美国苹果公司内部控制分析
管理学苹果公司案例分析.doc
经济贸易系案例分析报告题目：Apple,让科技飞！专业国际经济与贸易班级国贸102团队E组指导教师丁勇2011年 5 月 8 日目录摘要…………………………………………………………………………（ 3 ）一、背景篇………………………………………………………………………（ 4 ）1.苹果公司简介…………………………………………………………（4 ）2.苹果公司发展史………………………………………………………（4 ）二、苹果手机在中国的竞争环境分析…………………………………………（ 6 ）1.经济环境分析…………………………………………………………（6 ）2.营销中介分析…………………………………………………………（7 ）3.公众分析………………………………………………………………（7 ）三、苹果公司取得巨大成就的原因分析………………………………………（8 ）1.主打产品销售以及品牌价值情况……………………………………（8 ）2.苹果取得巨大成就的原因分析 (10)四、理论分析篇1. SWOT分析法 (11)……………………结束语 (13)参考文献 (13)附录A (14)附录B (15)摘要苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)。
由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年创立，2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
苹果公司是全球最具创新精神的企业，从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，远离用低端产品满足市场份额的要求，从不向公司不能占据领导地位的市场扩张。
苹果公司真正的秘密武器是其团队拥有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果公司“酷玩产品”俱乐部的一员。
国外内部控制研究综述之一——美国内控发展概况
到20世纪70年代中期，与内部控制相关的活动的优势已经出现在系统设置、审计等领域，主要集中在改善内部控制系统方式以及如何在审计中更好地考虑内部控制的方式上。
然而，受到1973－1976年“水门事件”调查的影响，政府立法机构和规章制定部门开始密切关注内部控制。
“水门事件”特别检举办公室和SEC分别进行了几个独立的调查，调查结果揭露出一个事实，即许多主要的美国公司对国外政府官员进行非法的政治援助、可疑或非法的支付，包括贿赂。
作为对这些调查的反应，国会委员会举行了听证会，来听取大众关于美国公司对国外政府官员的不适当支付的意见。
议案提交后，最终获得通过，并颁布了1977年国外行贿法案（Foreign Corrupt Practices Act of 1977，简称FCPA）。
除了反贿赂条款，FCPA还包括了一些属于会计和内部控制的条款。
FCPA要求公司对外报告的披露者，设计一个内部会计控制系统，并维持其有效性，以期为下列目标提供合理的保证：（1）交易在管理当局的一般授权或特殊授权下执行；（2）交易按需被记录，以使资产在账面上得到反映；（3）只有在得到管理当局的一般授权或特殊授权后，资产的接近权才得到允许；（4）将账面资产和实存资产在合理的间期内进行核对，并对产生的任何差异均采取适当的措施。
这些条款要求公司的管理当局设置账簿、记录和账户，以期精确并适当地放映公司资产的交易和处置，并要求管理当局保证内部会计控制系统的充分性，以期达到相关目标。
因此，该法案暗含的一个关键主题，就是适当的内部控制应该能有效地阻止对国外政府官员的非法支付。
很快，随着FCPA的颁布生效，有关内部控制的活动就如洪峰大水一样猛然爆发了。
许多公众公司将它们的内部审计职能部门的规模和职责大大地加大了，并更加密切地关注它们的内部控制系统。
同时，不少组织，包括职业团体和监管机构，从各个不同的角度对内部控制进行研究，并发布了许多内控建议和指南。
美国注册会计师协会于1974年成立了审计师责任委员会，即著名的科恩委员会，以研究审计师的职责。
中美内部控制制度比较分析
２ 美 国 内 部 控 制 形 成 机 制 。 在 内 部 控 制 规 范 的 制 ． 定 』 美 同 的 主 要 做 法 是 广 泛 吸 收 社 会 各 界 的 意 见 ， ， 程 序 ｊ 提 高 透 明 度 ， 彻 民 主 决 策 的 原 则 。 Ｃ０Ｓｏ 委 员 会 － 贯
３ ．两 个 内 部 控 制 形 成 机 制 之 差 异 。 从 对 形 成 机 制
标 。报 告 方 面 的 目 标 是 指 企 业 报 告 的 可 靠 性 ， 括 内 部 包
起 源 很 早 ， 以追 溯 到 １ 世 纪 可 ８ １ ．我 国 内 部 控 制 形 成 机 制 。 我 圈 的 内 部 控 制 规 范
设 的 急 速 发 展 时 期 ， 只 能 先 借 鉴 囝 外 先 进 成 果 制 定 出
具 有 指 导 性 的 规 定 ， 后 随 着 外 部 环 境 的 变 化 、 位 业 然 单
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修 改 和 完 善 。 （ ） 部 控 制 目标 比 较 二 内 １ ．我 国 内 部 控 制 目 标 。 据 审 汁 准 则 定 义 ． 国 内 根 我 部 控 制 的 主 要 对 象 是 企 业 内 部 控 制 的 会 计 控 制 ， 这 就 决 定 了 内 部 控 制 的 总 体 目标 是 保 证 企 业 资 产 的 安 全 完 整 、 务 会 计 的 可 靠 可 信 及 业 务 活 动 的 合 法 合 规 。财 务 财 部 发 布 的 《内 部 会 计 控 制 规 范 — — 基 本 规 范 》（ 行 ） 试 指
票 的 方 式 我 的 内 部 控 制 规 范 从 ２ ０ 年 年 初 财 政 部 ０ ０ 会 汁 刮 组 成 内 部 控 制 研 究 小 组 到 ２ ０１年 ６ 月 《内 部 会 ０ 计 控 制 规 范 — — 基 本 规 范 （ 行 ） 和 《内 部 会 计 控 制 规 试 》 范 — — 货 币 资 金 （ 行 ） 发 布 ， 共 经 历 了 一 年 半 的 时 试 》 总
