罗兰贝格企业生命周期理论
企业价值评估与企业生命周期
企业价值评估与企业生命周期随着我国市场经济的快速发展，企业价值评估的重要性日益增强，研究和探讨企业价值评估方法有着重要的意义。
按照企业生命周期理论，处于不同生命周期阶段，企业创造价值的因素不同，各种企业价值评估方法运用的其他条件也不同。
将企业放置在各自的生命阶段，才能公正地比较和评价其价值。
因此，本文提供了企业价值评估的一种思路，结合企业所处的生命周期，寻找评估企业价值的方法。
一、企业生命周期理论1989年美国爱迪思研究所创始人伊查克·爱迪思博士提出了生命周期理论，他指出：企业处于不同的发展阶段，会有不同的企业行为，尤其是创新行为。
所谓企业生命周期，即一个企业从其萌芽产生到衰退消失的时间周期，也即一个企业在经济发展中所存在的时间长短。
此后，关于企业的生命周期理论，学术界有很多说法，伴之而来的企业生命周期理论模型已有20多种。
企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式，在一个连续的时间段内，依据一定的标准，人为地将企业的发展划分为若干个阶段，通过研究不同阶段的特征，归纳企业从诞生到衰退的发展规律的方法。
正因为如此，在有关企业生命周期的研究中，对生命周期阶段的划分一直是一个重点。
尽管不同学者划分的企业生命周期阶段不同，但是总的来说，这些学者对阶段的划分都包括初创时期、成长时期、成熟时期和衰退时期四个阶段。
在企业成长的不同阶段，其特征各有不同，认清并分析这些特征，有助于企业管理者不断进行企业创新，提升企业素质。
二、企业价值评估企业价值评估实践中，目前国际上通用的评估方法有收益法、市场法、成本法。
而在我国的价值评估实践中，成本法是企业价值评估的首选和主要使用的方法，收益法、市场法很少采用。
国内学者对我国企业价值评估使用方法做了问卷调查，调查结果显示，成本法在我国企业价值评估业务中所占的比例达95%左右，而收益法一般作为成本法的验证方法，不单独使用，市场法则很少使用。
（一）成本法。
罗兰贝格企业生命周期理论
-1-
内容
A. 企业生命周期概述 B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题 C. 生命周期内在推动因素分析 D. 生命周期各阶段的企业理财策略
A. 企业生命周期概述
青年期
少年期
创业者陷阱
婴儿期 出生期
夭折 创业空想
成长阶段
未老先衰 成年期
老化阶段
死亡期
企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题
青年期
管理体系的完善
此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入成年期
表示
特征以及可能问题
• 新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展 动力，从而步入成年期
保持创新
•进入成年期 •步入企业衰退阶段
成年期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求
• 寻找市场机遇
不再…
成年期的企业特征 … 而是
四月
空想家
只有E
只有I
和事佬
P
A
E
I
- 16 -
Purpose在婴儿期、少年期和盛年期十分强盛，但在成年期后逐步减弱
实干精神(P)的变化曲线
出生期
婴儿期
少年期
青年期
- 17 -
成年期
死亡期
Entreprenureship在企业成长阶段都十分强盛，但自成年期开始衰退
创新精神(E)的变化曲线
出生期
婴儿期
• 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
- 28 -
青年期企业应引入规范的组织管理体系
创新 精神 巩固
强化创新部门建设
• 强化市场部门建立
第五章 企业生命周期理论
成熟期
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运 作机制，并引入职业经理
管理体系的完善 青春期 • 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
• 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地 进行授权 • 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结 果是严重的 – 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 ，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面 持续下去 – 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使 企业失去创新精神，提前时入老化阶段 – 过份的权力斗争会使企业产生离心力
- 27 -
ttt
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题 • 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
学步期
• 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范， 也没有授权 • 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键 • 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题： 其结果是严重的
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中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家 企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一 年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％， 存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年 以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有 联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村 的企业“长不大”，已成为一大怪现象。
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7
