集中采购管理模式探讨
集中采购问题及建议再思考
集中采购问题及建议再思考题目：集中采购问题及建议再思考引言：在当今的市场环境下，越来越多的企业选择集中采购来获取更好的经济效益和供应链管理。
然而，与之相关的问题和挑战也在逐渐显现。
本文将深入探讨集中采购的问题，并提出一些建议来解决这些问题。
第一部分：集中采购的优势和限制在集中采购的模式下，企业将采购活动集中在一个团队或部门中，以实现更大规模的采购和更好的优惠条件。
这种采购模式具有以下优势：1. 成本节约：通过集中采购，企业可以利用规模效应获得更好的价格和折扣，从而降低采购成本。
2. 管理简化：集中采购可以减少采购团队的数量和复杂性，使采购过程更加简化和高效。
然而，集中采购也存在一些限制：1. 供应链风险：过度依赖某个供应商可能会导致供应链风险。
如果该供应商出现问题，可能会对整个采购流程和业务造成重大影响。
2. 灵活性受限：集中采购可能会限制企业的灵活性和多样性。
某些业务部门可能需要特定的产品或服务，但由于集中采购的限制，无法满足其需求。
第二部分：集中采购的问题1. 供应商关系管理：集中采购需要企业与更少的供应商进行合作，因此，对供应商关系的管理和维护尤为重要。
如何在集中采购的框架下建立和维护良好的供应商关系，是一个亟待解决的问题。
2. 采购效率和速度：在集中采购模式下，采购团队需要处理更多的采购需求，因此，采购效率和速度成为一个关键问题。
如何提高采购团队的效率和速度，以满足业务部门的需求，是需要进一步研究和改进的方向。
第三部分：集中采购的建议再思考1. 多元化供应商关系：虽然集中采购会减少供应商数量，但仍然需要建立多元化的供应商关系。
与多个供应商建立长期合作关系，可以减轻对某个供应商的依赖，并降低供应链风险。
2. 使用技术工具：借助技术工具，如采购管理软件和供应链管理系统，可以提高采购的效率和速度。
这些工具可以帮助采购团队更好地管理供应商关系、跟踪采购流程，并提供实时数据分析，从而优化采购决策。
神华集团集中采购管控模式
第12期2011年6月企业研究Business researchNo.12JUN.2011一、引言神华集团公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，实行煤、路、港、电一体化开发，产、运、销一条龙经营。
独一无二的煤炭、铁路、港口、电力一体化商业模式，不但为公司带来了巨大的协同效应和价值，而且为股东创造了卓越的盈利能力和回报水平。
神华集团公司原来的采购管理模式是各子分公司的物资供应部门同时承担自己公司的采购和供应两项职能，但缺乏横向的联合与沟通，没有形成规模优势。
神华集团公司控股的中国神华能源股份公司在香港上市以后，集团为了确保公司利益最大化和股东利益最大化，急需一个管理全集团采购工作的职能部门来组织协调采购工作，解决授权集中采购机构追求利益最大化和各公司采购自主权之间的矛盾。
于是，中国神华借鉴国内外大型企业集团的通行做法和成功经验，决定在中国神华总部设立采购中心，进而对现行的采购管理制度进行改革，其根本目的就是为了加强中国神华的采购管理，有效降低采购成本，提高核心竞争力，这也是适应国际规则的必然。
二、神华集团两级集中采购的管理模式特点采购中心成立后强化了集中采购、集中管理，逐步建立起两级集中采购的管理模式，即由采购中心下发集中采购物资目录，在此目录内的物资由采购中心组织集中采购，其余物资由各子分公司的物资供应部门自行采购。
这一模式具有以下两个特点：（一）集中决策，分级管理集中采购不只是在企业总部设立集中采购中心，固定在组织形式上，还要在管理理念上“集中”，具体实施形式多样化。
企业内部所需采购的物品种类繁多，不可能用一种采购流程对所有物品进行管理。
可采用的形式有：设立实体化的集中采购中心；在企业内不同部门的采购小组之间建立虚拟的采购联盟；在总部设立采购指导小组，对各分部的采购工作进行指导。
一个现代化的采购管理体制必须要有统一的政策导向，在此基础上合理划分各级物资管理部门的职责，形成协调运作的运行机制，才能加强采购决策的执行力度。
关于对国有银行集中采购的几点思考
关于对国有银行集中采购的几点思考国有银行集中采购是指由国有银行统一组织对所需物品或服务进行集中采购的行为。
在中国，国有银行在金融市场中扮演着重要的角色，其采购活动对整个金融体系具有重要影响。
对国有银行集中采购进行思考，对于金融市场的稳定和发展具有重要意义。
本文将从几个方面对国有银行集中采购进行思考。
第一，国有银行集中采购的优势。
国有银行集中采购可以有效降低采购成本，提高采购效率。
由于规模大，采购数量大，国有银行在进行采购谈判和合作时有更大的话语权，可以争取到更低的采购价格，降低采购成本。
集中采购也可以减少重复劳动，提高工作效率，避免资源浪费。
国有银行集中采购还可以有效规范采购行为，减少内耗，提高工作效率。
第二，国有银行集中采购的挑战。
国有银行集中采购也面临一些挑战，首先是信息不对称问题。
在采购过程中，国有银行可能面临供应商提供的信息不真实或不全面的情况，造成采购风险。
其次是内部利益协调问题。
国有银行的各个部门在采购过程中可能存在利益冲突，需要进行有效的协调。
国有银行集中采购还可能受到外部环境的影响，如政策法规变化、市场供应变动等。
国有银行集中采购的管理模式。
国有银行在进行集中采购时，需要建立完善的管理模式。
