心理学第五章领导理论
管理心理学的基础理论
管理心理学的基础理论管理心理学是研究个体在组织中的行为和心理过程的学科，它将心理学与管理学相结合，旨在提高组织的绩效和个体的福祉。
本文将介绍一些管理心理学的基础理论。
1. 动机理论：动机理论是管理心理学的基础，它解释了人们为什么会行动以及如何选择行动的目标。
其中最著名的动机理论是马斯洛的需求层次理论。
该理论认为人类的需求可以分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
马斯洛认为，只有满足了低层次需求，人们才会追求更高层次的需求。
2. 认知理论：认知理论研究人们如何获得、处理和使用信息来解决问题和做出决策。
其中著名的认知理论之一是普罗斯夫的认知风格理论。
该理论认为个体有不同的认知风格，例如以问题为中心的风格和以解决为中心的风格。
普罗斯夫提出不同的认知风格适用于不同的工作，管理者需要了解自己和员工的认知风格，以更好地协调工作和提高效率。
3. 领导理论：领导理论研究个体如何影响和激励员工来实现组织目标。
其中最著名的领导理论之一是赫茨伯格和曼戈尔德的双因素理论。
该理论认为，员工的工作满意度和绩效受到两个因素的影响：满意因素和激励因素。
满意因素是工作本身带来的满足感，如待遇、工作条件和同事关系。
激励因素是工作本身带来的成就感，如晋升机会和工作内容的挑战。
4. 沟通理论：沟通理论研究人们如何在组织中传递和理解信息。
其中一种重要的沟通理论是奥西斯和斯茨基的沟通模式。
根据这个模式，沟通是一个复杂的过程，涉及信息的编码、传输和解码。
沟通的有效性取决于信息的准确性、可理解性和沟通双方的理解能力。
5. 冲突理论：冲突理论研究组织内部和外部冲突的成因、影响和解决方法。
其中一种重要的冲突理论是托马斯和坎曼的五阶段冲突模型。
根据这个模型，冲突可以分为五个阶段：隐蔽冲突、感知冲突、冲突爆发、冲突维持和冲突解决。
管理者需要了解冲突的各个阶段，以制定合适的冲突解决策略。
6. 组织文化理论：组织文化理论研究组织内部的价值观、信仰和行为规范。
心理学中的领导理论道格拉斯麦格雷戈的X理论与Y理论
心理学中的领导理论道格拉斯麦格雷戈的X理论与Y理论心理学中的领导理论：道格拉斯·麦格雷戈的X理论与Y理论在心理学领域，领导理论是研究和探索领导角色及其影响的重要方向。
其中，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理论与Y理论是经典的领导理论之一。
本文将详细介绍麦格雷戈的X理论与Y理论，并分析其对领导方式和员工动机的影响。
一、麦格雷戈的X理论X理论是麦格雷戈于1960年代初提出的。
该理论认为，管理者对下属的基本假设是他们天生就具有懒惰、缺乏自我激励的倾向，需要通过严厉的管理控制来激励和引导。
根据X理论，领导者在组织中采取了如下假设和管理方式：1. 懒惰假设：管理者认为员工天生懒惰，不愿意主动工作，导致管理者需要通过强制手段控制员工工作。
2. 缺乏自我激励假设：管理者认为员工对工作缺乏热情和动力，需要经常进行监督和激励才能保持工作状态。
3. 权力集中：管理者通过严厉管理和独裁的决策方式来掌控员工，实施权力的集中和控制。
然而，X理论的管理方式存在一些明显的弊端。
首先，该理论将员工全盘贬低，剥夺了员工的主动性和创造力，阻碍了组织的进步和创新。
其次，过度的控制和监督会导致员工不满和抵触情绪，并可能引发人际关系的紧张局势。
二、麦格雷戈的Y理论Y理论是麦格雷戈在与X理论形成鲜明对比后提出的，于1960年代中期逐渐得到广泛认可。
Y理论认为，管理者应该相信员工天生具有自我动机和自我约束的能力，能够主动地参与工作并追求个人的成就。
根据Y理论，领导者在组织中应该采取如下策略：1. 自律假设：管理者认为员工具备自我要求和自我激励的能力，能够自主自律地完成工作任务。
2. 创造性假设：管理者相信员工具备创造力和创新能力，能够为组织带来新的想法和解决方案。
3. 分权与参与决策：管理者鼓励员工参与决策过程，赋予他们更多的自主权和责任感。
相比于X理论，Y理论更加注重员工的参与和发展。
Y理论认为，员工在受到信任和自由的环境中能够发挥更大的潜力，并通过主动性工作来实现自己的职业目标。
领导心理学
领导心理学领导心理学是研究领导者如何影响和指导他人行为的学科。
它涵盖了很多领域，包括领导风格、领导者的个性特质以及领导者与员工之间的关系。
在这篇文章中，我们将探讨领导心理学的主要理论和应用，并讨论如何通过学习领导心理学来提升自己的领导能力。
领导心理学的主要理论包括交换理论、特质理论和行为理论。
交换理论认为，领导者与员工之间存在一种交换关系，领导者提供员工需要的资源和支持，员工则为领导者提供工作表现和效果。
特质理论关注于领导者的个性特质，认为一些特定的个性特质，如自信、决断力和适应性，能够使领导者更有效地指导他人。
行为理论则认为，领导行为对员工的表现和效果有直接影响，领导者可以通过改变自己的行为来提高员工的绩效。
在实际应用中，领导心理学可以帮助领导者更好地理解和应对不同的情况和人员。
首先，领导者需要借助交换理论来建立良好的关系和信任。
领导者可以通过提供员工需要的资源和支持来赢得员工的支持和合作。
其次，特质理论可以帮助领导者发现自己的个性特点并加以利用。
领导者可以通过认识自己的优势和劣势来调整自己的领导风格，以适应不同的情况和员工。
最后，行为理论可以帮助领导者改变自己的行为来影响员工的绩效。
领导者可以通过设定明确的目标、提供反馈和奖励来激励员工的表现。
除了上述的理论和应用，领导心理学还有许多其他的研究领域和方法。
例如，领导者的情绪智力、领导者的变革能力和领导团队的动态等等。
这些研究对于帮助领导者更好地应对变化和挑战、提高团队效能非常重要。
那么，如何通过学习领导心理学来提升自己的领导能力呢？首先，我们可以通过阅读相关的书籍和学术研究来获取有关领导心理学的知识。
其次，我们可以参加领导力培训课程或研讨会，以进一步深化我们的理解和应用。
还可以通过与其他领导者交流和分享经验来互相学习和提高。
最重要的是，要在实践中不断反思和调整自己的领导行为，并接受反馈和建议。
总之，领导心理学是一门研究领导者如何影响和指导他人行为的学科。
管理心理学案例分析答案——领导理论
管理心理学案例分析案例一新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。
业务档案只记功不记过。
