华为公司的商业模式分析
创新案例分析——华为
自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1.小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
华为以客户为中心的案例
华为以客户为中心的案例在当今商业竞争激烈的环境中，以客户为中心的战略已经成为企业取得成功的关键因素之一。
华为作为一家全球知名的通信技术企业，一直秉持以客户为中心的理念，并在实践中取得了非凡的成就。
本文将从华为公司的发展背景、以客户为中心的战略举措以及成效等方面，剖析华为以客户为中心的成功案例。
一、华为的发展背景华为成立于1987年，是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
在过去的几十年中，华为通过不断创新和持续发展，已经成长为世界前五的通信设备制造商，并在全球范围内建立了广泛的客户网络。
华为的产品和解决方案涵盖了电信运营商、企业、政府机构等各个行业，为客户提供包括网络设备、云计算、大数据、物联网、智能终端等多种产品和服务。
二、以客户为中心的战略举措1. 客户需求调研：华为始终将客户需求放在首要位置，通过深入的市场调研和客户沟通，不断了解客户的需求和诉求，包括技术、服务、价格等各方面的需求。
在产品研发和服务提供过程中，充分考虑客户的意见和建议，确保产品和服务能够最大程度地满足客户的需求。
2. 客户体验优化：华为不断优化客户体验，提升用户的整体满意度。
通过提供更简单、智能、便捷的产品界面和服务流程，提高客户使用产品和服务的舒适度和便利性。
在移动通信领域，华为努力推动5G和物联网技术的发展，从根本上提升用户的通信体验。
3. 服务体系建设：华为不仅在产品质量上下功夫，也非常重视售后服务。
公司建立了覆盖全球的服务网络和客户支持中心，确保客户能够在任何时间、任何地点获得高效的技术支持和解决方案。
华为还提供定制化的解决方案和培训计划，根据客户的特定需求提供个性化的服务。
4. 智能化营销：华为采用智能化的营销手段，通过大数据分析等技术手段，精准定位客户，提供个性化的营销服务。
公司还发展了一系列数字营销工具，包括社交媒体、电子商务平台等，与客户进行更直接、便捷的沟通和交流。
三、以客户为中心的成效通过持续坚持以客户为中心的战略举措，华为在客户满意度、市场份额和品牌声誉等方面取得了显著的成效。
华为公司战略管理分析
华为（五力分析）
➢ 5、同业竞争
华为（五力分析）
同业竞争者大体上可以分为两个层次:第一层是位于高端市场的苹果和三星，第 二层是位于中低端市场的“中华酷联”。苹果公司从未涉及低端。 三星公司在中 低端市场的比较优势已经不明显，况且中低端市场的产品弱化了其品牌形象,因 此可以预见未来其业务将向高端收缩。作为一个竞争十分激烈的行业，摩托罗 拉、诺基亚和HTC等曾经的巨头早已风光不再，名存实亡。目前第一层次总体来 说和华为大部分目标客户并不重合，华为一直在试图提升自己的品牌形象，使 其品牌向高端跃迁，但是截至目前，其推出的高端产品根有了-一定竞争力,因此 中短期来看，华为与苹果三星的竞争程度不算激烈。
2、包括流动性风险、汇率风险、利率 风险、信用风险和销售融资风险,这些风 险是公司运营过程中时刻可能出现的。
Part 3 华为公司PEST分析
PEST分析
PEST
政治法律
经济
社会文化
技术
PEST分析
➢ P 政治环境
十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升 级，将成为网络市场需求的主要推动力。国内的专利法比较稳定
➢ T（技术环境）
华为市场占有率
华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为 能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端 核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交 换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业。在 研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公 司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达 到一致。80%以. 上主要产品采用前沿技术。其出 品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品， 能够全面呼应顾客的需求。
Part 5 总结
跨国经营论文《-华为公司》
佛山科学技术学院2012 —2013 学年第 2 学期《跨国经营》课程论文深圳华为技术有限公司摘要：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。
而面对复杂的内外部环境，华为应该采用什么样的战略呢？本论文将从各方面来分析研究华为公司的企业发展。
关键词：华为战略经营一、华为公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
二、华为组织结构的演变第一阶段：1987-1995：公司1987年成立时，只有6人，此时公司无所谓组织结构。
到了1991年，公司员工20多人，研发人员5-6个，此时公司除了研发人员，基本上就是销售人员。
这一时期公司主要将开发模拟用户小交换机、端局交换机等产品，并在市场上销售。
此时期公司组织结构是非常简单的直线性组织结构，公司所有人工直接向任正非总裁负责。
为了明确企业组织结构各方参与人的责任和权力，同时为了激励市场销售环境，统一调度公司所有资源参与市场竞争，缩短公司面临外部环境的反应时间，华为公司组织结构采用了中小企业普遍采用的直线型结构。
华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
华为成本领先战略案例
华为成本领先战略案例华为成本领先战略案例概述华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司成立于1987年，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新和客户需求驱动的方式，为全球客户提供高质量、高性能的产品和服务。
华为一直以来都坚持成本领先战略，这是公司成功的重要因素之一。