二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
企业生命周期理论
2-1 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
企业成长阶段 pAEi
PaEi
PAEI
PA
paEi
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
特征 问题
企业要诞
生必须有
很强的创 新精神
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
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2-企2 业各阶孕段育的的特征顺及利问突题的破具需体要方面企业领导人敢 于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
婴儿期
孕育期
责任承担，勇于实施 流于空想
特征以及可能问题
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的 但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的 • 对市场需求估计过于乐观 • 对利润的追求会扼杀新的企业 • 缺乏敢担风险的领导者
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首 先 提 出 ， 后 来 赫 塞 (Hersey) 与 布 兰 查 德 (B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分 图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一 成熟理论。
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1-2 企业生命周期理论的发展
1．企业生命周期理论的萌芽阶段(20世纪50年代至 60年代)
2．企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年
代至70年代)
哥德纳(J．W.Gardner，1965)指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。
斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，
企业生命周期理论概述
企业生命周期理论概述引言：企业是经济社会中不可或缺的组成部分，它们的发展和生命周期对于经济的稳定和社会的繁荣至关重要。
企业生命周期理论是一种用于描述企业发展过程的模型，它可以帮助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
本文将对企业生命周期理论进行概述，探讨其内涵和实践意义。
第一部分：企业生命周期的定义和基本概念企业生命周期是指企业从成立到终结的整个发展过程，它包括了企业的成长、成熟和衰退等不同阶段。
企业生命周期理论认为，每个阶段都有其独特的特点和挑战，企业需要根据不同阶段的需求和环境变化来调整战略和经营方式。
第二部分：企业生命周期理论的基本模型企业生命周期理论可以用一个基本模型来描述，该模型包括四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
在创业期，企业处于初创阶段，面临着市场验证、产品开发和资金筹集等挑战。
在成长期，企业经历了快速扩张和市场占有的阶段，需要加强组织能力和市场竞争力。
在成熟期，企业已经建立了稳定的市场地位，但需要维持竞争力和创新能力。
在衰退期，企业面临市场饱和、技术过时和竞争加剧等问题，需要进行战略调整或退出市场。
第三部分：企业生命周期理论的实践意义企业生命周期理论对企业的发展具有重要的实践意义。
首先，它可以帮助企业管理者更好地理解企业所处的阶段和特点，从而制定相应的发展战略。
其次，它可以帮助企业预测和应对市场变化，避免陷入竞争的困境。
此外，企业生命周期理论还可以帮助投资者和金融机构评估企业的价值和风险，从而做出更明智的投资决策。
第四部分：企业生命周期理论的局限性和扩展企业生命周期理论虽然对企业发展有一定的解释力，但也存在一些局限性。
首先，企业生命周期的长度和特点可能受到行业和市场环境的影响，不同企业可能有不同的发展轨迹。
其次，企业生命周期理论忽视了一些非经济因素，如领导者的影响和组织文化的作用。
未来的研究可以进一步扩展企业生命周期理论，考虑更多的因素和变量。
结论：企业生命周期理论是一种重要的理论模型，它可以帮助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
企业生命周期各成长阶段要素分析
企业生命周期各成长阶段要素分析美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。
美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。
2010年12月民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国的中小企业目前平均寿命只有3.7年，而欧美国家和日本的企业则要长寿得多，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本是12.5年，而德国的中小企业寿命是最长的，500家优秀的中小企业有四分之一都存活了100年以上。
世界上任何事物的存在、演变和发展都具有一定的规律，企业也不例外。
企业可以被看作是一个能动的生物有机体，如同人一样也具有一定的寿命和生命周期。
企业在不同的生命周期阶段，企业老板的困惑会有所不同。
企业从一个发展阶段向另一个发展阶段转型，从弱小走向强大的过程，其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。
每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。
因此对于梦想追求企业基业长青，建立“百年老店”的企业家来说，就必须清楚地认识到自身企业所处阶段的成长特点，关注企业在该阶段的发展所需必备条件或要素，以此突破企业在发展过程中所遇到的“成长上限”。
以下将结合“企业生命周期”理论来探讨企业各成长阶段及要素分析。
一、创业期阶段创业期主要是指企业的孕育期、婴儿期和学步期，创业阶段企业的首要任务是从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来。