苹果公司创新管理案例分析
苹果公司创新管理案例分析苹果公司创新管理案例分析摘要：本文通过对苹果公司内部创新的组织结构、产品创新和公司的创新文化进行研究，深入发掘苹果的创新之道。
与此同时，通过与所学内容相结合，发现苹果目前在创新管理方面所面临的问题，根据自身管理经验提出浅见。
关键词：苹果公司、乔布斯、创新报告目的：在乔布斯代领下的苹果公司近年来越来越受到世人瞩目，不仅使其优秀的产品引人瞩目，其先进创新体系也一直为人津津乐道。
此次报告通过将苹果公司的案例进行深入研究，加之对所学创新管理的融会贯通，帮助苹果公司发现在创新管理方面所面临的问题，也借此加深对此门课程的知识理解与灵活运用。
目录：一、苹果公司及乔布斯简介 .................................................................. ............................................... 1 二、苹果公司的创新管理结构 .................................................................. . (1)1、个人独裁的管理模式................................................................... ............................................. 12、内部组织结构清晰................................................................... ................................................. 2 三、苹果公司的产品创新 .................................................................. (2)1、产品的前瞻性 .................................................................. ...................................................... 3 2、开放式创新................................................................... ............................................................. 3 3、产品创新的成本................................................................... ..................................................... 4 4、核“芯”技术的领跑者................................................................... ......................................... 4 四、苹果公司的文化创新 .................................................................. (4)1、创立“I”语言................................................................... ....................................................... 4 2、产品发布仪式................................................................... ......................................................... 5 3、新的营销模式................................................................... ......................................................... 5 4、追逐风险................................................................... .. (5)五、结论 ....................................................................................................................................... . (5)1、重大的文化危机................................................................... ..................................................... 52、创新结构有待完善................................................................... ................................................. 53、支持性部门缺失................................................................... ..................................................... 