生产运作管理案例分析--丰田
生产运作管理案例分析--丰田
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丰田生产系统——TPS
\t"/_blank"丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSytem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括\t"/_blank"经营理念、\t"/_blank"生产组织、
\t"/_blank"物流控制、质量管理、\t"/_blank"成本控制、\t"/_blank"库存管理、\t"/_blank"现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍
由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Jut-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行
\t"/_blank"标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi的儿子KiichiroToyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量
\t"/_blank"库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在UhnoOhno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“\t"/_blank"精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。
2理论框架
\t"/_blank"精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给\t"/_blank"丰田式生产管理的名称。
\t"/_blank"丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入\t"/_blank"生产过程，变为每一个\t"/_blank"员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是\t"/_blank"丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和\t"/_blank"管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
\t"/_blank"丰田式生产管理哲理认为不能提高\t"/_blank"附加价值的一切工作(包括生产过剩、\t"/_blank"库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(ContinuouImprovement)是当今国际上流行的
\t"/_blank"管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
3丰田式生产管理的关键原则
建立看板体系(Kanbanytem)
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端\t"/_blank"顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的\t"/_blank"供应链模式，这种方式不仅能节省\t"/_blank"库存成本(达到\t"/_blank"零库存)，更重要是将流程效率化。
强调实时存货(JutInTime)
依据\t"/_blank"顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的\t"/_blank"生产管理概念，在80年代即带给美国\t"/_blank"企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
标准作业彻底化
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进\t"/_blank"生产效率。
排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除\t"/_blank"生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变
化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高\t"/_blank"库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的
是将需求与供应达成平衡，降低\t"/_blank"库存与生产浪费。
充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一
个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，
空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成
为“多能工”以创造最高价值。
养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就
是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下
幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过\t"/_blank"生产现场教育训
练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
弹性改变生产方式
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现
在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器
人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来
解决现场生产问题。
蕴涵在丰田式生产管理之中的\t"/_blank"隐性知识（TacitKnowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持\t"/_blank"柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
5丰田式生产管理的四大规则
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与\t"/_blank"看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个\t"/_blank"系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，
也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公
司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而
不是马上推行JIT。原因何在首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、
成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期
标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行
JIT生产。
(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于
\t"/_blank"生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离
\t"/_blank"生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为
一体，而不是独做表面文章。
(4)关于工业工程(IE-IndutrialEngineering)。日本丰田汽车公司生
产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代
管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现
代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推
行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技
术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领
导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，
确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
6基本特征
1.采取准时制JIT的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)，首先是消除过量生产造成的浪费，因为它对其它浪费起掩盖作用。
2.进行多品种产品、少批量产品混流的连续生产流动
3.把工人培养成多面手。
4.采取小组工作组织、自治Jidoka管理和并行工程方式。
5.选取地理位置就近、较少的供应商供货，提出90天的生产计划和30天的生产调度计划，供应商提前掌握公司供应的计划进度与要求。在此前提下，要求供应商实施准时供应，生产线上实施定点的标准化库存，以极大地压缩库存。
6.利用Kanban指令系统实现"信息流相对于物料流逆向运动"的顾客订单拉动的生产管理方式。
The Toyota Way丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则
The Toyota Way丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则 第一类原则长期理念 原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 第二类原则正确的流程方能产生优异成果 原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 第三类原则发展员工与事业伙伴,为组织创造价值 原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工 原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 原则13: 不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策 原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 第一类原则长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量. ----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短财务目标也在所不惜 ?比赚钱更重要的使命 ?丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值 ?做有益于顾客的事 ?丰田公司在1971年的?°尼克松冲击?±中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系. ?1996~1997年间的?°凌志?±故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.
