企业生命周期理论

企业生命周期理论2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅周贞琪闻华爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。

按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。

企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。

这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。

爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。

本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。

”在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。

而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。

管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。

从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。

企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。

企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。

简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。

比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。

同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。

领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。

正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。

在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。

从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。

盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。

孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。

在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，如果把企业喻为婚姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。

这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。

没有这种梦想，就不会有后来的企业。

这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。

这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。

他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。

风险越高，责任越大。

同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。

成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。

创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。

真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。

那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。

创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。

产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必须的。

不管他们受过多少营销训练，他们肯定会钟爱自己的产品。

如果他们把目光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。

所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。

然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。

它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。

而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

创业的责任承诺在后来的兑现过程中，还会产生出一些不正常的和病态的问题。

创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺，以至于出了问题后相当后悔。

常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份，在梦想阶段这种股份是悬在空中的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会倍受折磨。

婴儿期（infant stage）：婴儿期不再有浪漫和梦想，而是实实在在的生存问题。

企业在这一阶段能否健康成长，取决于营养摄入和父母照顾，即营运资金和创业者承诺的兑现。

因为公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。

婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。

羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。

这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售，但这个时候的企业管理是不到位的，创业者忙得只能解决最紧急的事，他是最熟悉产品的人，却没有时间去推销产品。

这时候的企业，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。

所以，创业者只能高度集权，他承诺过度，日程过满，加班加点，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。

家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神，小问题就变成了危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。

导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。

婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金，必须要有现实的商业计划，现金流要以星期为单位来进行监控。

一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误，都会严重到足以毁灭公司。

导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。

缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权；当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。

应当指出，在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。

但这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。

学步期（go-go stage）：当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。

这一阶段，好点的企业，现金流也不错了，销售也提高了，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大。

领导人会觉得任何机会都要优先考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。

学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童，什么都感兴趣，似乎到处都有机会，于是往往会多元化遍地开花，公司就像是个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人，就想要撑起一个“事业部”架势。

企业领导独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。

老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，脑子里都是些不成熟的疯狂想法。

大展宏图的雄心，使他们迷恋“更多即更好”的信条，而那些促销的折扣与奖励，可以使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。

凡是学步期的企业都应该知道，尽管快速增长表面上是不费力的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。

这时候的企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。

但是，经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。

所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。

学步期的企业围绕人来组织，而不是围绕事来组织，因人设事，企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，它不断对机会做出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。

在经历了试错的学习过程后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。

因为没有合理的规章制度和方针政策，授权将会变成分权。

爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权，而分权则是有制度保证的下放决策权。

学步期的企业缺乏规范的制度体系，所以，分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。

他的授权，本意是要求部下做出只有创业者才能做出的那种决定，而任何下属也无法一开始就做到这一点，因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。

部下不合领导人的意图，促使领导人再度收权。

收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。

这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营，最后可能会产生出背地的抱怨——“老头子不死，什么也干不成。

”最糟糕的情况是，创业者事业有成，有了松一口气的念头，想授权于部下，但又不愿失去控制，于是采用某种遥控式管理手段。

放开让下面去干，自己去旅游一圈，或者去钓鱼看书，过几天回来看看。

但他人离开后，却对公司依然牵肠挂肚，又会不断电话询问某项业务进展。

当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时，就会突然回来，而多半又会看到乱糟糟的景象，于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。

等事情“理顺”了，他可能又走了。

这次，部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”，但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽，企业得不到改善。

结果会导致下属都害怕老板回来，就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样，员工们都患上了“海鸥综合症”，期望着老板不再回来。

反过来，企业的命运系于老板一身，意味着一旦创业者死亡，企业也就死亡了。

创业者就像整合的粘合剂，然而在学步期的扩张中会明显不够用，因此需要非人格化的制度化建设。

有的领导人，在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来，更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构，向职业化的管理方式转变，最基本的方式是实现管理权和所有权分离，以保住创业者打下的江山。

青春期（adolescence stage）：如果用人的发育做比喻，爱迪思所说的学步期，更接近于人类的青春期，而他所说的青春期，则更接近于人类的社会化。