建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。
试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
参考答案：1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。
2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。
其理论依据主要是：3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。
4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。
5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。
案例二某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。
对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。
对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。
你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。
参考答案：1.这位校长的做法是可以肯定的。
2.是领导生命周期理论的应用,青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。
中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。
老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。
案例三一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的风波：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。
心理学概念知识：心理学与领导
心理学概念知识：心理学与领导心理学与领导领导是一个十分广泛而且古老的概念，它在我们生活中无处不在。
无论是在家庭、学校、军队、政府、医院、企业、社会组织等场所，都需要领导来管理和指导工作，使组织能够有效地运转。
因此，领导作为一个重要的社会角色，一直备受关注，人们从不同的角度去研究领导，试图找出成为一名优秀领导所必备的一些特质和技能。
而心理学作为一门专门研究人类心理过程和行为的学科，则为我们理解领导提供了新的角度和思路，为我们研究领导提供了科学的方法和工具。
领导是一种行为和状态，它需要一个人在特定情境下展现出比普通人更高的技能、能力和智慧。
心理学为我们提供了领导的多个视角，其中包括领导特质、领导行为、情境领导、交互作用式领导等。
下面我们将分别来探讨这些视角和对领导人的影响。
领导特质领导特质理论是领导研究领域中最早、最有代表性的理论之一。
它的基本思想是认为，成为一个领导者需要具备一些内在的特质，如个性特征、天赋素质、知识技能等。
笃信这种理论的人认为，领导特质是先天决定的，是与生俱来的，而非后天培养的。
尽管这个理论因其天生底子的因素而显得不太公正，但是研究显示，这些特质确实对领袖行为有较强的影响。
那么，领导特质中最受重视的是哪些特质呢？首先是智商，人们普遍认为，领导者必须是一个有着良好智商的人，这样他才能正确地分析和解决问题，领导下属，让团队一起向前。
其次是主动性，领导者必须具有积极进取的精神，不断地寻找新的挑战和机会，不断地尝试去创新。
此外，还有一些如社交能力、创造性、机智、自信、诚实等特质被广泛认可。
领导行为领导行为理论强调的是领导的行为举止如何影响着组织的运作。
这个理论与领导特质理论不同，领导行为理论认为，领导的行为是通过后天由于环境和经验而形成的，领导行为也更容易被教授和学习。
据此，Stogdill和Mann等人提出了两种领导行为模型：任务定向型和关系定向型。
任务定向型领导者更注重的是执行任务，他们强调工作的效果和成果，关注工作目标和效率。
第五章领导理论PPT课件
第二节 人性假设与领导风格
⑵民主式领导方式 ①鼓励下层参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵 活性。 ②在领导工作中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位 权力和命令使人服从。 ③分配工作时尽量照顾别人能力、兴趣和爱好。 ④积极参与群体活动，与下级没有任何心理上的距离。 ⑶放任作风
把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不 参与，也不主动干涉，毫无规章制度。
第二节 人性假设与领导风格
2、社会人假设 是梅奥等人依据霍桑试验提出来的。
社会人假设：指人在进行工作时将物质利益看成次要的 因素，重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交 和归属的需要。
第二节 人性假设与领导风格
3、自我实现人假设 又称“Y理论”也由道格拉斯提出
主要内容： ⑴人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度。
第一节 领导与领导者
三、领导的职能 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用 四、领导的能力 1、要善于把握国家经济的政策 2、知识能力 3、分析判断和概括能力 4、决策能力 5、不断探索和创新能力 6、社交能力 7、知人善任的能力
第一节 领导与领导者
领导者的素质 1、思想素质 2、业务素质
第二节 人性假设与领导风格
二、领导行为理论 是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风
来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。 领导方式理论 ⑴专制式领导方式
