营销存在的问题及对策

xx营销存在的问题及对策

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摘要：xx实质上是沿着两个方向成长的一个是品牌化、多元化成长, 另一个是国际

化、全球化成长。但这两个方面的成长都出现了问题, xx首席执行官张瑞敏坦言，xx已经进入了“高原期”。面临进退维谷的状况，xx只有调整成长战略, 才能实现

企业的持续健康成长, 这已经成为决定xx未来的关键所在。

关键词：xx；多元化；全球化

一、xx集团成长历程

xx，二十五年前从零开始，一跃成为全球第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。xx在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年xx集团实现全球营业额1180亿元。xx品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中xx冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。自2002年以来，xx品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，xx品牌价值高达786亿元。2005年8月，xx被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，xx集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。xx已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

25年间,xx的成长经历了四个阶段, 第一阶段是1984——1991年期间的专业化成长阶段, 只做冰箱一种产品, 通过七年时间做冰箱, 逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991 ——1998年期间的多元化成长阶段, 按照“东方亮了再亮西方”的原则, 从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年——2005年期间的国际化成长阶段,即xx到海外去发展。目前,xx已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络,现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心18个,营销网点58800个。品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四阶段是从2006至今的全球化战略阶段。力求在每一个国家的市场创造本土化的xx品牌，通过xx的国际化最终实现国际化的xx，打造世界级名牌。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年，xx在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，xx市场份额高达30%以上，其中，xx在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。然而，xx集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不在xx风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考xx发展模式存在的问题。

二、xx集团成长存在的问题

1、盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长

xx从1992年开始实施多元化成长战略。应该说,xx前期的多元化经营是成功的。成功的原因有两个一是依据企业的能力稳步推进。二是采用循序渐进的相关多元化策略。但是,xx后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域虽然在短时间内使xx获得了快速发展,销售额不断攀升,但现在,xx在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以下方面：

一是弱化了企业的核心能力。xx核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和销网络,而不是xx自己宣称的文化整合能力。这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和xx自己的承认。xx从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力, 因为二者技术方面的核心技术是同一的, 即制冷技术, 其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的, 只是空调产品需提供安装服务, 商用冰柜的用户稍有不同。之后xx进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是xx之所以连战连捷的主要原因。但是xx后期进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力。

二是降低了消费者对xx的品牌认可。全球顶尖营销实战大师米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的xx集团：“也许xx存在着品牌泛滥化的趋势……我为xx担忧，你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和

促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，xx的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使xx的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。” xx舍弃对家电领域的专注, 降低了消费者对xx的品牌认可, 不但使xx在新的领域难有作为, 而且影响了xx在家电领域的扩张步伐。

2、xx将放弃“中国造”主攻营销彰显xx全球化道路步履维艰

今年3月初，xx集团CEO张瑞敏称，xx正计划剥离大部分产品的生产业务以降低成本，并在为消费者的服务和对市场趋势的反应方面加快步伐，力求将xx从制造型转变为营销型公司。

事实上，xx的全球化战略并不成功，原因在于：

一是实施全球化战略时，国际化程度依然很低。在xx2004年1016亿人民币的营业收人中,海外贡献包括出口创汇和海外生产、海外销售不过20亿美元，不足17%的比重，依照“真正国际企业海外收人必须大于国内收人”的标准判断,xx 国际化程度偏低。这意味着,xx未来要想继续成长,必须提高国际市场贡献率,然而依靠xx的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。

二是海外投资巨亏不止。作为中国企业国际化的典型案例,xx在美国投资生产家电曾被广泛宜传。遗憾的是,如此铺天盖地的报道, 却缺乏一些最基本的数据支撑xx美国项目的投资金额是多少生产能力有多大年销售额是多少市场占有份额多大这些数字,几乎成了绝密。面对巨亏的海外投资,xx采取了“掉了牙自己吞下去”的策略, 每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。

三是尚未进人主流市场。在强手如林的国际市场,xx只能在国际市场的缝隙中寻找生机,如在美国xx只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。xx一直宣称自己采取的是“先难后易”的策略,但现在看来这种策略并不成功,表现在一方面xx在世界主要的市场,如美国、欧盟,并没有任何地位,另一方面, xx的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。

四是国际名牌尚未树立。虽然xx在世界品牌500强中占据第86位,但这并不能说明xx就是一个世界名牌,严格意义上说,xx仅仅是一个中国名牌。之所以这么说,原因在于xx在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善。由于品牌形象不足,对市场难以形成实质性