普华永道-内控评价培训_1104

项目管理9大知识体系与5个具体阶段

工程管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：工程管理。的确，工程管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，工程经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近工程管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起工程管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程工程的成功，都得助于当时对工程工程进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将工程管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，工程管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对工程管理的需求，配合工程管理相关理论、方法编制软件方案，使该工程在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。现代工程管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代工程管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS 工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于工程资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用工程管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段早期的工程管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，工程管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

上海普华山东焦化集团项目管理信息化解决方案

山东焦化集团有限公司项目管理信息化初步设计方案济南普华春天应用软件有限公司中国济南二零一四年四月文件编号：SHPOWER-DOC-201404-014

快速导览

目录第一章背景综述 (7) 1.1.公司简介 (7) 1.2.项目管理系统的现状与发展趋势 (10) 1.3.集团级项目管理信息化的建设思路 (12) 第二章系统总体设计思路 (15) 2.1.系统总体目标 (15) 2.2.项目管理框架体系规划 (15) 2.3.业务处理思路 (16) 2.4.信息和数据收集、处理及流程控制 (16) 第三章系统应用设计方案 (18) 3.1.系统总体架构设计 (18) 3.2.系统技术架构设计 (19) 3.3.系统应用框架设计 (21) 3.3.1.项目与组织 (21) 3.3.2.集团总部应用方案 (23) 3.3.3.项目公司应用方案 (31) 第四章系统业务方案 (44) 4.1.多层级、多项目并行管理 (44) 4.1.1.统一的项目管理体系 (44) 4.1.2.统一的责任范围体系 (44) 4.1.3.统一的计划协调体系 (44) 4.1.4.统一的流程管理体系 (44) 4.1.5.统一的信息发布与交流体系 (45) 4.1.6.统一的知识管理体系 (45) 4.2.项目管理业务功能 (45) 4.2.1.项目与组织 (46) 4.2.1.1项目体系 (46) 4.2.1.2组织体系 (46) 4.2.1.3责任体系 (46) 4.2.2.战略规划 (47) 4.2.2.1规划修编 (47) 4.2.2.2潜在项目库 (48) 4.2.3.前期管理 (48) 4.2.3.1前期准备 (49)

普华永道面试经验 pwc cases

组中的自我介绍要简洁让大家记住名字即可。同时，记住同事的名字很重要！另外，在做展示之前一定要给大家再介绍下自己，提名字即可。男士要有风度：帮女士拉椅子，拉开门，帮忙搬黑板，为下一队擦黑板。过程中：1、掌握时间和节奏。一开始就明确由谁来做两个重要角色LEADER, TIME CONTROLLER时间控制很重要！适当地提醒团队时间。2、先做时间安排再分工确定讨论的时间安排，比如五分钟看材料，十分钟分享信息，十分钟讨论怎么做（分工，整个展示分成几个部分，形式，基调）。3、推进面试：比如“我们现在是不是要进行这样一个讨论”“我们还有*分钟，我觉得重点是所以我们是不是应该进入这个环节的讨论”4、presentation的程序：1、介绍自己（名字！）2、礼貌感谢，介绍团队，复述任务，提出刚要3、有请我的搭档（名字！）4、鼓掌，鼓励！气氛烘托，强调团队整体性。重要的点：1、自己的角色定位（L OR VL）2、要倾听他人的论点，记录！反馈！（“我是不是可以这样理解您的看法？3、归纳总结！“现在我们的思路是：1、2、3、”强调逻辑性。要和其他人交流4、照顾一些发言少的同伴“这位同学，请问你对这个问题和你的部分还有什么补充吗？”5、做presentation时语言简明（控制时间，其他人留时间）语言有逻辑（1、2、3、）、流畅脱稿感谢（在总结的时候能明确每个人的贡献更好）有请6、利用好黑板，写下自己部分的重要点（数字等）方便总结人用板书要简介缩写即可7、身位重要：保持正面面对组员，要和HR 有眼神交流8、不必张扬，但一定要有自己的贡献！9. 要向给客户做展示一样正式，要给人信任和专业感10、整队做展示的时候可以一起站着，节省时间。11、站稳了才开始说话。简洁关键：名字（介绍、记住、叫出），时间，倾听（反馈），总结，眼神交流，贡献另一个小组在做展示时一定要注意听：1、要尊重他人2、高效率思考他们的漏洞在哪，为提问辩论环节做准备。3、对比我方哪些地方做得不好，为M面做准备。辩论的时候要照顾到其他人，要表现但更要有度。掌握一些CASE STUDY 的分析模型是很必要的提高英文阅读的效率一定要理解问题，解决问题（不要跑题）。 Best Buy（一家做电子产品零售的公司，全美排行第一，中文名字好像叫百思百，反正没去过没印象）如何适应中国市场、如何发展案例是best buy，我们是蓝队好像。红队是问best buy在中国还可以用什么strategy，如何实施等。我队是问如果best buy依旧坚持现有strategy，如何说服board这是一个可行的strategy，还有什么困难，怎样提高短期的profit。在澳门开赌场的案例。我们组的task 比较难，要从一堆资料中提取出对目标公司财务的影响，而且要分析这项投资是一个gamble还是money-winner；对面组的task就相对简单，只需要罗列出资料中strength 和weakness就可以了。案例就是一个欧洲公司在华经营的成长史从背景和与欧洲的大环境比较各个方面都做了比较详尽的说明因为一人阅读一人的指定材料所以我的部分就是盈利模式和销售多样化的介