6 六、建议 .................................................................. ..................................................................... . (6)1、管理层级下放................................................................... ......................................................... 6 2、强化企业创新文化，发展“乔布斯效应”................................................................. ......... 6 3、建立与公司整体战略相适应的创新战略................................................................... . (6)（1）、建立有效的沟通机制................................................................... ............................. 6 （2）、技术与高层衔接................................................................... ..................................... 7 （3）、改变单一的奖励制度................................................................... ............................. 7 4、建立完善的后续服务部门........................................................................................................ 7 参考文献 .................................................................. ..................................................................... . (8)一、苹果公司及乔布斯简介位于美国加州库比提诺的苹果公司，以卓越的创新理念在全球的高科技企业中文明。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
分析苹果的管理、成功的原因及其发展前景
分析苹果的管理、成功的原因及其发展前景苹果公司简介苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ronald Gerald Wayne 在1976年4月1日创立。
1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。
1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。
苹果公司logo1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。
同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ：AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer），2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。
目前全球电脑市场占有率为8.3%。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
发展简历1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：“我很难过地说是到了我该离开的时候了。
保重!”然后他就离开了。
几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。
深度解剖苹果公司
深度解剖苹果公司，从个人英雄到伟大企业苹果公司近来虽略有颓势，但无疑仍是公司中“高帅富”的最佳代表。
苹果这个“高帅富”是怎样炼成的？有评论人士说乔布斯的成功更多得靠的是运气，其实他不是一个优秀的领导者;有人说后乔布斯时代，苹果将“廉颇老矣”;也有人说，苹果公司更像一个宗教组织……苹果无疑很神秘，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。
它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。
苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些。
”美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。
1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯2000年，心理治疗师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。
第一类是“性欲型”（Erotics），这类人需要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。
管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。
第二类是“强迫型”（Obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。
高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。
而商业领域的伟人大多属于第三类，即“高效的自恋者”。
他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。
