 长期 、 熟期 和 危 机 期 的 中小 家 族 企 业 如何 实施 内部 控 制 。 成 成
【 关键词 】 生命周期 ； 中小家族企业 ； 内部控制
我 国 ９ ％ 以上 的 私 营 企 业 是 家 族 来 源 ， ０ 目标 是成 功 创立 自 己的 企 业 。由 企 业 。 家族 企 业 中 多数 是 中小 规 模 的 而
基于企业生命周期的家族企业治理模式理论分析
基于企业生命周期的家族企业治理模式理论分析摘要：吉利从创立以来，就一直以飞快的速度发展，并于2010年收购国际知名汽车制造商福特旗下的沃尔沃，这一举动引起了很多人对吉利的关注，也预示着吉利走出国门，走向全球化的第一步。
回顾吉利汽车十几年的发展路径，难免让人觉得是在拷贝日本的丰田公司，所以，公众都在想一个问题：吉利能否能成为中国的丰田？本文通过对处于不同生命周期的家族企业治理模式理论的回顾，分析和比较吉利汽车和丰田汽车的治理模式，并对吉利汽车的未来发展前景进行评价以及对吉利公司提出一些客观的建议。
关键词：家族企业；企业生命周期；治理模式；吉利汽车；丰田汽车一、背景介绍（一）吉利公司和丰田公司简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
目前，丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
纵观丰田发展史，“模仿生产——低价入市——自主研发——技术领先”是丰田从弱到强、从一个日本的民族品牌成长为世界品牌的发展之路。
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。
这次国内民营企业“蛇吞象”的海外收购事件震惊了整个汽车行业，也开启了吉利集团跻身豪华车阵营的第一步。
对照丰田的发展史和吉利的发展史，会有一种似曾相识的感觉，两个公司都是由家族企业开始的，吉利也是从学习开始发展汽车，通过低价入市，提前圆了60万国内外普通消费者的轿车梦，自主研发的“世界先进、中国领先”的发动机更是让吉利实现了一步跨越，从成本优势向技术优势转型。
吉利汽车公司的飞速发展让国人看到了中国民营企业的发展希望，因此，很多人预言吉利会成为中国的丰田。
刍议家族公司的治理问题与对策--基于生命周期视角
时 ，也存在控股家族为了 自己的利益损害中小股东利 益的可能性 ，严重 时 会 导 致 股 东 大 会 失 效 。 同 时 ，家 族 公 司 成 熟 期 也是 权 利 交 接 最 为 关 键 的时期 ，在中国 ，绝大多数家族公司中的第二代会继 承父辈 的产业 ，但 第二代在接班过程中由于 自身素质不够往往引发公司管理层 的混 乱 ，或 者出现不愿继承父业或过多的子女争抢所 有权 等现象 Ｊ 。一旦权力 交替 出现问题 ，家族公司很可能很快就会丧失其领 导地位 ，走 向衰退 。 ４ ．生命周 期各阶段家族公司治理对策 ４ ．１创业期 家族 公 司治 理对 策。初创 期 的企 业各 方 面都很 脆 弱 ， 随时可能面临危机。在这一阶段 ，最关键 的是解决企业的发展问题 ，使得 企业在短时间内成长到一定规模 ，从而能够抵御外界的风险，避免企业在初 创期夭折。当家族公司发展到一定规模后 ，要尽早理Ｊ 顷家族与公 司的关系， 明晰产权 ，高度重视公司股权结构的合法性，以法治代替人治 。同时，对 创业者的来说 ， 要明确单打独斗不能使得公司发展壮大 ， 必须积极引入外部 投资 ，实现企业多元化的产权结构 ，是家族公司做大做强的必由之路 。 ４ ．２成长期 家族公 司治理 对策。家族 公司 到了高 速发展 期 ，股权 要 适 度 分 散 ，大 胆 引 进 外 部 人 才 ，并适 当 委 以重 任 。改 变 家 族 内部 管 理 层的传统思想 ，认 识到经理人管理取代 家族式管理是公 司发展的必 经阶 段 ，职业经理人管理模式是家族公 司进一 步发展 的有效 解决方式 ，从 而 将家族管理层的部分经营权和所 有权让 渡给外部 高级 管理人员 ，顺利 实 现家族公司经营权 和所有权的分 离。 ４ ．３成熟期 家族公 司治理 对策。企业 到 了成 熟期 ，建 立科 学 的战 略 、决策机制是家族公司这一阶段成长方 向管理 的重要 内容 。家族公 司 首先应该建立合理的组织结构，在家族公司 内部设立股东会 、董事会、监 事会等机构。日 常经营决策工作启用职业经理人负责，董事会负责重大事项 的决策及监督管理经理层，用职能部门的作用来取代独裁管理。让家族公司 的股份在资本市场上自由流通，适 当分散公司股权 ，以此保护中小股东的合 法利益。同时 ，家族公司在这个时期要做好接班人的交接工作 ，选出有足够 能力掌管家族企业的接班人，注重对接班人实战能力和理论知识 的双重培 养，使得家族公司权力能顺利移交，让家族公司获得新生。