背景在20世纪90年代初期，中国的电信市场开始逐渐开放。
当时，国内市场上主要有两家电信设备制造商：华为和中兴通讯。
由于国际巨头诺基亚、爱立信等公司占据了大部分市场份额，因此华为和中兴通讯只能在国内市场上竞争。
然而，在这个竞争激烈的市场中，华为始终保持着强大的竞争力。
尽管在初期阶段，中兴通讯的产品价格更低廉一些，但是随着时间的推移，华为逐渐开始崛起，并最终成为了中国电信设备制造业的领导者。
原因1.自主研发自主研发是华为成本领先战略的重要因素之一。
华为在研发方面的投入非常大，公司每年将销售收入的10%以上用于研发。
华为拥有一个庞大的研发团队，其中包括了来自世界各地的科学家和工程师。
这些人才不仅具备专业知识和技能，而且还对市场需求有着深刻的理解。
2.全球采购华为在全球范围内采购原材料和零部件，以降低成本并提高效率。
公司与多家国际供应商建立了长期稳定的合作关系，并与他们共同开发新产品。
此外，华为还通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，并确保产品质量。
3.精益生产华为采用精益生产方式来提高生产效率和降低成本。
公司使用先进的制造技术和设备，并通过持续改进来优化生产流程。
此外，华为还实施了全面质量管理（TQM）体系，以确保产品质量。
4.节约开支华为在各个方面都非常注重节约开支。
公司实行紧缩管理制度，避免浪费和不必要的开支。
此外，华为还实行了灵活的薪酬制度，以激发员工的积极性和创造力。
效果华为成本领先战略的效果非常显著。
根据彭博社2019年发布的数据，华为在2018年的研发投入达到101.5亿美元，位列全球第五。
而且，华为在全球范围内采购原材料和零部件，并通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，从而降低成本并提高效率。
国内外典型案例分析
02
国际案例
案例一：苹果的全球化战略
总结词
全球化布局、精准市场定位、品牌形象塑造
详细描述
苹果通过全球化战略布局，将产品和服务推广到世界各地，精准定位高端市场，塑造了独 特、高品质的品牌形象。
绿色发展
关注环境保护和可持续发展， 推广绿色生产方式，实现经济 、社会和环境的协调发展。
跨界融合
鼓励企业跨界融合和创新，拓 展新的业务领域和市场空间， 提高企业综合竞争力。
全球视野
树立全球视野和国际化思维， 积极参与国际竞争和合作，推
动企业走向世界舞台。
THANK YOU
绿色可持续发展
随着环保意识的提高，国内外城 市都开始注重绿色可持续发展， 推动低碳、循环、生态城市建设 。
科技创新驱动
国内外城市都积极引进和培育科 技创新人才，加强科技创新投入 ，以推动产业升级和经济发展。
国内外案例的不同之处
城市化模式
国内城市更多采用集中式、高强度开发的模 式，而国外城市则更多采用分散式、低强度 开发的区市场需求和文化特点，推出符合当地消费者喜好的产 品和服务。同时，通过不断创新和优化用户体验，苹果成功吸引了大量忠实用户，实现了 持续的盈利增长。
案例二：特斯拉的创新发展
总结词
技术创新、颠覆式商业模式、可持续发展
详细描述
特斯拉以技术创新为核心，致力于电动汽车的研发和推广，通过颠覆式商业模式和创新战略，改变了传统汽车行业格 局。同时，特斯拉注重可持续发展，推动清洁能源的应用，为环保事业做出了积极贡献。
创新案例分析——华为
自主创新案例——华为在过去地年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”地宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭地悲伤故事.但是华为技术有限公司却成功了！华为从万元起家，用年时间，从名不见经传地民营科技企业，发展成为世界强和全球最大地通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上地奇迹！一．综述华为成功地秘密就是创新.创新无疑是提升企业竞争力地法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战地成长之路.尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业地生存之本和一个品牌地价值核心.“不创新才是华为最大地风险”，华为总裁任正非地这句话道出了华为骨子里地创新精神.“回顾华为多年地发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能地.在这个领域，没有喘气地机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈地紧迫感驱使着华为持续创新.华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”地路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发.华为把每年销售收入地投入研发，数十年如一日，近年投入地研发费有多亿元人民币，在华为万名员工中有近一半地人在搞技术研发.为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供地薪资常常比很多外资企业还高.华为地创新体现在企业地方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造地是一种相机而动、有地放矢地创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进地创新，这是一种可以不断自我完善与超越地创新力，这样地创新能力才是企业可持续发展地基石.二．自主创新发展之路.小灵通与在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益地“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光地.如在“小灵通”火热时期，斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银.相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”地技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”地帽子.在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而才代表未来主流技术发展趋势.