企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。
史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。
原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。
在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被夸为英雄，时而被骂为笨蛋。
乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。
苹果公司内部条件分析
五力模型
替代威胁
• 1.Meizu miniPlayer 来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外 观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品， 能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) • 2.创新Zen V Plus 比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当 然还有图片/视频播放功能 • 3.iRiver T10 53小时播放时间－－iPod只有14小时
成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品
牌吸引力
• 从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 ：
• （１）数字音乐播放器市场 ：时尚设计风 格和易用功能性统一 • （２）音乐零售市场 ：不断完善的软件功 能、超过８００万首音乐的庞大曲库，适 时放弃版权保护技术 • （３）数字音乐播放器＋音乐零售 （ IPOD&I-TUNES）：苹果的最大优势则在 于IPOD与I-TUNES的无缝对接，I-TUNES的同 步功能
（４）渠道差异化。苹果将ＩＰＯＤ＋在线商店的差异化组
合模式复制在其ＩＰＨＯＮＥ上 （５）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达到极致
总成本领先
1. 产品利润空间小，价格弹 性高 2. 现有企业之间的价格竞争 非常激烈 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大
重点集中战略
• 消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫•乔布 斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退 居其次。
苹果公司内部条件分析
——顾**********
核心竞争力——创新
一、创新的动力
在内生性创新模式下，适应 外部的变化和用户的不同需求 已经不是创新的主要动力，换 句话说，企业创新并非来自外 部的压力和要求，而是源于企 业的自我否定和自我更新。
二、创新的标准
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苹果公司内部控制分析
一、公司概况
苹果公司是美国的一家高科技公司，由史蒂夫•乔布斯、斯蒂夫•盖瑞•沃兹尼亚克和罗纳德•杰拉尔德•韦恩在1976年创立。
苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。
自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在内的电子科技产品更是在近年来风靡全球。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司成为全球市值最高的上市公司，连续三年成为全球市值最大公司，在2012年曾经创下6235亿美元记录，在2013年后因企业市值缩水24%为4779亿美元，但仍然是全球市值最大的公司。
公司的成就
在全球消费电子行业里，苹果公司已经成为传奇的代名词。
根据美国《财富》杂志的2012年世界500强排行榜，苹果公司高居第55名，较2011年上升了56名，在苹果公司所属的计算机、办公设备行业里，苹果排名全球第二，仅次于惠普。
而苹果的营业收入和利润分别达到了1082．49亿美元和259．22亿美元，增幅分别为66％和85％。
一方面，苹果公司的产品受到消费者的狂热追捧；另一方面，苹果公司的股票也受到了投资者的欢迎，从2012年4月起，苹果以超过5200亿美元的市值稳坐世界第一的位置。
2012年9月18日，苹果公司股价正式超过700美元，苹果也以超过6500亿美元的市值成为全球最有价值的公司。
这一切成就都离不开苹果公司对于内部控制的高度关注，将全面控制作为生命线贯穿于经营生产的过程之中。
成功原因分析
（一）内部环境
控制环境是内部控制能否实现的重要组成部分，对内部控制的成败起着决定性的作用，而苹果公司在这方面无疑是成功的。
1、组织架构
1）苹果公司组织结构设置原则
简约不简单，精简机构
环状沟通，减小管理幅度
快速传递信息，迅速反应
因人设职，权责分明
因地制宜，分区管理
2）苹果公司组织结构的优点
适应不稳定环境下的高度变化。
清晰的产品责任和联系环节以及迅捷的服务实现顾客满意。
跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品，地区和顾客，从而提高顾客的满意程度。
决策分权，提高各分支机构自主权，采取灵活的营销策略。
简化对企业具体经营事务的管理，使之更专注于公司的战略决策和战略规划，以及核心产品的研发。
有利于地区性分支机构的独立经营成长，强化市场的针对性竞争意识。
简约的组织结构使各个部门之间职责分明
2、人力资源
1）乔布斯的领导力受到媒体一致关注与好评，业界一致认为他是苹果的灵魂和核心资产。
2）先进的衡计分法绩效考核体系（1.顾客满意度；2.核心能力；3.员工的投入和协调程度；
