重塑产业政策,优化业务组合,建立世界一流多元化集团
关于成立集团公司的探讨
关于成立集团公司的探讨随着公司战略向轻资产、多元化、及智慧地产转型，需要引领企业向现代企业治理转型，基于此为了配合公司的战略及资本需要公司当往集团化企业发展，企业集团作为一种当代企业组织形式，有其自身的特点。
可以有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势。
成立集团公司条件：集团企业：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
应当具备以下条件：1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥有5家子公司；2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；3)集团成员单位均具有法人资格。
成立集团公司的目的和意义1.更清晰介绍企业的基本使命2.从战略上更好的诠释企业的使命定位3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;5.企业成长四大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大。
清晰的产业构架，为资本运作提供了清晰的目标和思路。
集团公司的管控模式：具体分为管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
企业战略管理第3版案例分析第8章 教学案例
教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。
在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。
1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。
1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。
1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。
但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。
于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。
为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。
1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。
1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。
然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。
原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。
1997年，何享健决定推行事业部改革。
调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。
总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。
配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。
华润集团七大战略业务单元
华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
本站今天为大家精心准备了华润集团七大战略业务单元，希望对大家有所帮助!华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
房天下讯76载千亿央企华润集团，下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。
在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。
截止20XX年末，华润集团总资产达*****亿港元，位列《财富》世界500强第187位。
华润——“中华大地，雨露滋润”，美好寓意寄托着殷切期望，祈愿交辉成七彩阳光。
围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集1/ 17团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
【华润创业——品质人生，畅享绿色消费】由华润万家、华润雪花、华润五丰和华润饮料组成的香港上市公司华润创业位列香港恒生指数成份股。
截至20XX年底，华润创业资产总值超过1,274亿港元，营业额超过1,101亿港元。
其中，华润万家，是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO 采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润创业所精专的领域，与人们基本生活紧密相连。
出版集团的多元化发展
浅议出版集团的多元化发展摘要：多元化经营是企业成长壮大到一定阶段的发展战略选择。
现金流的角度对出版集团多元化发展的现象有着深刻的影响，出版也必须将多元化经营作为其发展的基本理念，来实现与社会的高度契合。
关键词：出版集团；多元化；现金流中图分类号：f270 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2012）34-0042-02一、出版集团多元化经营的背景近些年来，中国的新闻出版体制改革不断深入，2009年，国家新闻出版总署印发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》明确指出：“在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业，培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业。
”十七大报告中提出，推动文化产业大发展、大繁荣，主要依靠重大项目的拉动战略、形成产业集群、培养骨干企业和战略投资者以及传播手段的创新。
而战略投资者和多元化经营是相关的。
但是在多元化的过程中，有的发展良好，在短短几年内一跃成为国内第一，有的似乎前景不容乐观，这其中一定有其必然性？当我们从现金流的角度分析时，我们会发现其中确实是有规律可循的，而不是某种偶然因数的结果。
