和君创业— 龙蟒集团组织变革思路(72p)

四川龙蟒集团 组织变革思路
和君创业研究咨询有限公司
此报告仅供客户内部使用.未经和君创业公司的书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅,引用或复制
和君创业
目录
组织变革的系统思考 组织变革的框架 一,明确集团定位 二,引入治理结构 三,建立集团组织 四,实现适度分权 五,优化业务流程
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第2页
第一大矛盾:虽然股 份公司有较完备的职 能体系,但从整个基 团来看,没有强有力 的功能部门和组织权 威,集团可以说是在 企业家的个人领导下, 企业家个人负担过重, 以至呕心沥第四阶段
组织危机
第三阶段
领导危机 第一阶段
第二阶段
和君创业研究咨询有限公司 第 14 页
H&J
和君创业
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第6页
和君创业
组织发展的阶段与关键矛盾
官僚危机 决策危机
产业决策 组织创新 (组织再造阶段) 组织再造阶段)
集分权危机
功能分层
(组织扩张阶段) 组织扩张阶段)
领导危机
职能化
(组织规范阶段) 组织规范阶段)
(组织形成阶段) 组织形成阶段) 个人化 (组织创始阶段) 组织创始阶段)
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页
和君创业
一,明确集团定位
所追求的目标是"资本增值"和"多元产业发展"的双重目标, 集团公司主要行使战略决策,资本经营,子公司监管,资产管理 等职能,但本身不从事生产经营活动. 经营型控股公司——区别于管理型控股公司,经营型控股公司的 特征是它既从事战略管理,投资决策,资本经营等集团统一的活 动,自身又直接从事生产经营活动.这是单一公司向集团化方向 发展过程中通常经历的阶段.一方面集团公司即是总公司,其内 部由不具备法人资格的工厂,分公司或事业部构成,形成"总公 司—分公司"的组织形式,另一方面,集团公司又是母公司,围 绕主导产业按产品类别,行业,地区投资设立若干子公司和关联 公司,集团公司追求的目标亦是双重目标即"资本增值目标"和 "主导产业发展"(常以主导产业的市场份额来表示).
第9页
和君创业
第一次变革-第一次变革--从个人化管理到职能管理 --从个人化管理到职能管理
案例:杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 杜邦公司从个人化到职能化的经典案例
出路在于职能化
小杜邦们的疲于奔命
老杜邦的呕心沥血
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页
和君创业
第二次变革-第二次变革--从职能管理到功能分层 --从职能管理到功能分层
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页
和君创业
集团公司的定位
集团公司应当定位于从"股份公司"待为执行的"准经营型控股 公司"向"管理型控股公司"逐步过渡. 这种定位的两层含义: 1,"管理型控股公司"是四川龙蟒集团公司发展的方向. 2,鉴于各方面条件限制,转型需要一定的过渡期. 首先,企业家在股份公司经营管理方面,需要持续的介入一段 较长时间,这段时间需要花大力起来培养接班人,以便在过渡期 结束后,能真正抽身出来,完全从事集团层面的经营管理. 第二,集团公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需 要一段时间,这段时间内,股份公司还需要承担一定的职能.因 此,集团还不是一个完全意义上的管理型控股公司.
