银行运营流程再造

ⅩⅩ银行运营流程再造 4.ⅩⅩ银行运营改革现状 4.1运营改革现状 ⅩⅩ银行自2007年起启动了蓝图建设，蓝图建设不仅是系统的改造，更是管 理上的革新。蓝图上线后，IT系统由版本多样化转变为系统高度集中统一，数据 由逐级汇总转变为数据高度集中，会计核算从多层多点清算转变为全行“一本账”。 在系统功能上实现了产品、机构及网点的参数化管理；实现了业务处理与账务处 理的适度分离、账务核算的自动化处理。系统支持前中后台分离，为实现业务流 程的优化，形成规范统一的管理方式、运营模式奠定了基础。 在蓝图上线的同时，ⅩⅩ银行启动了流程再造项目。流程再造的关键是与运 营改革相配套，打破传统管理经营理念，以客户为中心，在统一的框架下进行综 合的制度革新和流程再造，保证相互的衔接性和一致性，实现“自动化+标准化= 效率的提高”流程的重新设计。 下面以ⅩⅩ银行台州市分行为例，来说明ⅩⅩ银行运营改革的状况。 从2001年开始，就不断探索运营业务的集中化动作和集约化管理，依托IT 技术，简化工作环节，拉直、合并业务和管理流程，通过规模效应节省成本、提 高效率，主要从运营操作、运营内控实务两方面开展整合工作。 4.1.1在运营集中化操作方面 1、2001年，开展清算业务流程优化及架构重组工作，国内汇出汇入、查询 查复业务集中后台处理，实现了全辖网点间资金划拨实时到账和全辖资金集中一 点对外往来，整合管辖支行清算业务管理职能，撤销了管辖支行的清算部门，实 现了全辖清算业务的扁平化管理。 2、2004年，在信息科技大集中的基础上，改造全行资金汇划系统（RTS）， 全面整合交易流程、交易画面，简化了柜员操作，实现了境外汇出、汇入款的集 中处理，境内外支付清算渠道实现共享及一体化处理。 3、2005年，开发了基于开放式平台的查询查复系统，实现了查询查复业务、 支付业务和原始业务影像数据三者的自动、有效勾连，并引入了数据仓库的理念， 有效地提升了业务数据查询、统计及分析能力。 4、2006年，依托于票据影像处理技术，优化票据交换业务流程，实现了全 国、同城等区域本外币票据交换业务的集约化、影像化、一体化处理，大大提升 了业务处理效率，从“人控”转变为“机控”，加强了风险的集中把控。 5、随着各类电子银行业务的迅猛发展，为从根本上解决电子银行后台操作整 合度低、手工环节多、流程割裂等问题，同时实现与IT蓝图的良好对接，2007 年开始建设电子渠道拓展系统（OES），整合各电子渠道（电话银行、网上银行、 自助终端等）的银行端操作，构建了集约化运营操作平台，实现了业务流程、操 作模式、支付渠道三者统一。 6、2011年开始，逐步推进现金集约化运作及扁平化管理，建立了现金集中 管理系统，实现了现金调拨、清分过程中信息流、现金流及账务的自动、一体化 处理和集中监控，有效提升了现金运作效率和资金使用效率，风险控制也大大加 强。2013年在全辖网点全部实施现金扁平化运作、一点集中配送的基础上，进一 步推进实现了全辖重要空白凭证的集中配送，减少库房数量和层级，降低库存容 量，提升配送效率和风险控制。 7、2014年，离行式ATM实现集中运作模式，引入外包机制，将部分运作环 节（主要是清机、加钞）外包，并在后台部门设立专岗，负责全辖离行式ATM 的运行监控、账务处理、现金调配以及与外包公司、管辖行的协调沟通等。 