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

普华永道_富大集团SAP实施项目_028蓝图设计_管理会计CO_PFCO260_Profitability Analysis

获利能力分析模块 : CO-PA 作者: Zha Wenxiong 日期 : 7/8/2020 业务蓝图确认签署该文件定义了未来富大如何利用SAP R/3系统实现本业务操作。参与部门参与人员签署富大财务部杨X民正大财务支持范X文正大财务支持张X 正大信息系统管理部宋X峰普华永道顾问: ___________________________ 流程确认富大集团签署: ________________________________________________________ 项目管理富大集团普华永道项目经理项目经理签署: __________________ ____________________

获利能力分析模块 : CO-PA 作者: Zha Wenxiong 日期 : 7/8/2020 流程说明：本流程描述如何使用SAP 的获利能力分析模块（CO-PA）进行产品/客户市场细分的利润贡献分析和销售员的利润贡献分析，通过实施CO-PA，应达到以下目标： 1.按产品、客户或其派生属性分析边际贡献，分析到毛利为止（包括给客户的运输补贴）。 2.按销售员分析其对公司的利润贡献，大客户销售收入及其匹配的产品销售成本、价格折扣、回扣等核算到其负责的销售员头上，散户销售收入不记入任何销售人员。销售费用方面，只考核该销售员发生的直接费用，不包括整个销售部、广告等的分摊费用。为此需在成本中心会计中对每个销售员设置成本中心。特征值和业绩数据：获利能力分析是SAP中管理会计的一个重要分支, 它使得公司管理人员能够对各种不同的细分市场的业绩进行评估。细分市场既可以是对产品、客户、分销渠道等特性进行单个的划分，也可以是对其任意组合进行的划分。在SAP中获利能力段还可以包括内部组织信息，如公司代码、利润中心等。获利能力分析模块提供的都是面向盈利的业绩评估信息，其结果可以用多维报表工具加以分析。多维报表允许动态排序和组织数据，以在一个报表中提供多角度的视图。获利能力分析的最终目的，是给公司的销售、市场、产品经理人员和集团计划部门提供足够的信息, 以支持内部会计管理和决策。 “市场段”和“业绩评估指标”在SAP 的获利能力分析模块中是可以自由定义的，以提供最大限度的灵活性。市场段通过在系统中选择要分析的“特征”加以定义，通常定义为有关部门客户、产品、销售组织的属性的组合。业绩评价指标通过通过系统中的损益表科目科目或自由定义的“值字段”加以定义，通常定义为销售量、收入、价格折扣、回扣、产品成本、边际贡献、销售费用等等。实施CO-PA 的第一步是确定市场细分的标准或在SAP 中称为“特性（Characteristic），最直接的市场细分是按客户和产品进行，但对富大或大多数企

PWC普华永道面试案例case整理(两个案例)

P W C普华永道面试案例c a s e整理(两个案例) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