首先是建立科学的供应商管理体系，包括供应商评价、选择、培训等环节，提高供应商的整体素质。
其次是建立有效的采购合同管理体系，确保采购过程中的合同执行和履约。
还需要建立完善的内部协调机制，加强各部门之间的沟通和协作，做好内部利益协调工作。
第四，国有银行集中采购的发展趋势。
随着金融市场的不断发展，国有银行集中采购也将迎来新的机遇和挑战。
一方面，国有银行将面临更多元化、复杂化的采购需求，需要不断提升采购管理水平。
国有银行在采购过程中还需要充分利用信息技术手段，提高采购的智能化水平，降低采购成本，提高采购效率。
国有银行集中采购对金融市场的稳定和发展具有重要意义。
在面对各种挑战和机遇的国有银行需要积极探索适合自身发展的管理模式，提高采购管理水平，实现采购的科学化、规范化和智能化，为国有银行的持续发展提供有力支持。
浅谈高校集中采购模式
浅谈高校集中采购模式【摘要】高校集中采购模式是指高校通过集中采购来实现资源的统一管理和节约成本的一种采购方式。
该模式背景是为了解决高校在采购过程中存在的资源浪费和效率低下的问题。
通过集中采购，高校可以享受到采购规模效应，降低采购成本。
实施方式包括建立专门采购机构和制定统一的采购标准。
影响因素包括政策支持、供应商管理和采购流程优化等。
案例分析显示高校集中采购模式在管理资源和提高效益方面取得了显著成果。
未来发展趋势包括信息化采购和智能化供应链管理。
高校集中采购模式具有重要的价值和启示，将为高校管理带来新的机遇和挑战。
【关键词】高校集中采购模式、优势、实施方式、影响因素、案例分析、未来发展趋势、价值、启示、展望、定义、背景、重要性1. 引言1.1 高校集中采购模式的定义高校集中采购模式是指高校内部建立统一的采购平台，集中进行采购活动，实现资源整合和采购成本的节约。
通过这种模式，高校可以集中采购各种物资和服务，统一规划和管理采购流程，提高采购效率和质量，降低采购成本，实现资源的最大化利用。
在高校集中采购模式中，通常会设立专门的采购部门或机构，负责统一采购计划的制定、供应商的选择和谈判、采购合同的签订和执行等工作。
这样一来，高校可以更好地掌握采购过程，提升采购管理水平，确保采购活动的合规性和透明度。
高校集中采购模式是高校管理的重要手段之一，可以帮助高校实现资源的优化配置，提高采购效率，降低采购风险，促进高校管理的现代化发展。
随着社会经济的不断发展和高校管理水平的不断提高，高校集中采购模式必将发挥越来越重要的作用，成为高校管理的重要支撑。
1.2 高校集中采购模式的背景高校集中采购模式的背景可以追溯到20世纪90年代初，当时我国高等教育体制改革的不断深化，高校的管理体制也在逐步完善。
随着高校规模的不断扩大和教学科研活动的日益繁重，高校的采购活动也越来越复杂和庞大。
在这种背景下，传统的分散采购模式已经不能满足高校日益增长的采购需求，效率低下、资源浪费等问题逐渐凸显。
物资采购管理模式
物资采购管理模式随着经济的快速发展和市场需求的不断增长，企业对于物资采购的管理要求也越来越高。
一个高效的物资采购管理模式能够确保企业在市场竞争中的优势，并提高运营效率和利润率。
本文将探讨几种常见的物资采购管理模式，以及它们的优缺点。
一、集中采购模式集中采购模式是指企业将所有物资采购的决策和实施集中到一个中央采购部门，通过集中采购可以实现规模效应和统一供应商管理。
在这个模式下，企业可以获得更好的价格优势、更优质的产品和更高的采购效率。
优点：1. 规模效应：通过集中采购可以大量采购，在供应商谈判中拥有更大的议价权，从而获得更有竞争力的价格。
2. 统一供应商管理：集中采购模式可以规范供应商管理，减少对于多个供应商的管理成本，并确保供应商的服务质量和交货准时性。
缺点：1. 依赖性较高：企业对于中央采购部门的依赖性较高，一旦出现问题或延误，可能会对整个供应链产生严重影响。
2. 市场变化不敏感：由于采购决策集中在中央采购部门，可能无法及时对市场变化做出反应，导致机会的丧失。
二、分散采购模式分散采购模式是指企业将采购决策下放到各个部门或分支机构，由他们根据自身的需求进行独立采购。
这种模式可以更灵活地满足各个部门的需求，但也存在一些问题。
优点：1. 响应速度快：由于决策下放到各个部门，可以更迅速地满足各个部门的采购需求，并及时应对市场变化。
2. 部门意见充分考虑：各个部门可以根据自身的需求和特点进行采购决策，可以更好地满足业务的需求。
缺点：1. 难以实现规模效应：由于分散采购，企业无法批量采购，难以获得规模优势和更有竞争力的价格。
2. 供应商管理分散：企业需要对多个供应商进行管理，增加了管理成本和风险。
三、合作采购模式合作采购模式是指企业与其他企业进行联合采购，共同分享采购成本和优惠条件。
通过合作采购可以实现规模效应，降低采购成本，提高效率。
优点：1. 规模效应更显著：企业联合采购可以实现更大规模的采购，获得更有竞争力的价格和更好的服务。
医疗器械医院采购管理模式
医疗器械医院采购管理模式随着医疗技术的不断发展和医疗需求的增加，医疗器械在医院的日常运营中扮演着重要的角色。
有效的医疗器械采购管理模式对于医院的正常运行和患者的治疗具有至关重要的作用。
本文将探讨医疗器械医院采购管理的不同模式，并分析其优缺点。
一、集中采购管理模式集中采购管理模式是将医院内的医疗器械需求集中到一个部门或负责人进行统一采购的模式。
这种模式可以实现资源的统一配置和采购成本的最优化，降低采购人员数量和采购成本。