家族企业管理模式分析（共五篇）
家族企业管理模式分析（共五篇）第一篇：家族企业管理模式分析学年论文题目：论家族企业管理模式学生：周安娟学号： 200907040217 院（系）：管理学院专业：人力资源管理指导教师：陶建宏2012年6月23日论家族企业管理模式人力092班：周安娟指导老师：陶建宏（陕西科技大学管理学院陕西西安 710021）摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。
但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。
关键词：家族企业；管理模式；效率Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategicchoice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。
从企业生命周期理论看我国家族企业社会化转型
现象 ， 这样 就 会 削 弱 了 家族 而南 氏家 族 的股 份 下 降 许 多 ， 业 中 家 族控 制 企
刺 激 了家族 企业 社 会化进 程 。 渐渐 减 弱。在 这种股 份 激励 制度 下 ， 业 的生 产经 营规 模 企 ２３ 市场 竞争 影 响。在企 业 处于发 展初 期 时遇 到经 营 不 断 扩 大 ， 已成 为 拥 有 资 产 ３ ． ０亿 元 、 年 销 售 额 超 过 １ ０ ０ 问题 时 ， 以通过 家 族型 网 络关 系 网来解 决 。但 当企 业经 亿 元、 可 年上 缴税 金逾 ５亿元 的大 型企 业集 团。 南存 辉坦 陈 ： 营规 模 进 一步 扩 大 时 ， 遇 到 同样 的问题 就 不能 按 照以前 “ 享不是 慷慨 ， 再 分 对创 业者 来说 ， 享是一 种 明智 ” 分 。 的 方式 来解 决 ， 族企 业 管理 层 只能 通过 转让 部 分股权 甚 家 ３２ 家族企 业社 会化 转型 中的制 约 因素 ． 至 全部 股权 的方 式来 解决 危机 ， 过 被迫 的方式 把股权 外 通 家 族企 业 能 否 实现 社 会 化 转型 是 受 以 下 这些 因素 的 散 化 强 制 实现社 会化 进程 。 制约： 一， 第 家族 式 管理 对外 来 资 源和 社 会 资本 产 生 一 种 排 斥 作 用 。 家族 企 业高 层 管理 人 员 几 乎都 是 家 族 内部 成 ３ 家族 企 业社会 化转 型 的模式 选择 及制 约 因素 ３１ 家族 企业 社会 化 转型 的模 式选择 ． 员 ， 家 族成 员 很 难进 入 高 级管 理层 次 ， 非 外来 的优 秀 人 才
色 不能 够跟 随 企业 的成长 壮 大而 转型 ， 业者 的个人 素质 口 企 业 面 临着 股权 激励 制 度 的 问题 ， 决 这 个 问题 就 势 创 向， 解 也很 可 能跟 不 上社 会 的进 步和 企业 的需要 ， 这时就 需要 引 必使 企业 的所 有权 由内部 化控 制 向外 部化 扩散 ， 而慢 慢 从 进 职 业 经 理 人 ， 导 致 企 业所 有 资 源 尤其 是 “ 权 ” 即所 导致所 有权 社 会 化进程 ， 终 使家 族企 业 实现社 会 化 的转 就 三 （ 最 有权 、 益权 和 管理 权 ） 断 向社会 “ 化 ” 收 不 分 的过 程 ， 一过 型之 路。从 上 面 分析社 会 化 转型模 式 中看 出 ， 这 管理权 社 会 程 中伴 随 着 家族 成 员 的退 出和 非家 族人 员包 括 职 业 经 理 化 比所 有权 社 会化 要早 ， 是 由家族 企 业 自身 的特征 所 决 也 人、 其他 股 东 等地 进 入 ， 以及 企 业市场 、 资金 、 术 、 员等 定 的 。家 族企 业 成员 对所 有权 比管 理权 更 为看 重 ， 所 有 技 人 且 等 转 变。家族 企业 的成 长过 程也 决定 了其 管理 部 门不 断 的 权 的 变更 的 时间 比管理权 要长 一些 ， 只有 管理权 社 会化 而 升 级 ，企 业 的资 源所 有和 资 源运 用 不再 局 限于 家族 范 畴 ， 后 才能 逐渐推 动所 有权 的社 会化 。 