PricewaterhouseCoopers CASE DISCUSSION BUSINESS CASE Interview Case Study #1 Roane & Hickey, Inc. You have been recently hired into the Strategic Change (SC) group, a business unit of PricwaterhouseCoopers. SC is the strategy thought leader in PwC. The engagement partner in Consumer Products has come to SC to help develop a strategy for Roane & Hickey, Inc. (R&H). This engagement has the potential of positioning PwC to R&H and its parent conglomerate for the next five, possible ten years. Company Background R&H is a wholly-owned subsidiary of a multi-national conglomerate. The conglomerate owns ten companies operating in the U.S. R&H is the largest of the ten. R&H is a consumer goods company distributing well-known branded products through grocery, drug, mass merchant and club channels. With $4 billion in revenues in the U.S., R&H is one of the top three players in the consumer goods industry. The company has been marginally profitable over the past ten years. Last year the company made a profit due largely to an accounting change. Although R&H only operates in the U.S., it owns several manufacturing and distribution facilities around the world to support its production and distribution systems. R&H takes advantage of lower labor costs in Mexico, Canada and Southeast Asia to lower its manufacturing costs. R&H still maintains three plants in the U.S. Because of the over-capacity that R&H has experienced, R&H has negotiated deals with sister companies overseas to manufacture and direct-ship product. R&H has four market segments that operate as profit centers. The market segments are: Personal Hygiene, Consumer Tissue, Soaps and Detergents and Personal Care. Even though the revenues are roughly evenly divided among all four market segments, Personal Care contributes 90% of the company's profits. In Personal Care, R&H owns the two top branded products, in the other categories the company has the number two

普华永道_富大集团SAP实施项目_072蓝图设计_物资管理MM_PFMM120_MM_Material master物料主数据_V01

富大集团物料主数据模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/16 业务蓝图确认签署该文件定义了未来富大如何利用SAP R/3系统实现本业务操作。项目小组参与讨论人员参与部门参与人签字信息系统管理部(IA) XXX 信息系统管理部(IA) XXX 信息系统开发部XXX 正大工业(IT) XXX 富大XXX 普华永道 ______________ 流程确认富大集团签署: ___________________________________________________ 项目管理富大集团普华永道项目经理项目经理签署: __________________ ____________________

富大集团物料主数据模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/16 参考文件: 作者日期备注张碧波2002/1/16 创建

富大集团物料主数据模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/16 流程说明： 1.富大集团目前需进入MM管理的物料分以下几种: a.原材料 b.包装物 c.备品备件 d.固定资产 e.产成品 f.半成品 2.富大集团的成品分类有以下几种，新的SAP系统的编码应包含以下信息，以方便信息的使用和汇总. a.料别：粉料、颗粒料、膨化料等 b.畜禽别：猪料、鸡料、鱼料等 c.配方别：预混料、浓缩料、全价料等 d.品牌别：富大牌等 e.包装别：40Kg、20Kg、10Kg、5x8=40Kg、1x4=4Kg等. 类别的精确名称以富大以后确认的为准. 实施要点： 1.每种原料设一个料号(即使原料的成分含量不同)收货时由品管部在批号中记录其属性。料号的编码位数待定，具体结构由富大集团跟品管部商定后确认，确认后的详细资料将由富大交给普华永道的顾问. 2.今后的报表提供和汇总是基于批次的属性而做的. 3.物料管理模块中按以上成品分类的字段名和属性分别加以定义，再进行组合，然后利用属性生成汇总报表. 4.财务负责维护和协调备件的物料主数维护及相应的协调工作. 5.QA部门负责维护和协调生产用材料的物料主数维护及相应的协调工作. 6.备件分两类, 一类是生产燃料, 另一类是生产燃料以外的备件.

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

普华永道_富大集团SAP实施项目_048蓝图设计_生产管理PP_PP-01

富大集团物料消耗的定期调整处理流程模块 : PP 作者: XX 日期 : 7/8/2020 业务蓝图确认签署该文件定义了未来富大如何利用SAP R/3系统实现本业务操作。项目小组富大集团普华永道关键用户顾问签署: __________________ ____________________ 流程确认富大集团签署: ___________________________________________________项目管理富大集团普华永道项目经理项目经理签署: __________________ ____________________