同时，集中采购还可以依靠大规模的采购手段获得更优惠的价格，并提供更可靠的供应链保障。
然而，集中采购管理模式也存在一些问题。
首先，由于集中采购需要协调大量的医疗器械需求和供应商合作，工作量较大，需要有专门的采购团队来负责。
此外，在采购选择方面，由于需求集中，难免出现产品适配性差的情况，可能无法满足不同科室的具体需求。
还有，由于集中采购模式存在一定的时间延迟，可能会影响一些紧急情况下的器械供应。
二、分散采购管理模式分散采购管理模式是将医疗器械采购的权力下放到各个科室或部门进行独立采购的模式。
这种模式使得各科室能够更加灵活地根据自身需求和患者情况进行采购，确保医疗器械的有效使用。
此外，分散采购还可以减少对于集中采购部门的依赖，提高效率。
然而，分散采购管理模式也存在一些问题。
首先，分散采购容易导致采购成本的增加，因为科室间可能会出现重复采购或小规模采购的情况。
其次，分散采购缺乏统一的标准和规范，可能会导致医疗器械的质量和安全问题。
另外，分散采购也容易产生信息不对称，导致供应商和科室之间的合作不够紧密，影响供应链的可靠性。
三、混合采购管理模式混合采购管理模式是综合了集中采购和分散采购的优点，并根据医院的实际情况进行适当调整的一种模式。
该模式可以在保持集中采购的规模经济优势的同时，充分利用分散采购的灵活性。
在混合采购模式下，医院可以根据不同的器械种类和规模进行不同的采购方式，有效平衡采购成本和供应链的可靠性。
大型国企物资集中采购的管理与探讨
大型国企物资集中采购的管理与探讨摘要: 近年来，国资委持续推动中央企业实行集中采购，各大型国企央企强化集中采购管理，在多方面做了尝试与创新，强化管理，有力的促进了企业降本增效，规范运营，为央企经济稳定增长做出了重要贡献。
关键词：集中采购；供应链创新；采购风险引言近年来，随着商业模式的不断创新，产业升级不断加快，新技术和新的管理理念不断涌现，国有企业立足自身经营情况，为在日益复杂的激烈竞争和经济下行的压力下立于不败之地，就必须要行之有效的从根本上控制经营成本，推进集中采购管理，从而助力企业降本增效。
大型国企的物资采购，可以从成本控制和流程的标准化程度将集中采购分为四个层次：产品需求部门集中、各事业部集中、区域中心集中和总部集中。
其中，产品使用部门集中是最分散，议价能力最弱，但是响应速度最快的，能够较好的满足客户需求；总部集中的议价能力最强，集中度最高，系统和流程的标准化程度高，但是集中采购带来规模优势的同时也造成了灵活度下降，响应速度减慢，客户满意程度较低等影响。
所以，企业应该根据自身的经营状况来选择集中采购的物资种类和规模。
在产品生命周期进入成熟期，或者经济衰退等情况下，企业面临较大成本压力时，为了增加规模效益往往会选择进行集中采购以取得成本优势反之，当新产品开发或者新市场拓展时，需要快速响应，而集中采购的响应速度无法满足需求时，企业就更可能走上分散采购的道路。
大型国企、央企在当今经济形势下，为了缓解增大的成本压力，纷纷走上了集中采购之路。
大型国企和央企通过实行集中采购、组织采购管理对标、开展供应链创新等，有力的促进了企业降本增效、阳光、规范的运营。
据统计显示，从2019年初至2020年6月底，中央企业采购总金额达14.95万亿元，通过实施集中采购降低的采购成本超过6000亿元，据测算，采购成本每降低1%，利润总额可相应提高7.2%左右。
搭建集中采购平台，可以使供应链直接对接用户，从需求出发，可以通过对高频次使用的生产物资进行集中采办，通过全流程的电子化、可追溯的集采平台，有效降低采购成本，提升精细化采购管理水平1、构建规范有效的采购管理体系，推进集中采购管理体制改革大型国企央企公开采购率的显著提高，离不开规范的采购管理。
浅谈物资集中采购管理
浅谈物资集中采购管理一、集中采购管理是指将企业所有部门的采购需求集中起来，由专门的采购部门统一进行采购活动的一种管理模式。
它要求企业将整个采购过程进行统一规划和管理，减少分散式采购带来的种种问题，如资源浪费、成本高、质量难控等。
集中采购管理的优势主要体现在以下几个方面：1. 成本控制。
集中采购管理可以帮助企业降低成本，通过统一采购可以获得更大的议价能力，降低采购成本。
集中采购还可以优化资源配置，减少资源浪费。
2. 质量保障。
集中采购可以提高采购质量和供应商质量管理，规范采购流程，降低采购风险，保障物资品质。
3. 管理便捷。
集中采购可以简化采购流程，降低管理难度，提高采购效率，减少人力资源消耗。
4. 统一规划。
通过集中采购管理，可以实现企业整体战略和需求的统一规划，增强企业的整体竞争力。
集中采购管理也面临着一些挑战：1. 部门需求不易统一。
不同部门之间的需求差异较大，统一采购难以满足每个部门的个性化需求。
2. 采购周期延长。
由于集中采购需要征求各方意见，商议决策，导致采购周期延长，影响了物资的及时到位。
3. 信息沟通困难。
集中采购需要各个部门之间的大量协调和沟通，信息传递效率低下。
基于以上优势和挑战，如何进行有效的集中采购管理呢？我们可以从以下几个方面进行思考和实践。
建立健全的集中采购管理体系。
这包括制定明确的采购流程和规范，建立统一的采购管理平台，明确各个部门和人员的职责和权限，提高采购管理的透明度和效率。
建立完善的供应商评估和管理机制，确保所采购的物资质量和供货能力。
加强跨部门合作和沟通。
在进行集中采购管理时，需要各个部门之间加强合作和沟通，充分了解各部门的需求和意见，协调各方利益，确保采购活动能够顺利进行。