二、从现金流的角度，对出版集团多元化经营现象的剖析企业要想很好的生存与发展，一定要有充足的现金流。
如果现金流出现问题，企业就会经营困难。
出版集团虽然在中国现今的社会里承担了不同的社会责任与义务，扮演了不同的角色，但是他的基本角色是企业，他的经济活动也必须符合经济规律。
出版集团的企业构成主要有专业齐全的出版社，数量众多、地区联网的新华书店、书城、印刷厂等等企业。
这些企业虽然都是些传统产业，但是他们有着自身鲜明的经济特点。
在中国，由于出版产业是专营性质较强的行业，没有书号就不可以出版，从某种意义上说，这保证了他的回款必然性，很少有三角债的产生，现金流相对稳定。
而新华书店更是处于图书发行的垄断地位，掌握着图书销售收入的支付权，掌控着支付图书出版公司销售收入的账期，即可以在一定时段内免费使用集团外图书出版企业的销售收入，而这个时间段可以长达半年。
红豆集团:持续推进“六化”打造世界一流企业
红豆集团：持续推进“六化”打造世界一流企业
佚名
【期刊名称】《中国纺织》
【年(卷),期】2022()12
【摘要】“面对百年变局叠加世纪疫情,企业进化快则是机遇,进化慢则是危机。
企业只有积极适变新形势,加快创新突围,才能在转型中化危为机,做到疫情防控与生产发展两手抓。
”党的二十大代表,红豆集团党委书记、董事局主席周海江表示,疫情下,红豆集团稳步推进“六化”战略,有力实现了平稳健康发展。
【总页数】2页(P134-135)
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.全面对标世界一流企业——电站集团精心打造国际化大公司
2.服务鞍钢引领行业打造全国最大世界一流矿山旗舰企业——鞍钢集团矿业公司坚持以创新转型为主导,全面推进资源发展战略调查报告
3.创国际化品牌,做世界级企业打造全球一流的汽车电子电器系统供应商——天海汽车电子集团股份有限公司
4.全面推进煤矿智能化建设加快创建世界一流煤炭企业——神东煤炭集团成果及经验
5.持续加大研发和人才投入,聚力打造世界一流企业--齐鲁制药集团有限公司植保事业部副总经理、制剂业务总经理杜晖
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集团公司管控架构设计
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
粤海集团：坚持战略聚焦 对标世界一流
31◎ 金琳粤海集团：坚持战略聚焦 对标世界一流坚持战略聚焦，全面深化改革广东粤海控股集团有限公司（以下简称“粤海集团”）是广东省属国有独资投资控股公司。
截至2021年底，粤海集团总资产达到2073亿元，实现营业收入385亿元，利润总额95亿元，主要经营指标均实现“三年翻一番”，基本实现“再造一个高质量新粤海”的战略目标。
粤海集团紧紧围绕建设世界一流企业，以“对标世界一流管理提升行动”为主题和切入点，坚持战略聚焦，全面深化改革，强化党建引领，深入实施“管理提升年”活动，持续加强管理体系和管理能力建设，大力提升管理效能，推动集团高质量发展不断迈上新台阶。
管理标杆近日，广东省国资委公布省国有重点企业管理提升标杆创建行动标杆企业、标杆项目名单，粤海集团获评管理提升标杆企业，集团6S 战略闭环管理项目获评管理提升标杆项目，成为全省唯一一家同时获评“两个标杆”的国有重点企业。
粤海集团围绕“湾区龙头，世界一流”战略目标，制定“1235”四步走战略（一年打基础、两年求突破、三年大提升、五年上台阶），明确提出用三到五年时间“再造一个高质量新粤海”的战略目标，并通过6S 管理体系推动目标全面落地落实。
6S 战略管理体系以“聚焦战略、战略驱动”为导向，构建起由战略规划、商业计划、管理报告、战略绩效、战略审计、经理人评价组成的6S闭环体系。
以集团战略规划为起点，各业务单元全面承接规划目标任务；对规划目标进行年度分解，制定年度商业计划；根据商业计划确立的目标及举措，签订年度业绩合同；通过季度、半年度和年度管理报告，动态监控业务单元商业计划及业绩合同执行情况；通过业绩合同对业务单元进行年度考核；通过战略审计对业务单元在战略规划和商业计划执行过程中的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督；通过经理人评价对经理人进行考核，形成良性的闭环管理。
粤海集团始终围绕服务国家战略，强化产业实业功能定位，坚持有所为有所不为，对现有业务进行优化调整，形成了以水务及水环境治理产业、城市综合体产业、产业园及制造业为核心，产业金融为支撑的“3+1”主业板块格局，并通过有序进退，整合重组，将优势资源投入主业板块，不断提升核心主业的竞争力。
宝武集团：深度重组打造一流企业
出供给侧结构性改革、培育世界一流企业的 当下，显得尤为关键。
从实践情况来看，近年来，中央企业 的重组取得了阶段性的效果：从方向上 看，坚持服务国家战略，更好地完成了央 企所承担的使命责任；从布局上看，坚 决落实化解产能过剩等产业结构调整的要 求；从效果上看，优化了资源配置，促进 了转型升级，提高了效率和效益。比如宝 钢和武钢重组之后，就可以从更广的范41
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聚焦
Focus
贰
收入、人均利润分别增长74%、111%， 宝武整合协同效应初见成效，稳居钢铁业 国内第一的宝武集团正努力打造世界一流 企业。
一流企业需要“瘦身健体”
在宝武集团的成立大会上，有一点一 再被重申：两大集团重组成为钢铁业的 巨无霸打造一流企业，要实现“瘦身健 体”。无疑，宝武集团已成为国内最大， 全球第二的钢铁企业，仅次于欧洲多国联 合建立的安塞乐米塔尔钢铁集团。从“瘦 身健体”的表述中可以看出，这家客观上 形成的“巨无霸”，并不一味追求“规模 最大”。相反，对宝武集团来说，面对价 格上涨、利润提升的“诱惑”，“去产 能”、安置闲置人员成为当务之急，“提 质增效”成为其重组的根本目的。
元，一年将近4万元，5万人就能收入20 亿元，相当于为武钢创造了20亿利润。 这部分人尽管从国企产业工人变为社会服 务人员，但他们“武钢正式职工”的身份 不变，有生活费，有五险一金，最后回武 钢退休。
宝武集团总经理、党委副书记陈德荣 公开表示，正在修编新一轮战略规划，宝 武集团要成为全球钢铁业的引领者和一流 的企业集团，除了钢铁主业外，要形成若 干个千亿级营收、百亿级利润和百亿级营 收、十亿级利润的企业。
2016年12月1日，宝钢、武钢联合重组 后成立的中国宝武集团在上海正式揭牌。成 立之前，就2016年而言，宝钢的利润水平 位居全球第一，武钢也顺利走出亏损阴影扭 亏为盈。所以，两者的重组可谓强强联合。 那么，通过深度融合，实现“瘦身健体”、 提质增效成为其重组的根本目的，在国家提