富大集团物料消耗的定期调整处理流程模块 : PP 作者: XX 日期 : 7/8/2020 流程说明：本流程主要介绍如何在SAP系统中进行物料消耗的定期调整的处理。对目前组织架构的改变：无改进要点：无参与部门输入查询生产部O O 参与者: X 参考文件: 作者日期备注 Weidong chen 27/12/2001 创建

富大集团物料消耗的定期调整处理流程模块 : PP 作者: XX 日期 : 7/8/2020 库存清单开始人工处理 SAP 外部系统 1 产生周库存清单 2 计算生产线边的原物料和半成品的数量 3 得到实际的成品和半成品的数量 4 填写周库存清单 A C 5 比较SAP中和实际库存

富大集团物料消耗的定期调整处理流程模块 : PP 作者: XX 日期 : 7/8/2020 库存报表人工操作 SAP 外部系统 6差异? A 7 打印并装订SAP库存报表否 8 评估每一物料的差异 B 10 确认是否盘点准确? 9 修正物料消耗 C B 结束是合理不合理 11 分析大差异的原因准确 14 重新对库存盘点不准确 12 倒冲有错误? 13取消倒冲PP_Backflush-01 是否

普华永道在“外高桥”中的审计失败案例(企业审计)

普华永道在“外高桥”中的审计失败案例（企业审计）【案例简介】普华永道在《审计业务约定书》作了免责声明：“除因本事务所故意的不当行为或欺诈行为所引起的索赔事项外，本事务所概无义务向贵公司(指G外高桥)赔偿任何超过本约定书中所支付的专业服务费的金额，无论这些损失是因侵权、违约或其他原因引起。”依照《合同法》规定，基于合同自由原则，对双方当事人自愿订立的免责条款，法律原则上不加干涉；但因故意或者重大过失造成对方财产损失的免责条款无效。然而，根据相关法律规定，重大过失是指连起码的职业谨慎都不保持，对重要的业务和实物不予关注；对注册会计师而言，则是指根本没有遵循执业准则或没有按执业准则的基本要求执行审计。在本案中，普华永道没有遵循应有的谨慎性原则，在对重要的货币资金进行审计时，将询证函的发出和收回控制在客户手中，没有表现出一个注册会计师应有的专业胜任能力。但是否询证不当就应该算作重大过失呢？我们的观点是否定的。由于询证不当，可能造成该询问事宜造成错漏，但要视该询证项目的重要性而定。如果该询证项目十分重要，那么普华永道的做法就应该是重大过失，但如果该询证项目重要性不是很大，那么不应该构成重大过失。因此，从另一方面来说，该项目货币资金数额巨大，仅仅凭询证函是不可以确认这笔存出保证金的存在的。一个合格的注册会计师，应当保持职业怀疑态度，运用专业知识、技能和经验，获取和评价审计证据。正因为这笔项目金额巨大，所以注册会计师应该表现出更大的关注，考虑重大错报风险，提高该项目的重要性水平，实施更多的审计程序，包括考虑大笔资金往来项目是否获得管理层同意，相关交易是否获得适当的授权批准，询问管理层存入该大笔资金项目的目的和获得他们的书面证明。?因此我们认为本案中，普华永道在货币资金的审计上面是有重大过失的，应该承担相应的责任。【案例分析】由于普华永道的重大失误，造成此次审计失败，但普华永道的赔偿责任却不应该是2.2亿。对于注册会计师的侵权责任，有四个法律要件，即存在不实报告、注册会计师的过失、利害关系人的损失、会计师事务所的过失与损害事实之间的因果关系。首先，普华永道出具的审计业务报告应认定为不实报告。根据相关规定，会计师事务所违反执业准则以及诚实公允的原则，出具的具有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏的审计业务报告，应认定为不实报告。其次，正如上面所分析的一样，普华永道在审计过程中有重大过失，这是导致审计失败的一个原因。再则，本案中的利害关系人并不明确，确认利害关系人的身份困难重重。根据相关规定，因合理信赖或者使用会计师事务所出具的不实报告，与被审计单位进行交易或者从事与被审计单位的股票、债券等有关的交易活动而遭受损失的自然人、法人或者其他组织，应认定为注册会计师法规规定的利害关系人。对于2.2亿的损失，直接受害者是公司股东，然而他们却不符合利害关系人的条件。最后，由于本案人员内外勾结，即使普华永道实施了规范的询证函制度，并且保持了足够的职业怀疑态度，也可能很难发现该舞弊行为。所以，普华永道虽然有重大过失，但由于被审计单位所受到的损失跟普华永道没有直接关系，因此，我们认为普华永道在本案中不应该承担赔偿责任。