4.1.2在运营内控实务方面 1、2006年，从提高业务监督电子化水平和降低经营成本、优化劳动组合的 角度出发，上收全辖会计事后监督，实现逻辑集中，利用先进的事后监督系统， 实现了传票影像处理、系统自动风险预警、高风险业务重点监控、业务核算防弊 纠错的管理职能，推动了事后监督的标准化和规范化。2011年通过构建凭证档案 和业务监控管理一体化系统，实现新线下金融类交易凭证影像分散或集中扫描、 影像后台集中实录、会计档案电子化仓储管理和凭证影像在线、灵活、实时查询 调阅功能。并实现对“存、贷款换机构交易监控”、“对手工GLIF调整交易的监 控”等新线风险点的自动筛选、自动定位监控影像、自动预警等自动化监控。 2、2007年，在全辖推行业务经理派驻管理，通过多层次培训和资格认证， 建立起一支专业的业务经理队伍，并逐步向规范化、标准化、精细化管理方向运 行，2008年开发投产业务经理工作平台，构建了业务经理管理、沟通、考核、培 训的统一渠道，实现了运营内控实务规范、动态和及时管理。 3、2005年集中上收NC、信贷系统柜员ID管理，2009年开发推广用户管理 系统，以此作为各业务系统柜员ID申请、审批、信息维护的统一平台，逐步迁 移、上收业务系统柜员ID管理，实现了柜员ID的规范化、电子化、自动化管理。 2011年借助用户管理系统和TIMS系统，集中上收了88个核心及总分行外围系 统柜员维护管理。 4、2007年，对全辖业务印章进行清理整合，实施业务印章集中准入、退出 管理，开发投产业务印章管理系统，实现了从印章准入、退出、审批、刻制、入 库、上缴、销毁的全流程电子化、规范化管理。 5、2006年，实现电子回单箱对账，2008年推出网上对账，2009年实现银企 对账集中账单打印、发送、回执加收、余额核对、印鉴核对、催收、不符处理等 环节的集中运营。 4.1.3运营流程再造的成效 ⅩⅩ银行台州市分行通过运营流程再造，在效率提升、处理质量、成本管理、 客户体验、运营模式、标准化作业等方面均取得显著成效。主要表现在以下几方 面： 1、业务操作前端的剥离、集中，建立运营集中操作平台，逐步改变传统运营 操作模式。 十年多来的集约化实践中，ⅩⅩ银行台州市分行陆续实现了现金调拨、现金 清分、金库管理、支付清算、查询查复、票据影像、行政财务、公司信贷账务等 的集中化处理，事后监督、业务经理、柜员管理、业务印章、会计档案、重要空 白凭证等的集约化管理，成功建立了集约化运营操作平台。同时，通过升级IT 平台和优化业务流程，整合各业务渠道，通过电子化获取数据、处理业务，大大 提高了自动化处理水平和决策支持能力，逐步改变了传统手工、分散、低效的运 营操作模式，前后台分离不断得到深化。 同时，依托于自行开发的大客户服务平台、个人金融板块“领跑”系统、公 司金融板块CMS系统等无纸化工作平台，实现了客户关系部门（R部门）了解 客户需要——产品部门（P部门）快速提供产品定制、报价——渠道部门（C部 门）完成服务、记账的流程紧密衔接、信息共享、协同服务的目标，彻底改变了 前台（网点）“既为R又为C”的局面，在推广“NDF”、“票据宝”、“汇利达” 等与同业类似产品的激烈竞争过程中屡获先机和超常的效益，如图4-1所示。