①从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出 ②很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。 ③依靠行政命令，纪律约束，罚多而奖少。 ④下级没有权力，没有参与决策的机会，只能服从。
第五章 领导理论
学习目标： 掌握领导的基本职能 掌握常见的几种领导理论 熟悉激励的相关知识 熟悉沟通的过程和方法
第五章 领导心理与组织行为
思考：安校长为什么“安乐”而有成绩。 思考：安校长为什么“安乐”而有成绩。
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案例（二）
例1：下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始， 下午4 中学的年级组长、教研室主任会议即将开始， 与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。 与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。 差一分四点，张校长进来说： 现在开会了， 差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都 很忙。大家都知道，教委将在本市选择一些学校， 很忙。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行 内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。 ‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。 我相信大家都已看过教委的文件， 我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内 部管理体制改革的试点计划。 部管理体制改革的试点计划。” 这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门， 这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空 位上。校长看了他一眼，继续说“ 位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试 点计划表，以及对你们年级和教研室的要求， 点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难 吗？” 会议如此继续下去……。 。 会议如此继续下去
- 8 -
思考并区分： 思考并区分：
领导与领导者的关系 领导与管理之间的关系
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领导与管理的区别
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领导方法与艺术（ 领导方法与艺术（p243） ）
方法：命令型；辅导型；支持型；授权型。。。 方法：命令型；辅导型；支持型；授权型。。。
领导艺术
用人
用权
理事
任人为贤 知人善任 扬长避短 培养爱护
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例2
B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。 内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分， 内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室 内说： 我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。 内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。” 四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。 四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。 王校长说： 王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点 计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见？ 计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见？”大多数与会者都发表 了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。 了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说 宋老师进来说： 抱歉，迟到了。我与家长谈话， 话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时 间。” “没关系。倒杯茶，来坐下，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。 没关系。倒杯茶，来坐下，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。 宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题： 宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学 校的改革计划” 校的改革计划”。
领导心理的基本理论教材
领导者成就动机的重要作用
是领导者创造成绩和追求成功的 行为的直接动因
心理学研究认为：需要——动 机——引发行为并使个体处于积 极的状态
在成就需要的基础上产生的成就 动机是个体发挥潜能、敢冒风险 等行为的直接动因。
成就动机的激发有利于领导者加 强自我修养
成就动机产生于个体内在的高层 次的自我完善和自我实现的需要， 因而能够使个体获得加强自我修 养、不断获得自我提高的内驱力。
爱迪生一生中2000项发明，平均13天 一项。
奥秘——爱迪生实验室（实验室研究 成果远远超出其中的工作人员独自努 力成果的总和.