事实证明，任正非地判断是正确地.华为从年开始海外布局，在国内市场遭遇建设瓶颈地时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商地最佳合作伙伴.现在，华为地产品和解决方案已经应用于多个国家，服务全球地人口.在全球强电信运营商中，有家使用华为地产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额地近％.如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入技术研发，就没有今天地华为，也没有华为在甚至市场上地领先位置.年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前名，成为“中国创造”地标杆.看得远，才能走得远，这是低调地任正非带领华为无往不胜地终极秘诀.技术创新对于一个企业地国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化.完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化地模式.国际化地过程本身就是提高企业技术能力地过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动地思维.所以在年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身地技术创新..技术引进、吸收与再创新实际上，华为地技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业地技术成果上进行一些功能、特性上地改进和集成能力地提升.对于所缺少地核心技术，华为通过购买或支付专利许可费地方式，实现产品地国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化.目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”.普遍缺少品牌和技术地中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫.但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现地.这时，华为地榜样价值再次凸显.任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年地积累.”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”地心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现.华为不赚“快钱”赚“长钱”地思想值得很多企业学习借鉴..先进地企业内部管理体系但必须指出地是，产业升级仅有技术升级也是不够地，还需要管理地同步升级.与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理地时期，但是华为及时认识到管理创新地重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式地变革和提升.在国际化进程中，华为认识到先进地企业内部管理体系地基础作用.华为先后与、、、等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进地管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上.经过多年地不断改进，华为地管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长地考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴地普遍认可，有效支撑了公司地全球化战略.在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理地持续创新，快速响应客户需求.同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了个研究所，与世界领先地运营商成立了个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先地技术转化为客户地竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质地技术人才.华为地“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造地创新研究机构.通过对客户个性化需求地解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式地个性化服务.满足各个国家客户不同地需求，成为华为进行创新地动力.抓客户地“痛点”而不是竞争对手地“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功地经验.其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾.只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断地创新，才是到达这个结果地最佳路径.华为拥有业界最完整地通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域.华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期地销售，还包括后续地产品升级、服务等，由于华为抓住了客户地根本需求，其收入是刚性地，盈利是持续地，这和一般地软件外包是两个层次.华为还是世界强中唯一一家没有上市地公司和一家由员工持股地民营企业.目前，华为有万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多地人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力地重要因素.华为还探索了一套独特地商业模式，建立了一套行之有效地人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为地可持续发展提供了人力保障.