4.市场份额；5股东价值），使高级管理层的注意力不在局限于毛利、股权报酬率和市场份额，更加重视整体战略。
3）强有力的企业文化，使得苹果公司的程序员、设计员充满了不怕失败勇于创新的精神4）高薪金，股权激励：一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20 万美元左右，比行业平均水平高50%。
5）严格的保密制度。
3、企业文化
乔布斯是苹果公司的灵魂人物，他的个性也深刻融入到了公司文化中。
苹果公司早期的核心文化是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。
这种文化成就了苹果公司最初的辉煌，但也导致公司因为过分注重技术，忽略了消费者的需求而最终被市场抛弃。
生死存亡之际，乔布斯的回归，苹果公司喊出了“Think Different”口号，又一次将“产异化竞争”推向了高潮，公司依然非常注重创新，但这种文化区别于过去，从技术导向转向消费导向，以用户体验作为创新根本，尖锐的个性文化中融入了更多的柔性色彩，经营角色也从单一的电脑制造商向电子消费和服务商转换。
同时，公司也体现了开放性和包容性，更多地和竞争者合作联合创目前苹果公司的文化是一个不断创新、追求完美、贴近用户、兼容并蓄的文化。
（二）风险评估
苹果公司高度重视风险评估与预警，苹果有全面的风险预警评估机制，周期性的战略制定评估机制。
面对风险，苹果除了抓住创新这一核心竞争力，并且对于市场营销日益重视。
在2012年年报中“风险因素”这一项目中提到除了要保证技术的优势，还要保持良好的市场沟通和产品推广。
这充分体现了苹果除了对技术创新突破的关注之外，不断审视自身的产品市场潜力和价值，关注到消费者的需求。
此外，在中国报道出苹果公司对待中国大陆的三包政策存在歧视后，苹果方面出台了一定的应对措施，在其主页上发表了由CEO签署的道歉信。
在面对突发风险的时候，苹果的反应还是比较让大众接受和认可的。
（三）控制活动
第一，财务控制方面，苹果集中优势于产品设计和研发，并将其应用于实践，使得公司的成本不断降低。
同时，苹果把产品生产、硬件逐渐外包，实现专业合作。
例如，iPod 全部的零件都是外包代工，其关键软件、大容量硬盘、产品组装分别是外包给不同企业。
这样做不但使得制造型企业能够实现规模效益，也使得苹果公司能够压低成本，专注于技术，实现了垂直的产业链优化。
第二，质量控制方面，苹果公司的控制活动是坐落到细节的，从产品的设计、生产、销售到售后都有一套严格的控制流程。
(四)信息与沟通
一是内部的信息沟通。
苹果公司拥有扁平化的组织结构，这使得决策线路较短，上下级或团队之间的沟通能在第一时间实现，苹果公司流畅，简单的组织环境支撑起了这个庞大的帝国，在这个帝国内指令可以在很短的时间内下达到所有员工，每个人都准确的知道自己的使命，没有模糊重叠的工作，一切都能井然有序的执行。
二是外部的信息沟通。
在与顾客沟通时，公司秉承顾客至上的宗旨，用心与顾客沟通，注意细节，创造舒适的购物环境。
与供应商的沟通中，苹果根据不同地区的不同情况按需生产，旨在控制成本的同时生产出让顾客放心的产品。
（五）内部监督
苹果公司拥有严谨的监督机制，无论是产品质量监督又或是管理层监督，都做到了有效，高效。
苹果公司每年都会对员工进行评估，并提交董事会审议，这有效保证了在职员工的工作质量。
对于产品，苹果公司对供应商与生产商严格要求，挑选世界一流的生产商作为合作伙
伴，对于质量问题也在第一时间启动方案应对。
启示与建议
（一）改进公司治理结构，重视战略。
苹果拥有合理的职权分离权责制约机制，对于战略和经营理念的制定相当谨慎，以5年或10年为周期，确保经营者不会因眼前利益伤害公司长期的发展。
苹果公司以“Think Different”的差异化战略思想建立内部控制，注重创新理念。
苹果注重人才选拔，管理模式上采用扁平化管理模式，在产业链构建上注重保密。
(二)建立风险预警评估机制。
苹果创立至今，内部控制中固然出现过这样那样的问题。
1997年苹果也曾濒临破产，但是面对风险苹果有良好的预警评估机制以及应对措施。
企业在经营过程中不可避免的会遇到各种各样的风险，我国的很多企业在风险预警、风险评估和风险应对上尚未成熟，而建立风险预警评估机制可以有效地降低企业的战略风险、经营风险和财务风险。
（三）抓实控制活动，重视质量控制。
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段，我国很多企业虽然开始制定内部控制的一系列流程，但在具体实施的过程中流于表面文章，只有抓实控制活动，重视质量控制，才能提升企业核心竞争力，实现企业战略。
（四）增强信息沟通有效性。
中国很多的企业存在着相似的问题，由于资本的不充足以及技术上的落后，使得内部信息的沟通以及传递往往缓慢而且意思不明确，此外，在公关力量上的薄弱以及对公共关系的忽视，导致了面对突发问题，危机处理上的不成熟。
因此，建立一个合理的内部结构以及有效的内部信息传递流程并且强化外部信息沟通能力，注重危机公关是很多企业必须去解决的一个难题。
(五) 建立有效的监督机制。
一个完善的监督机制可以保障企业在日常生产经营过程按照预定的程序进行，员工操作规范，产品质量合格，管理层相互制约，形成一个良好的企业架构。
我国企业近年来在监督机制上下大力气发展，对于发现的问题积极改正，公司形象与企业结构得到了完善。
总结
在竞争日益激烈的今天，企业面临的风险愈发多样与复杂，如何更好地管理、经营自己的企业是很多公司最为迫切的问题。
内部控制作为现代企业规避风险，控制成本，提高效率的重要手段，被认为是公司经营管理成败的关键所在。
一套好的内部控制系统可以使企业在面临危机时沉着应对，平安度过，在日常运营中有序运行，发挥出企业最大的功效。
我国企业即使暂时还做不到一切尽在掌控的从容和主动，但至少到了该给控制正名的时候了。
COSO曾指出，之所以要设置内部控制就是要促使企业在迈向获利目标的路上达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。
我们不能再把控制看作是繁荣时期的累赘和四面楚歌时的后悔药，可以先从建立控制意识做起，逐步向控制优先、全面控制的阶段转变。