核心能力模型与技术岗位分级
推进新时代“双满意”工程，构建“1+3+2”培训创新管理体系
推进新时代“双满意”工程，构建“ 1+3+2” 培训创新管理体系摘要：立足新时代“双满意”工程建设，国网福建检修公司提出“1+3+2”培训创新管理体系，即1个核心（以实施技能人员“进阶式”岗位能力认证为核心），3项重点（以提升自主培训、实施青年员工培养、深化选学科目制培训为重点），2个目标（以打造坚强有力的学习型团队、建立素质过硬的复合型人才队伍为目标），进一步激发教育培训工作活力，以教育培训现代化管理推动人才高质量发展，打造客户满意、党和政府满意的人才队伍，为全面推进“2382”发展方略做出新的贡献。
关键词：“双满意”工程教育培训管理体系1.与时俱进的紧迫感和使命感一是坚持高质量发展促进培训体系进一步升级转型。
为贯彻落实新发展理念，全面建设社会主义现代化国家，实现第二个百年奋斗目标，我们应适应当前国际国内政治经济、市场竞争、技术创新等形势，始终坚持人才是第一资源理念。
人才的培育离不开教育培训，在新形势的要求下，需要我们搭建更加开放、高效的培训体系，把人才培养放在更加突出的位置，统筹抓好员工核心技能培训，分级做好人才培养和使用，造就一批创新型、领军型、实用型、技能型人才。
二是落实“双满意”亟需把教育培训融入新发展格局。
为响应国家电网公司新战略，切实贯彻福建电力公司“双满意、创一流、数字化”的工作部署，实现国网福建检修公司“运维检修高地”目标，教育培训工作须积极融入新发展格局，坚持问题导向、能力导向，立足特点、聚焦重点、打造亮点，聚合力量，不断增强企业学习力、竞争力，培育质素更高职业化程度更强的员工队伍。
三是青年员工成长渴望多元化、个性化培训培养方式。
国网福建检修公司现有员工757人，平均年龄34.3岁，大学本科及以上学历人员739名，具有队伍年轻、素质高、竞争激烈的特点。
为落实“一流队伍∙培优育强”行动，需要教育培训工作创造更多的资源和条件，以提升技能水平、业务水平和开发更多潜能。
2.探索和建立“1+3+2”培训创新管理体系2.1基本内涵“1”-1个核心。
核心素质能力通用库
以激发他人工作动力的能力
具体可行的执行方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，
过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢 得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围
对人际交往保持高
的能力
、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，
能提供协助：采取行动，解决难题
经验推断：当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。
技术等级制度
技术等级制度第一章总则第一条目的为调动员工工作积极性，激励员工持续不断地丰富知识结构、提高专业技能、磨练职业品质，进一步完善员工的培训开发、技能评定等机制，规划各系列员工的职业生涯发展，逐步建立起素质高、能力强、结构合理的员工队伍，特编制本制度。
第二条实施技术等级管理的目标1、建立各岗位专业技术等级，引导与激励员工不断提高专业技术能力。
2、建立人才标准与人才管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为组织发展培养人才。
3、培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性、有效性，保证组织的持续发展。
4、为人才选拔与培养、晋升、薪酬管理等人力资源管理工作提供重要依据。
第三条开展技术等级管理的基本原则1、前瞻牵引原则技术等级标准的建立，应当体现对员工专业技术成长的牵引，对员工自身成长起到推动促进作用，充分体现企业和行业技术进步状况；对员工技术等级的认定主要依据本人实际完成的工作成果及个人的拓展性知识技能，以此激励员工不断创造优异的工作业绩。
2、动态管理原则员工技术等级“能上能下”，实行动态管理。
对于不能达到/保持相应技术等级标准的，将采取自动降级的处理办法。
最大限度地防止出现“高等级”员工不思进取现象。
3、客观公正原则技术等级标准公开，评定时强调以工作实绩和各项考核数据为依据；评定程序公开，员工有权对评定结果提出异议，防止评定过程主观臆断和个人感情色彩。
第四条适用范围本制度适用于肥西农商行总行高管以下的全体员工（不含工勤人员）。
第二章组织机构与职责第五条员工职业发展管理委员会（以下简称“委员会”）和员工职业发展考评专业组（以下简称“考评组”），共同行使技术等级管理相关职责，日常工作的归口管理在人力资源部。
第六条委员会的职责与人员组成如下：1、人员组成：主任：由董事长/行长担任委员：由监事长、副行长、行助及外部专家担任2、职责：委员会是最高权力机构，全面统筹负责肥西农商行的技术等级管理工作。
企业核心人才的界定
ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在 面对客户时常常被提及的一个话题。
谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励 的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？ 。
因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。
在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素 质测评进行判定等等。
但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定 的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员， 金牌 销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩 本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工 程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。
那么，如何才能更为 科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？ 依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工 所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任 力（程度）的界定。
当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
（一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的 核心岗位界定模型 。
（1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判 断。
一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它 可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ 论坛、博客、 ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ 《招聘》 、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成 功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业 内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的 岗位战略价值。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
