组织与人力资源管理的制度设计教材(共 69张PPT)

为可以无限开发的资源
★人力资源 — 现代社会的智力资本，企
业在使用一种不属于自己的资源
3、人力资源的价值
人的社会价值：
劳动力市场决定
Benefits VALUE 价值= --------Costs 成本
人对组织的价值： 取决于他 对组织核心能力的贡献！
Unique
唯一性
Idiosyncratic
什么是人力资源管理? 8、人力资源管理的职能
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的 管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、 技术和方法。具体内容包括：
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展 公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动 人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
传统人力资源管理部门的职能 二、人力资源管理的职责
变革的本质是改变人！
1、人力资源管理的重要性
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、 人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区 别，从而产生竞争优势。
优势可能来自组织中人所具有的 特色能力！
2、人力资源的基本特征
★人力资源 — 活的资源
★人力资源 — 创造价值和利润的资源
★人力资源 — 因知识开发的无限性而成
探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 4、有弹性的组织结构 6、技术 8、低生产成本 10、采办与供应链管理
3、核心竞争力 5、高生产率 7、新产品/服务 9、开放的新市场 11、财务工程
（一） 组织与人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 网络性 扁平性 灵活性 多样性 国际性 团队工作 谈判 多项任务 倾听/移情 跨文化沟通 管理组织 团队结构 诱因/职业 劳动力管理 冲突解决 跨边境整合 管理环境 联盟、合作/竞争 界限 学习 利益相关者 地方反应性
人力资源与人力资源管理？
人力资源管理的对等承诺与制度契约
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
• • • • 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
•
• • •
以团队为基础
人力资源部门的工作
• • • • • • • • • • • 工资管理 保险福利 工作设计 纪律 绩效评估 劳资谈判 解雇 意见处理 社会娱乐 内部医疗 职业生涯 人事研究 工作分析 培训与发展 激励：奖励 职前教育 士气调查 工作咨询 晋升 退休 公共服务 调动 招聘录用 人力资源规划 安全与职业健康 薪资设计与管理 雇员通讯 建议系统 休假与请假制度 住房保障 解职 饮食服务 工资测算
• 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员 的一致意见； • 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领 域进行咨询和提供忠告； • 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的 工作； • 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的 人力资源政策。
现代人力资源管理部门的职能
• 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人 力资源管理政策和策略（计划）的支持； • 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方 面的支持； • 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源 管理活动，整合组织的管理功能。
VALUE
high
低
价值
高
4、人力资源管理的层面
★高层管理当局对人力资源管理政策的形
成和对人力资源管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对人力资源管理活动
的策略支持和技术支持
★直线管理人员对人力资源管理活动的理
解和日常运做
5、人力资源的价值定位
★尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳
动者自身劳动能力的价值； ★劳动力的商品特征决定，要求遵循等价 交换的原则； ★知识、经验、技能等一系列心智的投入 是要求回报的； ★尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经 济的基本规则，就是尊重人的基本权利。
直线经理与人力资源经理的职责
职能
吸引
直线经理责任
提供工作分析、工作说明书、 最低合格要求的资料，使各 单位人力计划与战略一致； 对工作申请人进行面试，综 合人事部门收集的资料，作 出最终录用决策。
人力资源经理责任
工作分析，人力资源 规化，招聘计划等。
录用
服从劳动法规，规定 申请拦目，笔试，考 查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。 酬劳及福利，劳动关 系，健康安全以及雇 员服务。
组织与人力资源管理制度设计的五要素 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
组织与人力资源管理制度设计的五要素
• 1980 —— 1990年：多元化阶段
– – – – 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
• 1990 —— 现在
– – – – – – 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
•个人职位是组织基本单位
新模型
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理
•信息纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动
•与环境结成紧密的网络
•信息横向和纵向流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•强调结构 •强调规则和标准程序
•扁平（管理层次少）
•强调过程 •强调结果和产出
独特性
Core核心
High Value
Low Value
低价值
高价值
Ancillary
Compulsory
辅助
事务
Generic
普遍性
high
高
Idiosyncratic Knowledge
Core Knowledge
特殊知识
Rapids R&D Partners
操作人员 法律
核心知识
TMT
研发
研发
组织与人力资源管理的制度设计
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• • 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
•
调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
调查结果
个人行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% 管理技能 1.制定经营管理战略 2.人力资源管理 3.市场营销与销售 4.财务管理 5.谈判技巧 6.国际经济与政治 7.科学与技术 8.利用传播媒介 9.生产管理 10.计算机技术 78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7%
文化整合
制度管理
战略
组织
人力资源Βιβλιοθήκη 战略？战略的组成可以做什么和 只能做什么
战略分析
企业战略
战略规划
做什么才能实现 未来的目标
战略实施
怎样完成
GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作
我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险
如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性
我们将：
*提供技能培训 *认识到你的贡献 *公证付酬，并让你分享 成功
雇员
雇主
雇员
雇员
1、人力资源管理的重要性
★是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产 新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此， 人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 ★企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据 人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择， 因此人力资源管理成为差异的主要来源。
• • • •
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
• •
• • •
国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
旧模型
•固定工时和长工时 •职业路径是向上的、线性的 •标准化的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •专门化和被聚焦的个体 •按照所在的国家来定义环境 •种族中心性
新模型
•灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是灵活的、侧向的 •适宜的评价和奖励系统 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的组织 •环境被看做是全球性的 •国际性
HR
财务
市场/销售
MIS Rapids
唯 一 性
UNIQUE
HR
TMT
市场/销售
Biologicals
研发
Distribution
财务
质量
客户 服务
辅助知识