普华永道面试

大家好，我是四组的廖苏燕、西南财经大学研二审计的，因为刚面试完普华永道的RA，想给大家分享一下具体的面试流程和工作内容。学金融或者会计的同学很多都会把四大当成一块跳板，那让我们先了解一下其中具体的工作职责和面试的流程吧。其中我先大概介绍一下工作的职位： 1、审计：审计工作远不止与数字打交道如此简单。作为审计团队的一员，你需要了解客户业务的方方面面，致力于为客户提供增值服务，帮助客户、相关机构甚至于整个社会建立信任，构筑诚信社会。你将学习透过表象洞悉市场、技术、人才、管理以及财务等方面，学习与同事和客户合作，提供有效建议和意见。如果你对复杂的机构模式感兴趣，希望建立联系，了解他们的内部运作，对他们的商业环境和运营有系统的了解，加入普华永道审计部门将会是你最正确的选择。 2、咨询：加入咨询行业，你将与来自各行业，公共或私有机构最精英的人士紧密合作，帮助中国乃至全球解决最复杂的商业问题。作为职场新人，我们相信你可以带来新颖的观点，充满激情，帮助你的客户解决从战略层面到实施层面可能遇到的所有问题。你将接触各行各业，各类问题，从医疗、制药到金融服务，能源领域等等，你的工作或许甚至决定这些行业在中国甚至是世界的未来格局，在这个过程中你将发展自己的核心技能，挖掘自我兴趣所在从而在咨询行业中找到自己的最佳用武之地。如果你喜欢紧密合作的团队氛围，并享受帮助客户解决最难课题，管理咨询将是你的最佳选择。 3、交易服务我们的交易服务占据市场领先地位，加入我们，你将参与到大型交易中，如在大型并购的策略制定与执行中发挥关键作用，帮助战略与金融投资者在中国乃至全球做出正确的投资选择。作为一名应届毕业生，你将接触到各种大规模高额交易，这是其他企业无法为你提供的绝佳机会。你将会学习一些我们完成的著名交易案例，尝试如何应用全面的专业技能、行业知识、对商业及市场的洞悉以及与生俱来的好奇心在这些交易中为客户提供专业建议。如果你具有刨根问底的精神，并希望挑战高风险、高强度的工作，交易服务无疑是你的最佳选择。 4、风险及控制服务风险及控制服务的核心是协助客户准确识别并管理日常风险，包括网络安全、其他技术风险，金融风险、监管要求以及环境问题等，而你的职责是帮助客户在如今日益复杂的商业环境中作出正确的决定。我们的服务范围还在不断扩大，你将有机会参与各类项目帮助你的成长，例如利用数据、技术、风险管理以及内部控制等领域的专业来帮助客户洞悉本质，准确识别并有效管理整个业务体系的运营风险。如果你对企业运作方式充满好奇，如果你喜欢与他人合作共同解决重大问题，风险及控制服务部门或许是你大展身手，改变世界的好地方。 5、税务服务除了税务咨询之外，我们的税务服务部门的业务范围还包括政府政策、自贸区、跨国公司进入战略等相关的咨询以及法律服务。作为税务服务部门的一员，你将接触到大量的专业人士，帮助知名企业、企业家、公有和私有客户平衡竞争优势与资源以帮助他们建立高绩效商业模式，引领行业。

项目管理-PHYD项目管理(pdf21页)

广东地税“大集中”工程论证规划项目普华永道业务流程改进研讨会 A business of 内容 ?业务流程工作的目标 ?BPI、BPR和PDC ?业务流程改进的方法 ?与业务流程改进相关的因素 ?变革的影响 ?关于本项目工作的思考 ?简单举例 2