明确集团定位 引入治理结构 建立集团组织 实现适度分权 优化业务流程
H&J
功能定位
组织架构设计
公司治理结构
分权体系
业务流程
和君创业研究咨询有限公司
第 16 页
和君创业
目录
组织变革的系统思考 组织变革的框架 一,明确集团定位 二,引入治理结构 三,建立集团组织 四,实现适度分权 五,优化业务流程
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页
和君创业
一,明确集团定位
从集团公司所具备的功能上来看,主要存在三种模式: 金融型控股公司 管理型控股公司 经营型控股公司 金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司,这类公司没有 明确的产业选择,以追求资本增值为唯一目标.所投资的子公司 之间通常没有确定的产品,技术,经营上的关联性,投资的对象 多为上市公司,其投资股权流动性很高,持股通常不具普遍的稳 定性. 管理型控股公司——典型代表华侨城集团公司.这类公司通常有 明确的产业选择,兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质,
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 20 页
和君创业
不能选择金融型控股公司的理由
1,龙蟒集团的目前核心能力是其对磷化工产品的经营能力,这种核 心能力有主要凝结于以李总为核心的高层团队以及对企业经营管 理过程有效控制与管理的经验积累,这是我们的优势.优势必须 进一步发挥.管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥龙蟒集 团原有管理的优势一种模式. 2,龙蟒集团的产业转型的要求,本质上是要通过维持有稳定成长 "现金流"的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化.他 不同于"手持巨额"资金的投资公司和基金公司,通过买卖企业 的并购重组的运作,实现资本的增值.其他两大新生领域能否运 行成功取决于磷化工产品的进一步做强做大.龙蟒集团要发展三 大战略领域,需要高层精心的谋划,精心的布局,精心的管理, 精心的控制,他要求公司高层级把握各业务领域的动态,又不断 推进业务的创新;积极集权控制,又授权管理.
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
和君创业
第三次变革-第三次变革--从功能分层到产业决策 --从功能分层到产业决策
典型案例: 典型案例:可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业
控股公司财务——管理方式创新 管理方式创新 控股公司财务
控股公司战略——决策方式创新 决策方式创新 控股公司战略
和君创业
组织变革的系统思考图
组织变革
战 略 转 型
分权体系 组织架构设计
功能定位
公司治理结构
控制系统
业务流程
关 键 组 织 矛 盾
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第3页
和君创业
战略转型对组织变革的要求
龙蟒集团高层基于对目前产业现状,产业发展趋势以及龙蟒集团 自身优势劣势机会威胁的分析.龙蟒集团高层提出集团必须实行 战略转型. 龙蟒集团战略转型的思路是:要依托磷化工目前的优势与地位, 培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务(脱落 酸),实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托,并行发 展. 龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司"两块牌子, 一班人马"的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用 的发挥,本质上龙蟒集团集团化模式没有形成,集团功能缺位, 管理虚拟化.这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持,推进和 监控都极为不利.
背 景
面临危机
解决思路
经典案例
对中国企业的 启示
第一次变革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权; 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 (包括集 能的分化和 整合 权危机和 分权危机)
Sloan 对 GM 的改造;
中国的国有企业大 多存在分权危机, 而私企一般存在集 权危机.因而,中 国国企和私企都存 在组织危机,都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 13 页
和君创业
龙蟒集团的关键组织矛盾
龙蟒集团 目前三大矛盾与 危机并存
第二大矛盾:"一支笔, 一句话"的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现;在高度集权的情 况下,优秀人才难以成 长,"企业家群体"无 法形成;最终的结果是 老板依然疲惫不堪,有 抱负的人才则易木而栖. 第三大矛盾:战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨.集团未能形成 持续的战略发展能 力.集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系. 第四大矛盾:龙蟒 集团是一个充满活 力的组织,上下一 心,干劲充足,官 僚习性还未被发现.
目录
组织变革的系统思考 组织变革的框架 一,明确集团定位 二,引入治理结构 三,建立集团组织 四,实现适度分权 五,优化业务流程
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页
和君创业
组织变革的框架
在"战略转型"+"三大组织矛盾"的双重压力下, 龙蟒集团迫切 的面临组织变革.尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击, 但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围,以保证变 革在组织的所能承受的范围之内. 对本次组织变革,我们给出的指导性的表述是:
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第4页
和君创业
战略转型后组织上四大功能缺位
1,战略管理功能缺位 2,协调监控功能缺位 3,牵引动力功能缺位 4,资源平台功能缺位
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第5页
和君创业
关键组织矛盾
组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾(我们称这些矛 盾为组织危机).像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培 育,成长,壮大的组织, 组织的发展往往要经过组织创始,组织 形成,组织规范,组织扩张和组织再造五个阶段. 一般的组织理论表明,在每一个阶段趋于成熟的时候,组织总面 临着某些特定的危机,恰当的处理了这些危机,组织则得以升华, 从而升级到另外一个阶段. 在下页的图中,我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段, 以及可能要跨越的危机.