丰田汽车案例分析
一、 案例背景 P1 位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。 1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。 此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。 P2 TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。 座椅是一个柔软易损部件。后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。 二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍 P1 TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。 P2 准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。 JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 P3 自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。 三、如何解决问题 P1 首先确认此次的座椅问题是否是设计问题。因为使用同样工程设计的日本公司没有出现过该问题，可以确认并不是设计问题。那么就有以下两个可能的原因：一是KFS提供的产品有质量问题，二是TMM员工的操作有问题。 P2 如果确认问题出在KFS，那么立即让QC召集进货检查部门、KFS及质量保证部门一起讨论解决问题的方法。一方面请KFS限期解决，一方面检查并修正QC进货检查部门的检查标准，同时探讨出现检查标准误差的原因。 P3 如果确认问题不在KFS，那么检查员工的操作是否有误操作的问题。2号成品线的小组由于4月初开展了一个岗位轮换计划而接收了一批新员工，很可能是这个原因造成了员工的误操作。如果确定是这方面的问题，要立刻对员工进行正确的作业方法培训，探讨员工误操作的根本原因以及检查生产线上是否还有类似的易发生误操作的工序，并且加以修正或解
生产运作案例分析
生产运作案例分析—丰田集团和爱信失火事件一、案例简介 1997年2月1日，日本爱信公司位于Kariya的一号工厂发生火灾，生产 P阀门的流水线和其它两个生产刹车相关部件（离合器气缸和串列气缸）的流水线几乎全部被毁；同时被毁的还有一些特殊用途的机器和钻孔机，这些设备是需要好几个月才能重新订制回来的。P阀门流水线的被毁对丰田来说是一个潜在的灾难，因为几乎所有丰田汽车上使用的爱信P阀门全是在该厂生产的，而爱信又是该阀门的唯一供应商。因为丰田公司采取的是JIT运营系统，所以当时它的P阀门只有一天的库存。丰田公司不得不做出减产和停产的决定，整个丰田的供应商们也不得不减产和停产。在丰田集团和它的供应链互相紧密、有序的努力配合下，经历了很多困难，就在失火后的第4天，第一批备用P阀门就在爱信公司的供应商Koritsu Sangyo临时紧急搭建的生产线上量产了，失火后的第9天，丰田公司所有的汽车装配线全部恢复到平时的生产量。二、问题导出1、为什么备用的P阀门能在这么短的时间内组织生产而且达到32,500个的火灾前日产量？ 2、成功的关键因素是哪些？ 3、对现代企业的启示有哪些？三、问题分析（成功的关键因素）1、丰田和爱信公司的
供应链系统相当团结。在爱信公司独立无法恢复以前的生产能力的时候，共有丰田和爱信供应系统的62家公司响应爱信公司的求助为丰田生产P阀门。这些公司不但提供技术、生产帮助，而且派人到爱信和其他相关工厂去协助解决问题，这些人员间的流动所产生的效应不仅仅是所有人员相加所产生的绩效。导致这些公司如此团结的主要原因有以下两点：（1）丰田公司是一个非常大的客户，很多中小企业都是靠它的订单吃饭的，所以如果丰田的生产线一日不恢复，它们就一日没有钱赚；JIT和零库存已经让它们与丰田形成了一个命运共同体。即使一些并不完全依靠丰田的供应商也要考虑，如果这次丰田有难，自己不去提供帮助的话，那今后就很难得到丰田的订单了。（2）日本人的团队精神。日本自古以来，由于资源的贫乏，加上和外界交流的闭塞，没有像处于大陆的国家那样，有经济贸易的自由流通的环境，大家只有抱成团，才能抵抗来自自然的威胁以及来自其它团队的竞争。2、丰田的许多供应商有比较强的实力。P 阀门虽然结构简单也不值钱，但是制造却复杂且精细，在爱信将缺少必要数据的图纸传到各 自愿公司的时候，一些企业在从来没有生产过的情况下敢于接单，可以看出这些工厂对自己实力的自信。
生产运作管理案例分析--丰田