3 业务流程工作的目标 A business of 4 业务流程工作是本次项目的重要组成部分之一项目管理委员会广东地税负责人普华永道合伙人/质量保证合伙人项目管理委员会广东地税负责人普华永道合伙人/质量保证合伙人项目经理广东地税经理普华永道经理项目经理广东地税经理普华永道经理业务流程组广东地税业务人员普华永道咨询顾问业务流程组广东地税业务人员普华永道咨询顾问系统设计组广东地税系统人员普华永道咨询顾问系统设计组广东地税系统人员普华永道咨询顾问基础设施组广东地税技术人员普华永道咨询顾问基础设施组广东地税技术人员普华永道咨询顾问综合协调组广东地税人员综合协调组广东地税人员专家组广东地税专家专家组广东地税专家?龚国生 ?等3人 ?姚小健 ?华军 ?杨楚潮 ?共4人 ?周昊 ?程瑜?等4人 ?林建勇 ?肖戎?刘清南 ?杨建军 ?陈立治

5 业务流程工作内容 1 2 3 4 5 6 7 8910 11 12 13 14 15 16 17 先进税收征管模式研究参考集中的信息系统建设成功案例现状分析广东地税业务战略分析组织结构现状分析核心业务流程分析辅助业务流程分析信息系统现状分析方案设计高层次核心业务流程设计辅助业务流程和组织结构影响分析信息系统高层体系结构设计差距分析和可行性研究信息技术管理规划详细体系结构设计实施计划制定投资计划制定实施计划制定整合的行动计划制定项目管理方法和变革管理方案项目成果审核项目管理任务时间(周)6 99 支持业务模式变革发掘新的改进领域规范业务行为定义信息系统的需求 ? 业务流程工作的目标业务流程工作的目标了解现状

2012 PWC AC面案例整理

pineapple是不是要增加一个供应商 case主要是任天堂在成功推出Wii之后的进一步发展问题。红组是在财务方面提高利润，蓝组是在创新方面提高发展潜力，要求各提三个意见，并想办法说服董事会，同时思考会遇到哪些困难。读资料+讨论一共30分钟（中文），两组各自presentation，对方有3-4个问题可以提问。 CASE是任天堂的WII，讨论下应该用价格战略还是创新技术战略 NIKE要不要继续采用它在足球世界杯上的营销方式，它面临的竞争对手是adidas，然后两组各抽到的是支持和反对。有一些具体的数据会给到各组的信封里。我们组用了swot分析，框架写的很明确，虽然比较简短，但是整体感觉思路还是比较明确的。对面那组就相对显得比较零散4c模型可口可乐有一个our happiness program。5份内容分别涉及到，slogan, financial data, experts怎么说，brand value的变化怎么样，还有就是他们CEO认为这个Program给可口可乐带来了什么。lz是蓝队，是doubt这个东西的有效性。这个案例显然用不上什么swot,4p,4c这样的模型，我们组的任务就是challenge，猛doubt不好！我们大概花了5分钟看完案例，然后每个人share大家手中的东西。讨论很和谐，大家就自己这块存在什么问题一一进行challenge.然后我们这里一个外贸的研究生gg就开始当起了leader，他把每个人上去的顺序说了一下，大家都帮助组员把doubt的点想完整。然后，我们就到白板上去写我们的outline了。这点我们做的还是不错的，1,2,3,4,5的小标题是什么，然后谁来说的都写在小标题后面。然后就再做一点笔记，画了柱状图。我们全部弄好了，outline也画好了，大家就在完善一下自己的presentation的东西。这时候红队的人还没有在白板上写任何东西，直到30分钟结束都没有写。因为成语是他们先开始的，所以这次case我们就先开始。大家都把自己的部分说了一下，控制的也还不错。lz说了最后一个部分以后，做了一个conclusion，就是把之前每个人说的东西再强调一次，来说明我们认为那个program是无效的。这部分的最后就是对方challenge我们了，讨论的时间是1分钟，然后有4分钟的时候来问我们问题。最后我们还没答好，时间就到了。红队the same流程。欧莱雅欧莱雅进入中国市场，并购小护士的决定好还是不好， L’ oreal 要不要在中国并购本地品牌。欧莱雅收购小护士和羽西进入中国市场的案例接下来就是CASE STUDY。每组会发五张纸，每人一张。上面的内容都不一样，但是都是同一个主题，是关于APPLE 公司的IPHONE手机在US市场的市场推广。我们红队的任务是把这个公司的推广策略都分析出来，重点是讲公司的S和W。蓝队的任务是要讲一些解决问题的办法。先是每组讨论30分钟，可以用中文，时间到后开始做PRESENTATION（只能用英文），每组10分钟。红队的先讲。由于我是红队的，拿到的材料又是第一部分的，于是我最先上场了。我讲到公司的七个S点，3个W点，还有一个是T。S点包括1，IPHONE 在US市场大受欢迎；2是有许多的FANS；3是市场推广做的相当好，4是公众认可度相当