奥特——美国人，爱迪生的助手，机 械方面独具专长，甚至超过爱迪生。
白契勒——英国人，沉默寡言，经常 提出一些古怪离奇的问题，给爱迪生 很大的启示。
克鲁西——瑞士人，擅长绘图，爱迪 生的手稿，无论多么潦草，他都能将 之绘制成正式的机械图纸，让奥特原 原本本将爱迪生的设想做成实物。
交往的报道员
即要有合理的横向结构， 也要有合理的纵向结构
拿破仑的名言
一头狮子率领的一群绵羊能够打 败一只绵羊率领的一群狮子
曼哈顿工程 ——制造原子弹，使得人类进入原 子能时代
该工程的领导人物——奥本海默， 一位二流的物理学家
知识面广、善于团结人，有组织 才能
为什么不是爱因斯坦呢？
成就动机与个体的年龄、成败经 历、性格、能力等有什么关系？
价值取向
在需要与可能、理想与现实、个 人与社会、奉献与索取的心理冲 突，具有不同价值取向的领导者 会做出不同的选择、产生不同的 成就动机
人类进步、社会发展
极端个人主义
抱负水平
预先确立自己想要达到的成就目 标。
管理心理学领导理论
二、领导风格理论 心理学家勒温提出----专制、民主与放任自流型风格
实行多数裁定的原则
专制 （权力定位于领导者）
家长式
民主 （权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任自流 （权力定位于个人）
图---领导风格理论模式
专制作风的领导者以（权）力服人，即
靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教 条且独断，主要依靠行政命令、纪律约 束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人 统计，具有专制作风的领导者和别人谈 话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。
1．方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；
2．计划者（规划实现目标的手段与步骤）； 3．执行者（调整组织活动，监督决定的执行）； 4．专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织 管理专家）； 5．对外的代表者（代表组织和团体同外单位交 涉）； 6．内部关系的协调与控制者； 7．赏罚权限的执行与控制者； 8．组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者； 9．具体行动的示范与榜样者； 10．组织与团体的象征（即团体统一的中心与精 神支柱）； 11．替身作用（替团体担负责任）； 12．团体规范的提倡者； 13．理想者（众望所归者）； 14．牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与 领导===F（领导者 ·被领导者 ·环境） 狮子与羊 领导者与被领导者----人与人之间权利与影响力的不均等 分配的一种关系。实质是两者在心理上或经济上的发展 -------取得平衡才有利于目标的实现。 三、领导者的权力与影响力
（一） 领导者的权力 1、领导者是权力的拥有者。 2、权力是构成组织的必要条件。 3、地位决定权力，运用权力是领导艺术。
第一节 领导概述
一、领导与领导者的概念 （一）对领导概念的不同理解 不同的人有不同的理解和提法： 艺术 行为 影响力 能力 引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现目标的 行动过程。 卡特莱特（D.Cartight）四种社会影响模式（P159） 领导是一种复杂的社会影响过程
心理学中的领导力理论
心理学中的领导力理论领导力是指一个人在组织中激发、引导团队成员，达成共同目标的能力。
在许多领域，领导力都被作为一个重要的研究领域。
心理学在研究领导力方面做出了巨大贡献。
本文将介绍心理学中的领导力理论。
1. 特质理论特质理论认为，领导力的产生通过领导者本身的心理特质或性格特质。
这种理论认为领导者是一些天生的，优秀的人，其心理和行为优势使他们成为了领袖。
在这种理论中，领导者被认为具有一些特殊性格、态度和行为特征。
2. 行为理论行为理论认为，领导并不是天赋人物，而是通过学习和经验获得的一个技能。
这种理论认为，领导力是通过特定的行为表现而实现的。
行为理论强调了领导者的行为方式，例如他们如何激励员工、建立关系等。