丰田生产系统——TPS 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 1介绍 由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。 TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于20 世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。 JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。 Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。 1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。 2理论框架 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
丰田精益生产案例
丰田精益生产案例 1956年，丰田生产方式的创始人大野耐一在参观美国福特的流水生产线后说：“这里还有改善的余地，还可以做得更好。”凭借着这种不断追求更好的理念，丰田终于在30 年后一举超越美国汽车公司，成为汽车行业新霸主，劳动生产率从落后于美国10倍上升 到超越美 国10倍。 东京大学经济系教授藤木隆弘说：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？初级者认为是“减少库存”，中记者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”，高级者认为 “在为解决问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都会想方设法去去发现 问题”。20世纪80现代汽车新产品研发，美国通用汽车公司需要60个月，而丰田仅需 30个月；美国汽车厂家的平均库存是2周，而丰田仅为2小时。丰田的精益生产方式带来生产力水平的显著提高和巨大的利润。 全世界制造企业都在学习丰田的精益生产方式，但并没有取得很好的经济效益，失败 率非常高，主要原因有以下三点： （1）只学工具、方法，不学思想。几乎所有企业都把重点放在丰田公司采用了什么 高效率的工具上，而忽略了是的申么样的思想产生了这样高效率的工具。丰田精益生产方 式的核心工具有：准时化（JTT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM），以及 一分钟换模法、看板管理、标准作业法等一系列工具方法。许多企业认为只要学习丰田的 这些工具、方法就能带来巨大的效益，其实这是一种非常错误的想法，因为没有经意的思 想就不会产生这些高效率的工具、方法。 （2）急功近利，不能坚持。二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘 请美国统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，待命博士要求企业在质量上要精益求精，改善无止境，每天进步1%，坚持100年不动摇。当时美国许多管理学家认为戴明博士的理论非常可笑，但是日本人完全照做，坚持30年，一句拆阅了美国。而需到企业在学习丰 田精益生产方式是，没有能过坚持落实精益的思想理念、工具方法，往往是学了几年，发 现没有立即产生巨大的效果就放弃了，很多企业急功近利，无法忍受刚开始变化的缓慢， 也就不能次昂首后来巨大的成功果实。 （3）检查员的问题。日本企业的检查员只占全部员工总数的1%，围欧美为10%。质 量不是检查出来的，而是制造出来的。日本企业多是实施质量免检制，第一是把质量控制 在源头：第二实施免检制，提高整个供应链环节的速度。要在企业内裁剪检查员，实施免 检制，在许多企业的高层管理者心中是无法跨越的障碍，他们认为，不设检查员，怎能保 证产品质量？首先在心理上就拒绝接受这个建议，自然就不会去落实。设立过多的检查员，一是对制造着的不信任，二是时间长了，制造者心理上认为自己不需要对质量负过多的责
成功企业案例——丰田公司
丰田企业成功案例及启迪 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优
丰田公司管理案例分析
丰田公司管理案例分析 丰田公司是全球著名的汽车制造公司，其成功的管理模式备受瞩目。 下面将对丰田公司的管理案例进行分析。 首先，丰田公司的成功得益于其创始人丰田喜一郎的领导风格。丰田 喜一郎提倡尊重员工，注重员工的意见和参与，鼓励员工敢于创新和提出 改善建议。这种领导风格创建了一种积极向上的企业文化，员工感到自己 的贡献被认可和尊重，从而提高了员工的工作积极性和创造力。 其次，丰田公司以质量为中心的管理理念在汽车行业树立了良好的口碑。丰田公司一直推崇“精益生产”管理模式，注重生产过程中的细节和 品质控制。丰田公司鼓励员工发现并解决问题，不断改进生产流程和产品 质量。这种质量导向的管理理念使丰田汽车在市场上享有较高的声誉，并 赢得了消费者的信任。 另外，丰田公司注重团队合作和横向沟通。丰田公司采用了“5S”管 理方法，即整理、整顿、清洁、清扫、自制。这种方法强调团队合作，通 过组织员工的主动参与来改善工作环境和生产效率。丰田公司还鼓励员工 进行横向沟通，打破部门之间的壁垒，促进信息的自由流动，提高企业的 协同效应。 此外，丰田公司不断加强供应链和供应商的管理。丰田公司着力构建 稳定可靠的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量 和供货速度。丰田公司还通过供应商管理系统来对供应商进行评估和监控，确保供应商符合公司的要求和标准。 最后，丰田公司积极推进可持续发展和环境保护。丰田公司致力于研 发和生产绿色环保的汽车产品，推广可再生能源和节能减排技术。丰田公