在这一阶段生存是第一位的，一切围绕生存运作。
企业生命周期理论与业务策略
企业生命周期理论与业务策略在商业领域中，企业的生命周期理论是一个被广泛讨论和研究的话题。
这一理论描述了企业在其发展过程中，从成立到处于成熟阶段再到衰退期的不同阶段和特征。
了解和应用企业生命周期理论有助于企业制定合适的业务策略，以推动持续增长和发展。
本文将对企业生命周期理论进行探讨，并分析与之相关的业务策略。
1. 创业期创业期是企业生命周期的第一阶段，通常伴随着创始人的初始想法和激情。
在这个阶段，企业的关注点主要集中在市场验证、产品开发和建立初步的业务模型。
创业者需要明确目标并制定清晰而灵活的业务策略，以实现初步的市场份额和快速增长。
- 市场定位策略：在市场验证过程中，企业需要准确定位目标市场，了解目标客户的需求和竞争对手的优势。
通过区分和专注于特定市场细分，企业可以更好地满足客户需求并建立竞争优势。
- 产品开发策略：创业期应注重产品研发和测试，确保产品具备市场竞争力。
采用敏捷开发方法，快速迭代产品以及根据市场反馈进行调整和改进是关键策略。
- 资金筹集策略：在创业期，企业通常需要筹集足够的资金来支持初步的业务发展。
创业者可以采用不同的筹资方式，如天使投资、风险投资等，以及寻找合适的资本合作伙伴。
2. 成长期成长期是企业生命周期的第二阶段，这是一个高速扩张的阶段。
企业在这个阶段需要扩大市场份额、加强品牌认知度，并建立可持续的增长模式。
在成长期，企业需要采取不同的业务策略，以跟上市场变化和满足客户需求。
- 市场扩张策略：通过进一步扩大市场份额和拓展新的市场细分，企业可以实现持续的增长。
这可以通过开拓新的地理区域、推出新产品或服务线来实现。
- 品牌建设策略：建立品牌认知度对于企业在成长期至关重要。
通过有效的品牌建设策略，包括品牌定位、品牌传播和品牌承诺等，企业可以巩固市场地位并吸引更多的客户。
- 供应链管理策略：在成长期，企业需要建立高效的供应链管理系统，以确保产品或服务的及时交付和质量控制。
采用物流优化、供应商关系管理等策略可以帮助企业提高供应链效率。
关于信贷风险管理的7个基础理论！
关于信贷风险管理的7个基础理论！本文是小微企业信贷系列的第25篇文章，节选自孙自通老师新书《小微企业信贷业务流程与法律实务》，更多系列文章可点击文末超链接模块进行查阅！理论一：企业生命周期理论“生命周期理论”在前面的文章中已经详细的介绍过，可点击下面的链接查看：认清企业“从生到死”的4个阶段，是做好信贷风险防控的关键！理论二：信息不对称理论信息不对称是指，在市场交易中，交易的一方对另一方的信息缺乏进而影响其做出正确决策，导致交易效率降低的现象。
即市场经济活动中,在相互对应的经济个体之间的信息呈不均匀、不对称的分布状态。
由于交易双方对有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的一方，往往处于比较有利的地位,而信息贫乏的一方，则处于比较不利的地位。
在现实经济交易的过程中，市场的买卖双方是不可能完全占有对方的信息的，这种信息不对称必定导致信息拥有方为谋取自身利益最大化而使另一方的利益受到损害。
信息不对称这一现象早在70年代便受到三位美国经济学家的关注和研究,它为市场经济提供了一个新的视角。
而最早研究这一现象的是阿克尔洛夫,他在1970年的哈佛大学经济学期刊上发表了《次品问题》一文,首次提出了“信息市场”概念。
该文章从司空见惯的二手车市场入手,即从旧车市场上，其发现了旧车市场由于买卖双方对车况信息掌握的不同而滋生的矛盾，即卖者知道车的真实质量，买者不知道，只知道车的平均质量，因而只愿意根据平均质量支付价格。
但这样一来，质量高于平均水平的卖者就会退出交易，只有质量低的卖者进入市场，并最终导致旧车市场的逐渐衰落。
迈克尔·斯彭斯在其博士论文《劳动市场的信号》和论著《市场信号：雇佣过程中的信息传递》中则倾向于研究劳动力市场的信息不对称,他在研究中注意到，在劳动力市场存在着用人单位与应聘者之间的信息不对称情况,为了谋到一个较好的单位,应聘者往往从服装到毕业文凭挖空心思层层包装,使用人单位良莠难辨。
斯蒂格利茨则是在论文《竞争性保险市场的均衡：论不完全信息经济学》中将信息不对称这一理论应用到保险市场,他指出,由于被保险人与保险公司间信息的不对称,客观上造成一般车主在买过车险后疏于保养,使得保险公司赔不胜赔。
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成长阶段
老化阶段
企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题
发展中的关键问题 出生期 • 创业空想 • 概念付注实施 • 市场的争夺
可能的问题
婴儿期
• 因资金流枯竭而死亡
少年期
• 企业的有效控制
• 过广多元投资导致现金流枯竭
青年期
• 管理制度与流程的建立
• 管理失控 • 企业老化
• 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
- 28 -
青年期企业应引入规范的组织管理精神 巩固 建立创新机制
• 建立加速创新的新品开发和推广流程
- 29 -
成年期的企业需要再次活化创新精神
创新人才的引入和任用 扩大相关市场定义 刺激发展需求 市场机会的全面识别
销售
财务
- 21 -
企业内部错误的组织设计会使各业务单元发展受制
错误的组织设计
分析 • 将婴儿期业务置于少年期业务之下会使婴儿期 业务无法存活，因为婴儿期业务需要大量的资 金投入，而少年期由于自身发展的需要而无法
予以支持 少年期业务 (PaEi)
无法资金支持 婴儿期业务 (Paei)
- 22 -
理想的组织设计可以使各业务单元得以协调发展
出生期
婴儿期
少年期
青年期
成年期
死亡期 几乎消 除
- 18 -
Administration自青年期开始逐步完善，到贵族期以后完全统治企业
规则(A)的变化曲线
出生期
婴儿期
少年期
青年期
成年期
死亡期 完全“统治”企业
- 19 -
Integration
出生期
婴儿期
少年期
青年期 开始建立
成年期 巩固
死亡期 消除
出生期 流于空想
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
• 企业灵活性 少年期 – 太早的授权使企业运作失控 – 企业领导人缺乏足够的工作热情 领导者的热情及资金平衡 婴儿期
处于少年期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
… 而是
进入死亡期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩下制度
死亡期的企业特征
严重亏损
派系斗争
企业重新面临生存的问题
C.