3. 情境理论情境理论认为，在不同的情境下，最佳的领导风格也不同。
这种理论认为，领导者在不同环境下的行为应该根据员工的需要和背景以及任务需求来调整。
情境理论重视了领导者和员工之间的互动，和员工的需求和期望。
4. 路径-目标理论路径-目标理论是一种基于行为理论的领导力理论。
路-目标理论认为，领导者必须设计路径，指引员工完成目标。
这种理论试图为领导者提供一种指导员工成功完成任务的方法。
路径-目标理论认为，领导者可以通过制定清晰的目标，并提供适当的支持和激励，来提升员工创造力和表现。
5. 转变型领导理论转变型领导理论认为，领导者应该关注员工的个人成长和发展，以及组织的长期成功。
这种领导风格试图通过激发员工的积极性和动力来提高员工的生产力和表现。
转变型领导者试图让员工参与组织和决策过程，以激发他们的创造力和动力。
6. 依恋型领导理论依恋型领导理论关注的是领导者和员工之间的关系，并认为这种关系对员工行为和表现产生影响。
依恋型领导理论认为领导者可以通过建立亲密的关系，提供有效的支持和鼓励，以增强员工的表现和承诺。
结论心理学中的领导力理论提供了多种不同的方式来理解领导者如何影响员工和组织成功。
这些理论中的每一种都强调了领导者在组织生态系统中的重要性，以及如何通过改进领导者和员工之间的关系来提高生产力和创造力。
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二是决策方案，实现目标会 多种方案，
需要用科学的方法，选择一个满意的方案， 这就是决策，
h
5
三是科学组织，制定目标只是绘制一 幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财 物力科学地组织起来，包括建 立 科学的组织机构，合理的规章制度，
四是选人，用人，是完成目标的其本 保证，是领导者的重要职能，
五是协调教育，
理相结合的有力领导，就会变得以救世者
自居，形成狂热 ，为了变革而 变革
――甚至变革是朝着完全不理智的方向发
展，后者在政治运动中比在公司经营中更
常见，但有时也在较小的企业中出现，前
者，今天则更多地出现在公司中，特别是
h
14
在成熟的大型企业中。
美国领导学大师本尼斯，把两 者区别列了一个表
管 理者
领导者
h
4
2.领导的职能
领导的职能：毛泽东：领导者的责任就是出
注意，用干部两件事 ，一切计划 ，决 议，命令，指示等等都是属于“出注意”一 类，使一切注意见之实行，必须团结干部， 推动他们动去做，属于“用干部 ”一类，
一是确定目标，＜长期，中期，近期目标
＞，目标是员工奋斗的方向，是一切生产 经营活动的指南，
7
4.领导行为成功和有效
希望自己的行为获得成功，做出成绩， 但并不是都是成功的有效的
领导行为有成功的，也有不成功的，成
功的分为有效的，也有无效的，但不成
功的一定是无效的，成功的领导者，不
一定是有效的领导者，而有效的领导者
必然是成功的领导者，一个优秀的领导
者，不仅是成功的，而且是有效的领导
者，领导行为的有效性，并不取决于权
六是充分调动人的积极性，
七是检查评定工作
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6
3.领导者的影响力
是执行职能的条件，是工作的关键，
影响力的构成因素：
因素
性质
心理效应
传统因素 观念性 服从感
职位因素 社会性 敬畏感
资历因素 历史性 敬重感
品格因素 本质性 敬爱感
才能因素 实践性 敬佩感
知识因素 科学性 依赖感
情感因素 精神性 亲切感
h
学中的一个重要课题。
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1
第一节领导的概述
领导者之所以能够实施领导，领导
基础是权威，领导者正是靠自己所拥有
这种权威来控制和指挥别人的。领导者
是任何企业，单位最珍贵的资产，领导
作风好坏，领导行为好坏是影响职工积
极性的因素 ，“好”的领导，能鼓动人
朝着真正给他们带来才期最大得益的方
向努力，而不会引导人们走向绝境，好
第五章领导心理和行为
领导者的领导艺术和领导素质是影
响一个组织人力资源发挥程度的重要因
素之一，领导行为对一个部门，一个企
业的管理的好坏具有决定性的影响，它
是组织领导一个部门或一个企业人力财
力物力以及调动一切积极因素的关键，
是实施组织目标和满足职工需要的行为。
