商业银行业务流程再造及组织保障

商业银行业务流程再造及组织保障
作者：孙涛
来源：《商场现代化》2009年第07期
[摘要] 我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。

商业银行业务流程再造不仅涉及银行纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。

商业银行业务流程再造的步骤是：设计流程再造方案、设计组织机制转型方案、制定流程再造实施方案。

商业银行组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。

[关键词] 流程再造业务流程组织机制
中国银监会主席刘明康于2005年10月在上海银行业首届合规年会上提出了“流程银行”的概念，认为我国商业银行之所以落后，是因为采用“部门银行”的业务流程；国际活跃银行之所以先进，是因为采用“流程银行”的业务流程。

因此，根本出路在于对目前我国商业银行“部门银行”的业务流程进行再造，以便实现从“部门银行”向“流程银行”的转变。

由此确定了我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。

本文将从流程再造的内容、流程再造的步骤和流程再造的组织保障等三个方面对我国商业银行的流程再造进行分析。

一、我国商业银行流程再造的内容
银行的业务流程再造是个复杂的系统工程，不仅涉及纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。

由此决定银行业务流程再造的内容包括以下三个方面：
1.纵向业务流程再造
纵向业务流程（也称为主流程）再造是指银行总行与其分支机构之间关系的业务流程再造，因此，主要触及银行的外部组织关系。

根据银行组织机制的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、和单一银行制等，其中最普遍的是设有多个分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。

银行的纵向业务流程再造主要体现为银行外部组织关系的扁平化改革。

通过纵向再造，加强总行对业务收益与风险的直接控制，使总行决策更能反映市场需要、减少管理层次、提高工作效率。

2.横向业务流程再造
横向业务流程（也称为子流程）再造是指银行各级分支机构在其内部不同业务部门之间的业务流程再造。

因此，横向业务流程再造主要触及银行的内部组织关系。

不同银行具有不同的内部组织机制，设有不同的业务部门，从而会造成横向流程再造的差异。

但一般而言，在扁平化改革的大前提下，横向业务流程再造的重点在总行。

根据与客户关系的不同，总行内部机构的业务流程再造可以分为市场和服务两大模块。

市场模块是直接为银行创造价值的模块，根据银行的主要利润来源或未来发展目标，将主要业务部门分为几大子模块，每一子模块内部均实施统一的利润核算和报告。

银行的横向业务流程再造之重点在于市场模块。

总行各下属分支机构可以根据纵向业务流程所确定的业务范围和权限，参照总行横向业务流程再造的做法以及本行所处地域的市场需求，进行本级的横向业务流程再造。

3.对接业务流程再造
对接的业务流程再造是指纵向业务流程与横向业务流程对接关系的再造，也就是下级分支机构与上级分支机构业务流程对接关系的再造，主要体现为总行业务流程与分支机构业务流程对接部分的流程再造。

由于银行的总流程是由多个主流程汇总而成的，而每一主流程可以包括多个子流程。

银行每一级机构只能完成一个主流程，该主流程由该级机构不同部门所完成的多个子流程组成。

所以说，对接业务流程再造实际就是银行各主流程之间以及主流程与相应子流程之间对接关系的再造。

因此，对接业务流程的再造不仅触及银行的外部组织关系，还触及银行的内部组织关系。

借助于业务流程再造，最终在银行内部必然形成矩阵式的业务关系结构和网络组织结构。

二、商业银行业务流程再造的步骤
对于进行流程再造的银行而言，其分支机构、部门、人员以及业务流程已然存在。

这时需要按照先定流程，再定机构、部门和岗位的思路进行业务流程的再造。

因此，在业务流程再造过程中，商业银行应根据市场和客户的需求，首先前瞻性地设计业务流程。

然后根据三个方面业务流程的实际需要，调整各种组织关系。

一是根据纵向业务主流程的需要，整合其外部组织关系，撤并不必要的分支机构，以适应纵向业务流程的扁平化要求；二是根据横向业务子流程的需要，由各分支机构在总行指导下，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的内设部门、岗位和人员；三是根据对接业务流程的需要，对部门职能、岗位设置和人员分工进行适当调整，实现流程无缝对接，保证流程安全运行。

有关研究表明，在业务流程再造中，业务流程决定银行的组织机制。

商业银行因流程需要而确定职能，根据职能设定机构、部门并配置人员。

因此，我国商业银行在流程再造过程中应包括以下三个步骤：
1.设计流程再造方案。

按照既有业务开展的自然顺序，绘制作业流程图。

然后根据客户对产品和服务的需求，重新调整业务流程中的关键环节及排序，设计出可供选择的新流程方案。

从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的新流程方案进行评估和选择，最终确定业务再造流程方案；
2.设计组织机制转型方案。

