6.组织(管理学)

（二）以内部操作为中心的基础
1、职能型部门化
职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组， 职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最 普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型， 普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的 或类似的活动归并在一起作为一个职能部门， 或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生 销售、财务、采购、运输等活动。 产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广 泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 按职能划分部门符合专业化分工的原则 有效利用人力， 符合专业化分工的原则， 按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简 化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门， 化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动 容易协调。 容易协调。 但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能， 但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位 主义抬头，只见局部少考虑全局； 主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难 分清属于哪一部门。 分清属于哪一部门。
2、 顾客型部门化
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部 门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的需求， 门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的需求，需要对应的 专家，才能予以更好地解决。以用户为对象， 专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进 行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务， 行活动分类， 设立相应的部门。 例如，银行为向用户提供优质服务， 分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等； 分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公 司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、 司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅 在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度， 等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格 的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。 的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。 客户关系管理（CRM）的基础就是把客户细分 客户细分！ 客户关系管理（CRM）的基础就是把客户细分！ 顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务， 顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的 优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解， 优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解， 有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者， 此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这 类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用； 类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用； 有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。 有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。
专业化对经济效益的影响
细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。 细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作 分得更细小时，可获得更多的产出； 分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来 完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳 完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（ 开始超过专业化所提高的效率（产量） 力）开始超过专业化所提高的效率（产量），而每一个单位产出的成 本也开始增加。 本也开始增加。
3、地理位置部门化
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。 地理位置部门化是按其所在地点来组织活动 。 它在许多 具有分散市场的组织中是很流行的。 具有分散市场的组织中是很流行的 。 按地理区域成立专 门的部门， 即地区部门化。 门的部门 ， 即地区部门化 。 原则上把一个规定区域或地 区内所有的活动组合在一起， 委任一名经理管理， 区内所有的活动组合在一起 ， 委任一名经理管理 ， 这是 许多全国性或国际性的大公司， 许多全国性或国际性的大公司 ， 如多国公司等常采用的 组织形式。 组织形式。 按地区划分部门的优越性 优越性是利用当地的劳动力和推销人 按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人 熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏， 员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提 高经济效率，便于区域性协调， 高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经 营管理人才， 营管理人才，而且他们的成绩便于评估 最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度， 缺点是管理成本高 最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需 要较多的具有全面管理能力的人才。 要较多的具有全面管理能力的人才。
2、过程型部门化
过程型部门化是按照组织活动的特定阶段， 过程型部门化是按照组织活动的特定阶段 ， 按生 产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过 程型部门化。 程型部门化。 过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能， 过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能 ， 简化培训，能发挥经济优势。 简化培训，能发挥经济优势。 其缺点是部门之间协作有困难， 不利于管理人员 其缺点是部门之间协作有困难 ， 综合能力培养。 综合能力培养。
第六章 组织
·
组 织
组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合， 组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它 有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 “组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体 组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、 组织结构 系。 “组织工作”就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织 组织工作” 组织工作 结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标， 结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将 实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构，配备相应人员， 设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调 的过程。 的过程。 “组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部 组织设计” 组织设计 是指通过专业化分工建立或改善组织结构， 分相互有机地协调、有效地实现组织目标。 分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排 的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。 的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。
组织工作的基本内容和过程
组织设计 目标 环境 资源
对活动进行 分组， 分组，形成 职位体系部 门结构层次 结构
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
确定实 现使命 目标所 必需的 功能和 活动
配备 人员 划分 职责 权限
组织变革
组织运作
第一节
组织的原则
一、劳动专业化的原则 二、部门化的原则 三、管理幅度的原则 四、统一指挥的原则 五、组织原则的总结
每 单 位 产 出 的 费 用 专业化的经济效益
Ｏ
专业化程度
二、部门化的原则
劳动分工创造了专业化人员及其活动， 劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出 了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门， 了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门， 在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。 在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在 开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。 开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所 谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的 逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 划分部门有一定的标准： 划分部门有一定的标准：一般相似的职能应组合在一 有联系的相关职能可归并一处， 起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能 以利协作，有利害冲突的职能应分开， 以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习 惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类： 一般来说，任务分组的依据可分为两大类：
产出； （1）产出； 内部操作。 （2）内部操作。
（一）以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是: 普遍使用的以产出为中心的三种基础是:
ห้องสมุดไป่ตู้
产品
顾客
地理位置
1、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织 在一起。在多品种大规模的企业中， 在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分 组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、 组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的 同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。 同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。 产品部门化的优点是有利于专用设备使用， 优点是有利于专用设备使用 产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能 和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调， 和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策 速度和有效性。对于产品部门的经理来说， 速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责 而对于总经理来说， 任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所 做的贡献。 做的贡献。 可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职 可是产品部门化也存在固有的缺陷， 缺陷 能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位， 能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需 要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品 所以， 他们关心的是本部门的产品， 要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以， 总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。 总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。