普华永道_富大集团SAP实施项目_082蓝图设计_物资管理MM_PFMM310_Physical inventory盘点_V01

富大集团盘点模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/14 业务蓝图确认签署该文件定义了未来富大如何利用SAP R/3系统实现本业务操作。项目小组参与讨论人员参与部门参与人签字信息系统管理部(IA) XXX 信息系统管理部(IA) XXX 信息系统开发部XXX 正大工业(IT) XXX 富大XXX 普华永道 ______________ 流程确认富大集团签署: ___________________________________________________ 项目管理富大集团普华永道项目经理项目经理签署: __________________ ____________________

富大集团盘点模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/14 参考文件: 作者日期备注张碧波2002/1/14 创建

富大集团盘点模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/14 流程说明： 1.采用固定时点的盘点方式, 也就是系统在固定盘点文件中的带批号的物料的帐面数的同时不影响到正常业务的操作. 实施要点： 1.输入盘点结果和过帐必须在同一会计期内完成.

富大集团盘点模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/14 1.创建盘点文件 2.固定时点的库存 3.打印盘点文件 4.盘点 6.输入盘点结果 7.比较盘点结果 8.审批合格? 合格 9.过帐 10.查看报表仓库 5.盘点检查合格? 是否不合格财务仓库仓库仓库仓库财务财务财务财务

富大集团盘点模块 : MM 作者: XX 日期 : 2002/1/14 步骤：步骤用户操作行动业务管理下一步 1 仓库系统内 1.创建盘点文件 2 2 仓库系统内 2.固定时点的库存 3 3 仓库系统内 3.打印盘点文件 4 4 仓库系统外 4.盘点 5 5 财务系统外 5.盘点检查合格? 是否6 8 6 仓库系统内 6.输入盘点结果7 7 财务系统内7.比较盘点结果8 8 财务系统外8.审批合格? 是否 9 4、6 9 财务系统内9.过帐10 10 财务系统内10.查看报表