加强信息化建设。
借助先进的信息技术手段，建立起集中采购的信息化管理平台，实现不同部门之间的信息共享和业务流程的集成，提高采购活动的效率和准确性。
建立绩效考核机制。
为了保证集中采购管理的有效运行，需要建立绩效考核机制，对采购人员和部门进行绩效评价，激励相关人员积极参与采购活动，提高采购管理的专业性和效率。
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第一章企业管理与集中管理第一节企业管理思想的发展从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。
随之而来，也出现了很多管理上的困惑。
物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生生产计划不准确，排产困难生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度。
为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。
50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。
管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段：1.60年代库存管理60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。
而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
2.70年代MRP库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。
这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。
3.80年代MRPⅡ初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。
而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。
它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。
从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。
MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。
其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。
· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。
如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。
因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。
4.90年代末ERP思想90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。
ERP 是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。
随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。
它强调供应链的管理。
除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
5.二十一世纪协同供应链、商业智能BI、云、移动商务、SaaS服务、CRM随着ERP系统的全面深化应用，企业管理也提出了更高的要求，自动化智能分析、安全、灵活、行业化应用。
这些更高层次的管理应用工具通过整体的应用集成适配可以更好适应企业不同的发展需要。
以协同供应链为例，在90年代，通过引入供需链思想有了ERP的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。
这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。
如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。
都会影响其他节点企业的价值创造活动。
从而影响整个供应链的价值增值。
具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。
2.各成员企业之间缺乏信赖。
3.供应链失调。
为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。
协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。
而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。
第二节国内外现状分析ERP经历了从最早的盲目建设阶段，已经逐渐为广大企业管理界所认识和了解，并成为企业规模化发展、世界性扩张必不可少的信息化工具。