根据业务流程再造方案，制定与之相配套的组织机构调整方案和运行机制；
3.制定流程再造实施方案。

根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点，开始实施，并根据流程再造和相应组织机制转型的要求合理配置人力和其他资源。

三、商业银行流程再造的组织保障
我国商业银行的流程再造是组织机制转型的根据，并为组织机制转型指明方向。

组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。

1.建立扁平化的组织结构
长期以来，我国商业银行在纵向实施的是按地域设置分支机构的官本位组织体系，在内部实行的是“部门银行”的管理模式。

这种内外部的组织关系要求先进行机构、部门和人事的设定，然后再据此建立工作流程，从而造成职能重叠、机构臃肿、人浮于事、效率低下、竞争力薄弱等一系列问题。

我国商业银行应该在借鉴国内外经验的基础上，尽快进行扁平化的组织机制改革。

(1)要在“大总行、小分行”的原则指导下，在加强总行建设、增强其业务纵向控制力的前提下，按照扁平化的业务流程再造要求，减少不必要的管理层次。

(2)根据业务流程再造的要求，在横向建立高效而相互制衡的内部组织结构。

根据目前我国商业银行的业务范围，可以将市场子模块分成以贷款业务为主的公司业务，以金融同业、政府机构、军队等为服务对象的机构业务和以个人为服务对象的个人业务三条主要的业务线。

总行在对每条业务线实行垂直的专业化管理的同时，要求每条业务线在每个层级的相关业务部门必须按照流程银行前、中、后台相分离的原则形成有效制衡，并能分工合作、各负其责、按要求完成好自己的业务子流程。

在这个目标下，精简不必要的部门、整合职能重复的岗位，剔除不必要的流程，在保证业务安全的同时提高工作效率，在各层级形成有效的内部组织结构。

(3)按照流程再造对接流程的要求，注意扁平化的纵向外部组织结构和各层级的横向内部组织结构之间的职级和职能关系的无缝衔接，从而形成我国商业银行“三纵四横”的扁平化矩阵式组织结构（见表）。

2.实施分层管理的运行机制
在上述扁平化矩阵式的组织结构下，可以考虑将不同业务线的客户按照一定的标准分为大、中、小三个类别，对客户实施分层营销和控制，将我国商业银行扁平化改革后的四级机构（总行、一级分行、二级分行、支行）划分为三个层次，即以总行和一级分行为第一层次，一级分行与二级分行为第二层次，二级分行与支行为第三层次。

三个层次的业务营销和风险控制责任如下：
（1）大型客户的关系管理和服务由第一层次负责，其中一级分行的责任重点是营销，总行的责任重点是决策和风险控制；中型客户的关系管理与服务由第二层次负责，二级分行的责任重点是营销，一级分行的责任重点是决策和风险控制；小客户则由第三层次负责，基层行的责任重点是营销，二级分行的责任重点是决策和风险控制。

（2）根据我国商业银行业务的实际状况，公司业务的重心在第一层次。

这一层次的客户数量少，但单个客户的业务量大、对银行的综合贡献度也较大。

后两层次的客户数量虽然依次增多，但单户业务量依次变小，风险相对分散；机构金融业务的重心在第二层次，因为大量的机构客户都是中等级别的，并且机构客户的风险也相对较小，营销的重点主要在于机构客户的理财业务和为机构提供一体化的金融服务上；个人金融业务的重心则在第三个层次，总行虽然负责战略决策、产品设计、风险控制标准的制定和监督以及银行品牌形象的维护等，但具体业务开展主要由第三个层次负责，由其充分地发挥社区小银行的功能与优势，接近客户、营销客户、服务客户。

由此，三个层次均有自己直接管理、营销和服务的客户群，以彻底改变目前对客户的营销和服务层层都管，又都不能落实的问题。

（3）财务、资金和风险管理等部门，则按照业务流程再造的要求，重新调整职能定位，财务部门要对各业务线实行封闭考核、独立核算，资金部门要对各业务线的资金占用实行有偿配置，风险管理部门要做好全面风险的管理工作，督促各业务线防范和控制风险。

参考文献:
[1]巴曙松杨新兰:六希格玛管理与银行流程再造[J].中国金融，2008（16）：34～35
[2]吴维海:基于模块化核心的流程银行变革研究[J].金融理论与实践，2008（1）：37～42
[3]骆志芳:关于我国商业银行业务流程再造的思考[J].软科学，2007（5）：54～56。