通 过运 用 外部 资 源更 好 的 实现企 业 的 目标 与求得 发展 ， 并 以 我 国 的温 州 正泰 电器 有 限 公 司 为例 来 看 家族 企 业 最终 脱 离 家族制 控制 。 社会 化这 种模 式。温州正 泰 电器有 限公 司 的总裁南 存辉 发 ２２ 继承 人 的 问题 。 家族 企业 在 生命 周 期 上 有着 “ ． 富 现 家族 企 业在 发 展 过程 中存在 不 能够 吸 收和 利 用 外 来人 不过 三代 ” 延续 规 律 ， 为家 族 企业 一 般 是从 家族 成 员 才 的致 命 弱 点 ，对 于企 业 来 说人 才 是 快 速 发展 的必 备 条 的 因 的下 代 中挑 选 继承 人 ，这 就造 成 继 承 人 选择 范 围 的局 限 件 。 南存辉 经过 反复 思考 ， 克服 各种压 力和 障碍 于 １ ９ ８年 ９ 性 ， 且 企业 是 否延 续还 要 看继 承人 的承担 管理 企 业 的能 绝 对 减 少 家族 企 业所 拥 有 的股 份 ，对企 业 实行 股份 制 改 并 力 。一旦在 下代 中没 有合 适 的继承人 或 者继承 人 没有兴 趣 革 ， 行股 份 激励 制 度 ， 股权 分散 给 企业 较 优 秀 的 经理 实 把 经 营 家族 企 业 ， 就会 出现把 股权 转让 给 家族 以外 的投 资者 人 或 员 工。 股 份 制 改革 后 正泰 公 司股 东 的人 数 则增 加 到
基于生命周期理论的家族式企业管理模式研究
基于生命周期理论的家族式企业管理模式研究作者：曲春阳来源：《中国集体经济》2011年第12期摘要：在生命周期理论下研究家族式企业管理模式改良，建立家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系，构建家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型，探索实现家族化治理与现代企业制度的共生机制，为家族式企业提高经营管理水平、实现可持续经营提供指导。
关键词：家族式企业；共生；模糊综合评价；战略管理“共生”（Symbiosis）一词源于生物学，由德国生物学家德贝里于1879年提出，原指生物间密切联系、互有益处地共同生活在一起的现象。
伴随着家族式企业的兴衰，家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。
家族式企业要实现高水平经营和可持续经营，进行管理模式改良是必然的趋势。
但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾，从生产力与生产关系相互作用角度看，企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可，综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式，从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。
对家族化治理的优势和弊端，国内外学者已有详尽的研究，同时，现代企业制度固然优秀但亦非完美，其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病，综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式，实现两者的共生是必要的。
根据有计划的行为理论，家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良，以适应生命周期阶段性发展需要。
本研究立足生命周期理论，利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法，探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制，为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。
一、家族式企业的特殊生命周期美国学者伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。