司还制定了环境保护的目标和计划，不断提高企业的环境责任和可持续发展能力。 综上所述，丰田公司成功的管理案例得益于其创始人的领导风格、质量导向的管理理念、团队合作和横向沟通、供应链和供应商管理以及可持续发展和环境保护。这些管理实践使丰田公司成为汽车行业的佼佼者，并在全球范围内树立了良好的企业形象。
丰田公司(案例研究原稿)
一.公司简介 丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。 丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW 牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因一时激动而脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。 日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百。 2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。 二.丰田基本理念 1.遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民 2.遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献 3.以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力 4在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 5.以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 三.丰田的历程 1867年丰田佐吉诞生 1924年丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 1929年将自动织机的专利转让给英国公司 1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田 丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。 首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。 其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。 第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。 总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
丰田案例分析
丰田案例分析 从起初的缩减供应商到现在的集货物流，丰田对自家物流整合的无限野心,只源于不想看见白花花的银子全扔在马路上！ 2006的4月，天津一汽丰田发动机有限公司二厂正式开门纳客，新厂显然是带着期望粉墨登场的,不仅针对丰田高层，也包括它那些供应商兄弟们。丰田物流的平准化和对供应商的要求向来以严苛著称,这样的严苛让丰田尝到了降低库存和节省成本的甜头,显然，丰田并没有打算“点到为止"。对二厂来说，其创新的使命使它不再满足于供应商的１００％上门服务，而是要另辟蹊径，自主玩起集货物流。 集货物流，很简单，就好像我们为了买桶油去了超市，顺便带回来瓶醋一样，既然顺路，何必要跑第二趟呢?丰田把这种买油带醋的把戏在自家的物流试验田里发挥的淋漓尽致.既然“顺路”，何不把所需货物集中采购并统一运输呢? 有必要集货吗 “我们并不是要中止和供应商之间的物流服务合作，只是我们开始尝试主动的去供货商那里取货。"天津一汽丰田发动机有限公司生产管理课主担当马洪发粉碎了丰田要抛弃供应商的谣言。 从1996年合资以来,丰田对物流的要求越来越高.现在，在丰田一汽的发动机一厂，仍就世袭着传统的供应模式，供应商集中采购并送货上门。对二厂来说，普遍的看法是不会满足于一厂目前的状况。更准确的消息则证实，丰田找到了更好的，更适合自己的物流路子。 “过去,我们所需的货品由各个供应商给我们送，这样我们比较省心。但由供应商送货最大的问题就是成本太大,周转箱的浪费严重。以前，我们的货品需求比较低，管理也不完善，这样的成本和浪费还是可以接受的。随着新厂的建立,产量高了,一个月有1万8千台的任务量,需求也大了多了。发动机的现调物品有１３０多个品种，涉及到五六个供应商,那么费用就不能不考虑了。你想想，仅单程运输，我们的运输成本是多少？”马洪发反问道。“一个件两个件都要单独送一次，这样的运输成本不能不考虑啊！" 的确，丰田自缩减供应商之后，在保证了大部分交货期的同时，运输成本似乎并没有预想中的大幅度减少.供应商为了避免惨遭淘汰，都规规矩矩的力求保质保量地完成对雇主的任务。以至于一个小的零部件，各供应商都２４小时待命,随叫随到. 丰田供应商之一泽津进出口贸易有限公司的曹汉媛副总经理说：“我们对丰田承诺，小到一个钉子，都随叫随到！”