2、实现了标准化作业和规范化处理 通过运营流程再造，使业务处理遵循统一的处理流程，实现了流程的标准化 和服务标准的一致性，便于客户通过不同渠道享受同样品质的服务。电子渠道拓 展系统（OES）整合了网上银行、电话银行、自助终端、客户批量等电子渠道的 后台业务处理，使其遵循了统一、标准的处理流程，彻底改变了不同渠道由于银 行内部业务处理流程、效率、质量上差异形成差异化客户体验的现象。 在ⅩⅩ银行台州市分行的集约化实践过程中，“精细化”理念深入各个业务流 程，无论是会计事后监督、业务经理派驻管理还是柜员ID、业务印章、银行对账 管理等，都从IT升级、流程优化、制度完善、人员管理方面不断深入探索，建立 统一、规范的管理模式、审核标准、操作流程，规范化管理确保了一致的客户服 务水平和风险控制能力。2011年，推广了用户管理系统，开创系统化、集约化的 柜员管理新模式，该系统实现了所有业务系统ID的统一管理，通过系统ID与员 工人事信息（机构、岗位等）的勾连，实现了岗位与权限的匹配，并引入在线系 统柜员管理模式，直接通过用户管理系统完成柜员申请、审批到柜员信息维护、 密码验证的一站式、规范化管理。 3、形成了有效衔接的内控链条，实现了业务全流程的控制 ⅩⅩ银行台州市分行的运营整合，不仅局限于业务的上收、集中，内控链条 的整合也是其重点。实行柜员ID的集约化管理，按岗授权，风险控制关口转移 到了业务处理前，使每位员工在内控监控中所起的职责更为清晰、明确；从会计 核算、内控监督角度出发，对业务应用系统从需求审核到测试、验收、投产等环 节进行集中把控，对新产品、新业务实施嵌入式管理，对产品设计、操作规程等 规章制度进行事前的审核，规范其账务处理、内外部对账以及事中、事后风险点 监控等，实现了事前的端到端流程管理；依托于业务经理管理平台，从制度建设、 考核机制传导、队伍建设、标准管理、人员培训等各方面进行精细化管理，在辖 内建立起专业、独立的内控队伍，显著改变了以往内控岗位定位不够清晰，与营 销岗位相互兼岗兼职等情况，前移了风险监控的关口，提升了基层网点内控管理 水平；事后监督的改革从技术上打破原以手工勾对为主的工作模式，通过引入影 像处理、OCR识别及风险定位、凭证定位等先进IT技术手段，实现风险点、风 险环节的自动筛选，从而切实优化业务审核内容和范围，明显提高事后监督效率 和效果。 多年的运营流程整合实践使ⅩⅩ银行形成了从柜员业务处理、事中（远程集 中授权）到事后（事后监督、银企对账等）的完整业务监控链条的集约化监控管 理，借助用户管理、业务经理平台、事后监督、银企对账等信息科技平台，通过 对业务流程、系统设计中的风险进行事前、事中、事后规范、监督，实现了产品 运营管理的集约化、信息化，突出了对运营内控实务整体性、全过程的风险监控 和后评价，建立起整体内控实务管理的新模式，如图4-2与4-3所示。

4、运营集约化取得的有形收益 ⅩⅩ银行台州市分行不断推进运营集约化的动力在于通过转型来建立差异化 的客户体验能力，打造领先的业务处理效率和有效的成本管理机制，使ⅩⅩ银行 台州市分行在市场竞争中脱颖而出、保持领先地位。 首先，精简了前端业务操作，提升了客户体验。如外部客户网银、代发薪、 代收付处理简单，感觉不到银行内部复杂流程。对内部客户效果更为显著，由于 所有的境内汇出（同城本外币、系统内和跨系统汇划、票据影像提出等）前端都 简化为统一的输入账号、户名等简要信息，收付清算部门集中处理、发报，业务 处理便捷、高效，以往平均需要10分钟完成的业务降低到只需2～3分钟，且分 行以下取消收付岗位。 其次，显著提高了业务处理效率。汇入汇款来报全部集中在分行收付清算部 处理，汇出汇款处理简单，仅仅这两项就大大提高业务处理效率。 再次，显著降低人力物力成本。通过先进的电子渠道拓展系统平台和业务流 程优化，后台业务自动处理水平不断提高，直接带来后台运营操作人员的减少， 见表4-1。