在这种竞争环境下，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理 (Supply Chain Management: SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供应链、乃至社会价值最大化。
严格地说，供应链是一个多重业务和多重关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。
SCM是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。
中国加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。
在这种新环境下我国的企业和产业必须运用SCM 这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。
在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。
为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。
中国供应链管理的发展有了显著的成就。
首先，从与政府及行业协会相关人士意见来看，都更加重视对供应链管理的引导和支持作用，并从战略高度确立了供应链管理在我国经济建设中的重要地位，例如，中国物流与采购联合会明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导，澄清了长期以来人们对供应链管理和物流管理之间相互关系的混淆和误解（例如将二者混为一谈、甚至把供应链管理看作为物流管理的一部分）；丁俊发副会长还在秘书处工作总结会上提出；“要建立供应链体系，优化供应链管理，要在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识和运作。
跨国企业已从采购战略、物流战略进入供应链战略，这是我们需要特别关注的一个重大战略问题”。
中国著名经济学家吴敬琏认为：一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本，为中国供应链管理应用的发展指明了方向。
其次，中国企业在2004年中对供应链管理重要性的认识也有了突飞猛进的改变。
物流与采购联合会在2004年专门对制造业企业进行了调查，供应链管理被企业高层管理者列为首要改进位置的占到了48％，居于首位。
这表明供应链管理对企业的重要性已开始被经营管理层所接受。
在我国较早开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供应链加以管控。
随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成熟应用ERP后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业共同构建行业供应链。
2004年，海尔就全面开展了从产品研发、供应商关系管理、定单处理与履行、生产、物流、一直到销售与客户关系管理，以及全面质量控制、人力资源管理和全面预算管理等的“端到端”的全程供应链流程的梳理与优化，并全面部署供应链系统；随着中国经济的急速增长，供应链管理的应用在中国市场也将同比增长。
从未来需求来看，中国企业将加大步伐追求成本效益更高的解决方案。
改进存货周转率，改善供应链透明度、响应速度以及响应能力。
2006年已经实施了ERP的大型企业将以实施SRM、SCM和CRM为主。
在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，围绕采购与库存控制、大力发展供应链伙伴策略管理与协同，以JIT、VMI（供应商管理库存）、ICH（库存协作中心）等采购管理方式为热点，在保证供给的同时尽量降低库存，从而节约成本、缩短产品投放市场的时间、增强创新能力与市场响应能力，实现赢利最大化；在企业内部，已效益和效率最大化为核心，应用供应链计划SCP、供应链执行SCE等工具，开展精益化的设计、采购、生产与销售，实现低成本、高产出的运作；在下游，将已客户满意为中心，通过信息集成和共享及时掌握客户需求及变化，大力整合分销链，力求需求的可见性与透明性，将以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划、分销商集成DI等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；在提供客户满意度的同时降低成本。
随着国内企业对供应链重要性的认识不断增强，对信息化支撑的要求也越来越高，国内外优质管理软件厂商也开始加大力度对供应链产品的研发，国际厂商SAP的R3、ORACLE、I2的领跑，国内用友、金蝶、浪潮等管理软件企业则奋起直追，甚至在部分领域和行业已经超越了国际厂商。
2000年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始使用供应链系统规范自己日常业务，而到04年后，随着企业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企业、大集体，规模则大者恒大。