供应商如此态度无非是为了迎合丰田的要求，只是这样的“服务"丰田是要花钱的。 对于这样的“帝王"待遇,丰田更多得益于供应商的整合。给供应商预留合理的利润空间，是从被淘汰的供应商那边挤出来的。在这个整合的过程中，或许丰田的成本有所降低，但是对于重点环节的成本，丰田依旧束手无策. “整合供应商对物流成本的降低是有帮助的，不过单程运输的费用不能忽视。在减少库存的前提下，要达到ＪＩＴ的状态，供应商的随时上门服务是必要的。如果考虑供应商的成本,把货品统一送来，那丰田的库存又上去了。”马洪发显得颇为无奈。为了减少库存,就要有必要的运输成本，运输成本下来了，库存又不能保证.总之,背着抱着一样沉，在这样的权衡中，谁的钱都省不得。 马洪发给记者算了这样的一笔帐:丰田四个小时收一次货，收货时间精确到几点几分。供应商用车把货品带来，返程的时候空车回去,像这样的情况一天出现三四次，够浪费了。 抛开运输成本不谈，周转箱的浪费也让丰田煞费苦心。过去的包装箱都是纸箱和木托盘,一次性用完后就浪费了。“一个纸箱的成本七八块钱，运一次货用５个纸箱就要白白扔掉三四十块钱，浪费多严重啊!"马洪发感慨道。
运营管理之丰田案例分析
一、丰田简介： 从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这一做法不会导致生产线暂停，从当时来看既节省了时间，生产出的轿车也并未立即发生问题。然而，隐患始终是存在的，由于没能对故障问题进行及时的监测、处理，导致了故障汽车一批又一批的不断生产出来，而由此带来的座椅问题也在不断扩散化。越来越多的问题车辆出现，让丰田不仅需要牺牲工时以加大前期检查，同时召回时间也大大增加了丰田维修的工作量，并严重影响到丰田先前打造出的良好声誉。 据此，我们分析得出，真正存在问题的是丰田汽车美国公司的故障处理流程，该公司的生产流程先进且完善，但对于故障的处理以及一些突发情况的应变并没有合理而完善的流程，JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的
丰田的运营管理模式案例
丰田的运营管理模式案例 1. 引言 丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功得益于其独特而又高效的运营管 理模式。本文将介绍丰田的运营管理模式，并探讨其成功的原因。 2. 丰田的精益生产系统 丰田的运营管理模式主要基于精益生产系统，这是一种以减少浪费和提高效率 为目标的生产方法。精益生产系统的核心原则是“避免浪费”。丰田通过不断改进生 产流程，降低库存、缩短生产周期，并且保证高质量的产品。 2.1 流程改进 丰田通过不断优化生产流程，减少不必要的步骤和活动，以提高效率。他们采 用了“一瓶颈制约整个流程”的原则，同时使用“Kanban”系统来管理生产进程，确保 每个步骤都按需求进行。 2.2 在现场解决问题 丰田注重在现场解决问题，这被称为“现场管理”。他们鼓励员工参与问题解决，并采用“五个为什么”的方法来深入了解问题的根本原因。 2.3 质量管理 丰田对质量管理非常重视，他们相信质量是企业的生命。他们通过严格的训练 和标准化操作过程来确保每个生产步骤的质量，同时使用“Jidoka”（自动停止）系 统来确保产品质量。 3. 丰田的供应链管理 丰田的供应链管理也是其成功的关键之一。他们通过建立紧密合作的伙伴关系，与供应商共同努力，以确保供应链的顺畅运转。 3.1 与供应商的合作 丰田与供应商建立了长期的合作关系，并共同努力实现共同的目标。合作伙伴 通过共享信息和技术，相互支持和合作，以提供更好的产品和服务。 3.2 库存管理 丰田的供应链管理非常注重库存管理。他们通过减少库存，降低库存成本，并 保持良好的库存周转率，以确保供应链的高效运作。
3.3 物流和配送 丰田的物流和配送系统也是其供应链管理的重要组成部分。他们通过优化物流运作和采用先进的配送技术，确保产品能够按时交付给客户。 4. 丰田的人力资源管理 丰田认为人力资源是企业成功的重要组成部分，因此他们非常注重人力资源的管理和培养。 4.1 培训和发展 丰田为员工提供全面的培训和发展机会，以提高他们的技能和知识。他们注重员工的专业知识和道德素质，并鼓励员工不断学习和成长。 4.2 员工参与 丰田鼓励员工积极参与企业决策和改进过程。他们相信员工是企业最重要的资产，并相信通过参与和参与决策，员工能够更好地工作和创新。 4.3 奖励和激励 丰田采用奖励和激励机制来激励员工的积极性和创造力。他们通过激励计划和绩效评估，奖励那些表现出色的员工，并鼓励他们的继续努力。 5. 丰田的成功原因 丰田的成功来自于其独特而又高效的运营管理模式。以下是丰田成功的主要原因： •精益生产系统的应用，以减少浪费和提高效率。 •与供应商的紧密合作，以保证供应链的顺畅运营。 •人力资源管理的注重，以培养和激励员工。 6. 结论 丰田的运营管理模式是其成功的关键之一。通过采用精益生产系统、优化供应链管理以及注重人力资源的培养和激励，丰田建立了一个高效、协同和创新的企业文化。这种文化和管理模式确保了丰田的持续增长和成功。 参考文献: •Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.