生命周期内在推动因素分析
- 14 -
企业成长与衰退主要由以下四个因素决定
(Purpose) • 想法付注实施 • 行为规则
(Administration)
生命周期内在 推动因素 • 创新的想法 • 整合资源
创新精神的活化
鼓励授权
- 30 -
死亡期企业只有通过系统的企业再造来获得重生
企业再造 组织再造 流程再造
• 企业文化重塑 • 人员替换
• 业务管理流程重新设计 • 职责再界定
建立创新的能力
重新获得经营效率
- 31 -
- 24 -
面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略
1 出生期
2 婴儿期
3 少年期
4 青年期
• 选择合适的领导人
• 销售扩张
• 业务范围控制
• 创新精神巩固
5 成年期 • 活化创新精神
6 死亡期 • 企业再造
- 25 -
出生期的企业需要进行市场导向的产品发展，并选择适合的企业领导人
市场导向的产品发展 • 确定盈利模式
三月
四月
P
E 只有E 空想家 只有I 和事佬
A
I
- 16 -
Purpose在婴儿期、少年期和盛年期十分强盛，但在成年期后逐步减弱
实干精神(P)的变化曲线
出生期
婴儿期
少年期
青年期
成年期
死亡期
- 17 -
Entreprenureship在企业成长阶段都十分强盛，但自成年期开始衰退
创新精神(E)的变化曲线
理想的组织安排
分析 • 出生期、婴儿期业务可以放在成年年期业务之下 进行管理，一方面可以帮助成年年期业务保持创 新精神，另一方面，出生期和婴儿期业务还可以 得到成年期业务的业务支持和功能支持 少年期业务 • 少年期业务可以进行独立发展
公司
业务指导 出生期、婴 儿期业务 资金支持
- 23 -
D.生命周期各阶段的企业发展策略
企业领导人的素质要求 • 敢于承担风险
保证产品的市场可行性
确保企业顺利诞生
- 26 -
婴儿期企业应该注意保持资金平衡
销售扩张策略
• 销售组织建设
资金平衡
• 建立现金流控制体系(每周资金运作汇报)
销售成长
防止资金枯竭
- 27 -
少年期企业应强化市场策略的制定
市场策略制定
销售控制
• 整体市场策略的制定
• 企业内部权力斗 争
… 同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式
成长阶段 • 企业成长是第一位
衰退阶段 • 个人在企业中的地位是第一位
B.
生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
企业孕育的顺利突破需要企业领导勇敢，并将产品概念付注于实施
出生期发展模型
特征以及可能问题 • 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 婴儿期 • 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
Paei企业生命周期
万科培训 2009年3月1日 深圳
内容
A. 企业生命周期概述
B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题 C. 生命周期内在推动因素分析 D. 生命周期各阶段的企业理财策略
A.
企业生命周期概述
青年期
未老先衰
成年期 少年期
创业者陷阱
婴儿期 出生期 夭折 创业空想 死亡期
(Entreprenureship)
(Integration)
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单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起，其竞争力就会大 增强
具备单独某项因素的企业是不健康的
综合四个因素的企业是健康的
120 100 80 60 40 20 0 亚洲区 欧洲区 北美区
只有P
只有A
一月
二月
尚未强调
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企业内部各部门有着不同的特征，因而在生命周期的各阶段有着不同的重要性
各部门的特征 出生期 婴儿期 少年期 青年期 成年期 死亡期
生命周期各阶段的重点部门 研究开发、市场 市场、财务、
• 市场：强调创新和执行 • 销售：强调执行和规则
市场、销售
财务、人事
• 人事： 强调规则和整合
少年期发展模型
特征以及可能问题
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控 制体系，将会造成企业失控
青年期
少年期 • 多元化投资陷阱 • 企业失控
处于青年期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制
青年期发展模型
特征以及可能问题 • 处于青年期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的 成熟期 – 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 – 过份的权力斗争会使企业产生离心力
管理体系的完善 青年期
此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入成年期
表示
特征以及可能问题 • 新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展 动力，从而步入成年期
保持创新
•进入成年期 •步入企业衰退阶段
成年期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求
成年期的企业特征
不再… • 寻找市场机遇 • 巩固现有成果