ma核心能力模型与技术岗位分级
ma核心能力模型与技术岗位分级我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是专门宝贵的清晰科学的能力词典。
公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、聘请等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出专门具体的指导方向。
2．清晰说明支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查职员是否明白对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。
设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的职员绩效优良标准。
2．依照被同意的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直截了当、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的职员。
2．告戒失败的后果或定期推测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚决的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性打算。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩戒程序。
阻碍力（INFLUENCE）说服或阻碍他人同意某一观点，推动某一议程，或领导某一个体行为的能力。
一级运用直截了当说服法：以试图产生阻碍。
岗位等级划分的标准
岗位等级划分的标准
岗位等级划分的标准通常是根据工作职责、技能要求、知识储备、工作复杂度、工作量等因素来确定的。
不同类型的工作岗位，其岗位等级划分的标准也不同。
以下是一些常见的岗位等级划分标准：
1. 管理岗位等级划分：管理岗位等级通常是根据管理层次、管理幅度和职责大小来划分的。
一般分为高层管理、中层管理和基层管理三个等级，每个等级又细分为多个不同的岗位。
2. 专业技术岗位等级划分：专业技术岗位等级通常是根据专业技术水平、专业技能、工作经验和职责要求来划分的。
一般分为初级职称、中级职称和高级职称三个等级，每个等级又细分为多个不同的岗位。
3. 工勤技能岗位等级划分：工勤技能岗位等级通常是根据技能水平、工作经验、职责要求和职业发展来划分的。
一般分为初级技能、中级技能和高级技能三个等级，每个等级又细分为多个不同的岗位。
4. 销售岗位等级划分：销售岗位等级通常是根据销售业绩、工作经验和职责要求来划分的。
一般分为初级销售、中级销售和高级销售三个等级，每个等级又细分为多个不同的岗位。
5. 服务岗位等级划分：服务岗位等级通常是根据服务水平、服务质量和职责要求来划分的。
一般分为初级服务、中级服务和高级服务三个等级，每个等级又细分为多个不同的岗位。
需要注意的是，不同的企业或组织可能对岗位等级的划分标准有所不同，具体的划分标准需要根据实际情况来确定。
胜任力素质模型
其他： 知识技能 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.精通 2.熟练 3.熟悉 4.了解 5.不需要 资本市场知识 证券分析知识和技能 公司文化 公司制度流程 其他： 1 1 加盟连续行业 知识 人际关系处理 技巧 2 2 2 2 统计学知识 投资管理知识 电脑操作技能 法律知识 2 1 3 2 工作生活和组织计划的 知识 ERP系统操作 金融理论知识 战略管理 2 4 1 1
2 项目管理知识 3 工商管理相关 知识
FBEI访谈问卷分析
——**部经理（2/2）
专业能力 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 证券分析专家 关系建立能力 领导力 1 2 2 投资分析 专家 客户服务 信息搜集 和分析 1 2 2 投资法律顾问 雇员支持 连锁加盟行业专家 2 2 2 信息管理 培养下属能力 2 2
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 战略管理知识
根据访谈问卷对访谈记录编码分析结果进行补充
——**部经理初步胜任特征模型
专业知识与技能
战略管理理论与管理能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 规范化、专业化管理能力 证券分析能力 资本市场知识 金融理论知识 3级 3级 4级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级
文化演绎解析
勤奋 全员素质特征 勤奋务 实 认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 创新精神
文化精神
公司发展历史
创业者精神
细致 务实 引进人才
全局观念 成就导向
成就导向 客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
公司发展理念
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
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核心能力模型与技术岗位分级
核心能力模型与技术岗位分级是企业在招聘、培养和评估技术人才时常用的方法。
本文将介绍核心能力模型和如何利用它进行技术岗位分级。
一、核心能力模型
核心能力模型是指列举出企业所拥有的核心能力，以及实现这些核心能力所需要的技术、工具和知识等因素。
核心能力模型的目的是为企业提供一个更清晰、更全面的人才管理工具。
企业通过这一模型，可以将各项能力量化和具体化，从而更容易招聘、培养和评估人才。
核心能力模型包含三大部分：
1.核心能力。
这是企业最重要的能力，是企业的战略基础。
企业需要通过市场、技术和经营等方面的考虑，确定自己的核心能力是什么，这也是企业招聘人才的重要依据。
2.能力指标清单。
这是针对每个核心能力量身定制的指标。
企业可以通过分析自身的业务，并考虑市场及竞争对手的情况，制定恰当的指标。
3.能力评估工具。
企业可以通过不同的能力评估工具来测
量每个指标。
常用的评估工具有面试、考试、实操考核等。
核心能力模型的使用，可以使企业招聘到适合自己的人才，同时可以提高人才的能力和竞争力。
企业也可以利用这一模型来确定自己的发展方向，以及对人才的培养和评估。
二、技术岗位分级
技术岗位分级是指对技术岗位进行分级，确定每个岗位所需要的技能和能力。
这对于企业来说，是一种有效的管理模式。
技术岗位分级具体做法如下：
1.确定岗位职责。
首先需要确定不同岗位的职责和工作内容。
2.确定每个岗位所需要的技能和能力。
在确定技能和能力时，可以参照核心能力模型。
企业可以根据业务、市场与竞争等方面的考虑，制定各个岗位所需的技能和能力的评估指标。
3.制定岗位分级标准。
企业可以按照岗位的职责与难易程
度制定分级标准。
技术岗位分级的使用可以帮助企业有效管理技术人才。
分级后，企业可以更好地了解技术人才的能力和潜力，为技术人才的培养和使用提供了基础。
三、总结
核心能力模型是企业最重要的能力，技术岗位分级是将这些能力运用到人才管理中的方法。
企业可以通过这两种方法，更好地管理并使用技术人才。
同时，在人才招聘、培养和评估等方面，也能够起到十分重要的作用。