丰田生产运作管理案例分析
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多.但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”.回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性.为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备. 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）. 4.6.1 丰田公司的精益生产 1、精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题.由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成.为了解决这个问题,西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是,他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工.随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存(当然包括设备和人员）;第二个原因是在装配前,只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中,零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修.根据后一个原因,大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）.而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济
运营管理之丰田案例(中文版)
丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦，肯塔基州，植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声.团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌，上面写着“不加班的转变.“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比. 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题，越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上，1992 年5月1日。在会议上，弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目.在一天结束的时候，很明显，弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次.但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代，日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力，而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而，目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉.这个问题还远未解决1985年，丰田汽车公司（TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1）因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国（TMM）开始批量生产1300英亩网站在乔治敦，列克星敦附近.工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车，这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车，这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17％税前利润margin1平均标价18500美元。第一次，在1992年3月，TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析 神龙公司和丰田公司的比较 一、各自状况： 神龙 在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。 在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。 东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期 丰田 世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。 年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。 日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。 二、内部环境 神龙人 企业要发展，人才是关键。神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。据统计，提升合作后流向神龙公司的留学回国人员及研究生达44人，应届本科毕业生234人应聘加入神龙公司施展才智。 10月26日，武汉地区第一场校园招聘宣讲会在武汉理工大学启动。这是神龙公司联手中华英才网首次面向全国高校招募优秀应届毕业生，同时也拉开了2006届毕业生校园招聘的序幕。 丰田人 一说到日资企业，人们就会想到连续加班的高强度劳动、文化差异大不易沟通等从而敬而远
《生产运作管理》复习资料
《生产运作管理》复习资料1 一、简答题 1、简述运营管理职能方面，决策划分的层次。 2、简述促进企业生产系统改进的外部原因。 3、新产品选择应考虑哪些因素。 4、简述新产品开发风险产生的原因。 5、简述企业选址的原则。 二、论述题 试述设备的磨损规律。 三、案例分析题 1997年2月1日，日本爱信公司位于Kariya的一号工厂发生火灾，生产P 阀门的流水线和其它两个生产刹车相关部件（离合器气缸和串列气缸）的流水线几乎全部被毁；同时被毁的还有一些特殊用途的机器和钻孔机，这些设备是需要好几个月才能重新订制回来的。P阀门流水线的被毁对丰田来说是一个潜在的灾难，因为几乎所有丰田汽车上使用的爱信P阀门全是在该厂生产的，而爱信又是该阀门的唯一供应商。 因为丰田公司采取的是JIT运营系统，所以当时它的P阀门只有一天的库存。丰田公司不得不做出减产和停产的决定，整个丰田的供应商们也不得不减产和停产。 在丰田集团和它的供应链互相紧密、有序的努力配合下，经历了很多困难，就在失火后的第4天，第一批备用P阀门就在爱信公司的供应商Koritsu Sangyo 临时紧急搭建的生产线上量产了，失火后的第9天，丰田公司所有的汽车装配线
成考复习资料全部恢复到平时的生产量。 请结合所学分析一下丰田公司成功的关键因素有哪些？
答案 一、简答题 1、简述运营管理职能方面，决策划分的层次。 （1）第一层次为战略决策，它考虑企业经营方针上的问题。 （2）第二层次为战术决策。 （3）第三层次为作业计划与控制决策。 2、简述促进企业生产系统改进的外部原因。 （1）顾客需求爱好变化。 （2）技术原因。 （3）竞争对手原因。 （4）政治的和法律的原因。 3、新产品选择应考虑哪些因素。 （1）企业经营方向（2）企业技术特长（3）产品的获利能力 4、简述新产品开发风险产生的原因。 （1）产品开发是一个技术很强的工作，产品开发本身就存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。 （2）产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大风险。（3）市场需求发生变化也会导致新产品开发的风险。 5、简述企业选址的原则。 （1）费用原则（2）聚集人才原则（3）接近用户原则（4）长远发展原则 二、论述题 试述设备的磨损规律。 设备的有形磨损的发展过程具有一定的规律性，可分为三个阶段： 第一阶段：初期磨损阶段。磨损速度快，时间跨度段，对设备无危害，必经阶段，叫磨合。 第二阶段：正常磨损阶段。最佳运行状态，磨损速度缓慢，磨损量小，曲线呈平稳状态。 第三阶段：剧烈磨损阶段。磨损速度非常快，丧失精度和强度，事故概率急升。 三、案例分析 1.丰田和爱信公司的供应链系统相当团结