H公司原有采购模式的问题分析及对策

第四章 H公司原有采购模式的问题分析及对策

企业背景：

H公司在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。据Dittberner统计，H公司NGN系统全球市场占有率18％，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，H公司的DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，H公司光网络市场份额全球排名第二；H公司是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

管理如此庞大的一家企业，惟一的途径就是采用信息化管理。H公司的企业信息化从1992年自主开发一些局部应用软件开始，1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等多方面，H公司与IBM公

司等国际著名公司展开合作。经过五年多的管理改进与变革和以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，H公司具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。从1992年至2003年，近十余年的持续稳定信息化建设投入，己形成了支撑公司经营运作和管理控制基本信息化架构，在提高业务流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，有效支持管理决策等方面，起着重要的作用。

问题所在(企业诊断)：

4．1原有的采购模式

目前H公司的采购模式有两种，一是通过其采购网站，二是采购员通过电子邮件、电话等完成，但这两种模式都存在不足。

4．1-1 采购网站

H公司的采购网站模式是通过一个专用的接口程序，将其ERP系统中的采购信息在深夜同步到采购网站的数据库上，从而使采购信息能通过网页公布。然后需要供应商登陆该采购网站，浏览采购信息并进行回复。如果供应商需要把这些信息导入自己的系统，就需要手工录入或者自行开发程序把从采购网站上下载的数据导入自己的系统。而供应商提交回复后，再由专用的接口

程序在深夜同步回H公司的ERP系统中。其具体的流程如图4—1：

Oracle ERP中

图4—1：采购网站模式的工作流程

但这种方式存在以下的问题：

1、信息传递不及时，采购周期长。由于H公司的专用接口程序还不能做到实时的同步数据，同步周期是一天，那么采购信息的发布和回复起码需要有两天时间。再加上有些采购订单

的完成需要多次反复，如当供应商不能满足某些订单行(Line Item)或子行(Subline工tem)的要求时，订单无论是更改还是取消重发都需要采购网站系统与ERP系统的多次周期一天以上的同步，这将严重影响采购的效率，进而影响企业内部的物流、财务、生产等等方面的效率。此外，供应商登陆或回复都不可能实时进行，因此供应商不能实时得知有关自己的采购信息并及时的回复，从而影响采购的效率。

2、人工操作的环节较多。采购网站需要供应商专人定期登陆网站浏览信息并进行回复，这就需要专门安排人员完成这项工作，增加了供应商的人力成本，同时也难以保证业务的可靠完成。

3、数据的准确性不高。由于需要人工回复，数据的准确性方面会受到一定的限制。

4、非标准的数据格式。由于采购网站的数据格式是H 公司自行定义的，并没有采用任何的标准，因此供应商如果要把订单信息导入到自己的ERP等系统，要么是人手录入，要么需要开发专用的接口程序，这都不是供应商愿意接受的。因为如果通过人手录入，供应商需要增加人力成本，对于人工昂贵的发达国家供应商来说尤其不能接受；而如果通过专用的接口程序，对于

大的供应商来说也不大可能，因为他们可能面对的是成千上万的客户，不可能开发成千上万的专用接口。

5、难以采购到那些稀缺的产品。对于那些供不应求的商品，一般应该是采购员主动地去“抢”，但采购网站这种模式是被动地等供应商来“给”，即使供应商愿意提供，订单的商讨也会被网站模式延误，最后“抢”不到企业最需要的产品。

6、受到供应链中的主导供应商的强烈抵制。对于一些小供应商来说，它们的客户只有十来家甚至主要客户就是H公司，因此还能接受采购网站这种模式。但对于Intel、IBM、TI 这样的全球性大供应商来说，它们要面对成千上万的客户，不可能采用采购网站这种模式。它们强烈要求H公司按照国际惯例、采用 RosettaNet标准与它们进行B2B集成，使双方的系统能够集成成为一个虚拟的大系统，从而提高整个供应链的效率。

4．1．2 人手采购

由于采购网站不被Intel这样的大供应商接受，因此H 公司对这些大供应商的采购通过采购员完成，其过程是：订单在ERP系统批准后，采购员把订单信息通过电子邮件发给对方的销售人员；对方的销售人员收到邮件后，把采购订单录入到本公司的ERP系统中，确定订单是否有错误及并计算能否满足订单要

求，再把回复信息通过电子邮件发回给H公司的采购员；H公司的采购员收到回复的电子邮件后把数据录入到本方的ERP中，若订单要求不能满足而需要修改则通过电话与对方的销售人员沟通。其流程图如图4—2。

Oracle ERP中

图4--2：人手采购的流程图

这种方式也存在不少的问题：

l、偶然性对信息处理速度和采购周期影响很大。与采购网站模式相类似，通过电子邮件交换信息同样需要采购员和销售员查看电子邮件，任何一方的员工不能及时处理时(如开会、休假、忙其他工作)都会延误订单的处理，特别是同一张订单如

果通过电子邮件完成，通常都会由固定的员工跟踪到底，大大增加延误的可能性。

2、需要大量的人手操作。这方面的问题比采购网站模式严重得多，有的采购员为了完成一张订单甚至要在一天之内打二三十个电话与供应商沟通。无论对买方还是对卖方，都需要耗费大量的人力成本。

3、难以保证信息的准确。由于沟通是通过电话和电子邮件进行，很容易产生噪音，影响信息的准确性。随着H公司采购的逐步全球化，采购员需要与不同时区的不同母语的供应商沟通，这种模式就更不可取。

4、容易产生腐败。由于这种模式很多环节都依赖人来完成，透明度不高。无论买方还是卖方都很难监督其员工的操作，容易出现各种损害买方或卖方利益的活动。

5、不能满足H公司国际化的要求。随着H公司进军国际市场，开始实行全球化采购的战略，H公司的采购员需要面对的是各个国家、多个语种、全球时区的供应商，工作难度大大增加，工作时间也很难安排。

6、大的供应链伙伴不满意这种模式。对于Intel、IBM、TI这样的全球性大供应商来说，它们虽然有销售人员可以完成