注册会计师法律责任分析_G外高桥诉普华永道案例

审计观察ＡｕｄｉｔＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ!"-$%.’()*’+%$,’?综合版２００７年第４期财会通讯厦门大学侯洪涛注册会计师法律责任分析 ———Ｇ外高桥诉普华永道案例２００６年５月１１日，上海外高桥保税区开发股份有限公司（６００６４８，已经实施过股改，本文以下简称Ｇ外高桥）对外发布公告称，公司已经于５月９日向中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会提起仲裁，公司以普华永道中天会计师事务所（以下简称普华永道）在２００３年度和２００４年度对Ｇ外高桥的年度审计中，未保持应有的职业谨慎、未实施有效的审计程序，即出具无保留意见的审计报告，使该公司蒙受巨额经济损失为由，要求普华永道返还全部审计费用１７０万元，并赔偿申请人的全部经济损失共２亿元，且承担全部仲裁费和律师费。此事一公布，立即引起财经媒体和会计师职业界的广泛关注，这一方面是“四大”的日子近来颇不好过，先是德勤在中国深陷“科隆门”事件难以自拔，接着普华永道在日本的公司中央青山因为涉嫌为嘉娜宝公司财务造假而被日本监管部门勒令停止为上市公司和资产超过５亿日元的大型公司审计服务两个月，中央青山的５５００名客户中的近一半（包括丰田、索尼等著名企业）受到影响，而这些受到影响的公司对中央青山而言可以说都是重量级的，同时，对会计师事务所进行这样严厉的处罚在日本还是第一次；更重要的一方面是由股东和债权人等对涉嫌未尽职责的事务所提起的诉讼较为常见，而由公司直接提出的诉讼即使在国外也较为罕见，同时，诉讼的金额十分惊人，是审计收费的１００多倍，所以，此案的最终结果对我国会计师事务所的未来业务发展和审计风险回避等问题可能产生重大影响。一、事件回顾Ｇ外高桥是沪市老牌上市公司，曾和同为地产股的浦东金桥、陆家嘴一起被并成为两桥一嘴，在１９９０年代的沪市曾经风光无限，但近年来由于种种原因业绩下滑，股价不振。公司在２００３年解聘了原会计师事务所，改聘普华永道，普华永道在被聘用两年后，又于２００５年的股东大会上以收费过高为由被解聘（审计费用：２００３年为８０万元，２００４年９０万元，２００５年普华永道提出的费用是１２０万元）。Ｇ外高桥在２００５年６月发现存放在一家证券公司营业部的２．０４亿保证金只剩下８万元，在报案并由公安机关介入后查明，一名掌管公司证券投资类项目的财务经理助理伙同证券公司营业部总经理把资金挪用给一客户炒股并转移给其经营的公司，造成大量亏损，绝大部分资金可能已经无法追回。第一笔资金挪用发生在２００２年４月，当时，Ｇ外高桥在证券公司账户上的账面资金有８０００余万元，由于挪用未被及时发现，Ｇ外高桥于２００４年在这个账户上的保证金增加到２亿以上，另据披露，公司在２００５年１２月２３日以没有支付对价的形式取得了开麦拉传媒９０％的股权（其余１０％被Ｇ外高桥的控股股东获得），据称原因是公司的一部分被挪用资金流入了开麦拉传媒，开麦拉传媒的净资产是３０１７万元，也就是说，公司收回了大约２７００多万元的账面资产。普华永道在２００３年和２００４年都对Ｇ外高桥出具了无保留的审计意见，现在看来，审计意见书失实，更为严重的是，两次对Ｇ外高桥的此笔保证金进行审计时，审计人员都没有按照正常的审计程序控制函证过程，而是把函证信交给挪用资金的参与者即Ｇ外高桥的财务经理助理全权处理。正是因为函证过程中的失误，Ｇ外高桥认为普华永道应对公司的损失负责。在２００５年８月，Ｇ外高桥的律师发出律师函，要求对Ｇ外高桥的损失赔偿事宜进行谈判，在同年９月的回复函中，普华永道断然否认了其对Ｇ外高桥损失的责任，并拒绝就赔偿事宜进行协商。此后，双方再无沟通，直至今年５月９日，Ｇ外高桥依据审计合同中的约定选择了仲裁的方式，向中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会提请仲裁。二、函证：老问题，新故事１９３８年，美国发生了著名的罗宾斯药材公司审计失败案例，审计失败的主要原因就是公司管理层内外勾结，利用虚假的应收账款和存货欺骗审计人员，使投资人蒙受巨大损失。在这个案件后，美国逐渐建立起一整套公认审计准则，同时，对应收账款的函证和存货盘点成为审计程序必须遵守的步骤。随着时间推移，函证扩展到包括银行存款等在内的其他货币资产，函证和由存货盘点获得的审计证据也被公认为最有说服力的证据，但是，许多审计失败案例还是和二者有着千丝万缕的联系，２００１年轰动一时的银广夏案件中审计人员就是未实施有效的函证，而其他相似的事件可以说举不胜举。为什么如此多的审计失败还不能使注册会计师警醒，使得普华永道这一次又在这个环节出现如此明显的失误？笔者以为，尽管存在着注册会计师对审计风险估计不足的情况，但更主要的原因是在我国目前的法律和商业环境下，注册会计师实施有效函证确实存在着较多困难。据业内人士称，迄今为止还没有相关法规要求证券公司对注册会计师的函证必须回函（只对银行有必须在１０日内回函的规定），而向证券公司进行函证基本上也得不到回函。在本案中，注册会计师可能就是考虑到自己直接控制函证程序难以得到回函，才把函证信交由和证券公司有业务来往的公司内部人员来完成，虽然得到了书面证据，但这个非常表面化的证据却为自己种下了祸根。其实，在本案中，由于有证券公司的人员直接参与挪用资金，注册会计师即使直接控制函证程序，并得到回函，也可能是虚假证据（当然，这样的话，注册会计师的事后责任将大大降低），因此，对类似问题进行其他替代审计可能更为恰当。就本案而言，注册会计师可以在了解公司作该笔投资的决策程序，取得证券公司打给外高桥的保证金对账单后，通过实时４９