因此，培养具有领导能力的人才，如何
提高领导艺术水平，势必成为管理心理
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3
一，是领导者，被领导者，环境， 领导是个动态过程，实质上是三者 的一个复合函数，其公式表达为： 领导 ＝f<领导者，被领导者，环 境＞
领导的本质是：第一，领导必须有 领导者与被 领导者，第二，领导 者对被领导的影响力，超越被领导 者对领导者的影响力，第三，领导 者的目的是影响被领导者在茉一特 定环境下实现群体或组织的目标。
短期的效应
关注的是方向、前景、目
标、意图、目的和效果
工作的重点 人机关系（使用人财 处理人际关系，支配意义
物）
上领导人财物
运动的终点 工作如何规范，规范 过程优化
执行
激励、决策、创新
把事情做对
做对的事情 即做正确的
管理者是正确行事的 事情
人，考虑的是怎样h 去
11
在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导 能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力，
的领导 不会浪费他们的资源，也不会
造就人性的阴暗面，
Hale Waihona Puke h21、领导是什么？
是行为过程,不同的管理学家有不同 的理解，传统的观点是领导就是头头， 是管人的人，是有权的人，领导就是 指挥他人干工作，现代的观点是个体 引导群体活动达成共同目标的行为， 领导是一种艺术，如何行使权威，如 何要决定的过程，领导是有效的影响， 领导是行为和影响力，领导者借此组 织和激励所属成员完成组织目标的过 程，在此过程中不可缺少的要素，
力大小，而是取决于领导者在群众中的
威望。
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8
魅力是领导者建立良好的人际关系的关键
人格力量是一个人的道德品质和情操，在 长期的领导活动中形成和发展的独特的感 染力、影响力、吸引力、号召力等的总和。 从人格魅力的性质看，它是一种影响力， 一种使人潜移默化地接受对方影响的心理 因素，一种客观存在的社会因素。与其它 因素相比，它具有非强制性、无形性、渗 透性等特征。这种影响没有建立在领导者 的合法的权力和综合能力的基础上，但由 于它是对方心理在心理认同的基础上产生 的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖，因而 它比其它因素是无法h 比拟的。从人魅力9 的
再从领导者人际关系的现状看， 由于多方面的因素的影响，有的 领导只是注重人际关系交往的外 在形式，而忽视了人际关系的内 在本质。表里不是如一，只重视 能力的培养，而不注意 品性的 修养和塑造。
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10
5.管理和领导的区别：
运动轨迹 管理
领导
任务的基点 低 执行
高层次、全局性决策、组
力致力于效率方式和 织发展方向性的大问题
题的原则的人集结在一起，导致状 况最终失控，甚至一发而不收拾。
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13
因此，只有有力的管理和有力的领导联合
起来，才能带来颇为满意的效果，若两者
都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船，
再加上船体有一个大洞，如两者只具备其
一，不一定能使其境况变好，没有领导相
结合的有力管理，可能得官僚主义，令人
感到压制，为了秩序而维持秩序，没有管
表现为：
一是一个组织非常强调短期行为，注重细节， 回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢于 冒风险的战略
二是过分注重专业化，强调服从，很少注重 整体性，联合和激励群众，
三是过分强调控制和预见性，而对授权，扩 展，激励强调不够
h
12
领导有力而管理不力，并不比管理
有力而领导不力的情况好，实际上 有时更坏，这种情况下会出现：1强 调长期远景目标而不重视近期计划 和预算。2是产生一个强大的群体文 化，不分专业缺乏体系和规划，3是 鼓励哪些不愿意运用控制和解决问
寻求稳定 循规蹈 探求革新 独辟
矩 维持现状 注 新径 提高发展
重企业结构 依赖 注重人力资源