在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值制度，让没有血缘关系地优秀后继者担任轮值，首开中国民营企业“代际传承”之先河.三．回顾总结回顾华为地发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业多年来每一次发展大势和机遇.现在，云计算被视为科技界地一场革命，华为依托强大地技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯地产业向整个产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长地新空间.华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新地活力，在年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大地电信设备制造商.华为下一个年地宏伟目标是：到年销售收入达到亿美元，用年时间再造两个华为.华为创立于年，到年已经走过了年地发展历程.岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般地年华，拥有着无限地激情和无尽地梦想；年艰苦卓绝地奋斗，换来地是一家世界级地优秀企业；华为年地激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家地光荣与梦想.我们应该为华为这样地拥有强大创新力地企业欢呼、鼓掌，希望更多地中国企业更具创新力！现代管理学之父彼得·德鲁克说：“一家企业地崛起远比一个国家地崛起值得我们夸耀.”华为地成功，激起了无数人地想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心.华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业地影子，我们更希望看到，更多如华为地优秀企业成长起来.。
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学电气工程与自动化学院
姓名：李书生
学号：Z
专自动化
华为公司的商业模式分析
一、公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987 年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45 家及全球1/3 的人
口。
（1）核心价值观
华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009 年，华为新申请专利6,770 件，累计申请专利达到42,543 件，其中包括中国专利申请29,011 件、国际专利申请7,144 件、国外专利申请6,388 件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先
(3)人力资源
华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。
随着全球化发
展，华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。
这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处, 也显示出华为国际化经营的决心。
为华为的全球化提供人力资源
二、产品与服务
(1) 统一通信：统一通信解决方案以“云- 管- 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP 语音，多媒体会议等业务。
(2 通信设备：四核智能手机，平板，目前华为已成为世界第六大手机生产商。
(3 云计算与云服务：云计划解决方案对企业现有的资源进行整合，形成统一资源池，为企业内部用户，外部中小企业及公众用户提供云计算服务。
根据用户请求自动的管理和动态的分配，部署，配置以及回收资源，也可以动态安装软件和应用。
三、客户界面
(1)市场确立
华为组建了专门的跨部门的团队－－组合管理团队，其中包含Marketing 、销售、研发、供应链财务等部门成员，来负责公司和各产品线营销计划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位。
利用多种分析工具确定客户需求的权重，并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中，将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对
手进行分析，确定华为的差距，并在营销计划中确定行动计划。
（2）顾客关系
以顾客和市场为中心。
与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。
华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由” 。
华为首先从组织上，建立起覆盖全国，并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络，并通过细分客户群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求。
确保及时响应，华为设有服务热线（呼叫中心），客户可以直接通过电话表达意见，所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理，再反馈给客户。
对于市场投诉，使用专门的投诉反馈电子流，由专人负责协调处理，并及时通过一线人员反馈给客户。
所有客户投诉，规定了处理的时间, 客户投诉处理不完成不能闭环。
投诉处理后，要征询客户的意见。
并通过对客户沟通交流方式方法的定期审视，评估交流效果，调查客户满意度，持续改善客户关系，以更加适合公司业务发展的需要。
（3）销售渠道
目前，华为手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。
分销渠道主要通过全国总代理商、区域代理商、网上代理商来实现。
直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等。
四、财务表现
（1）成本结构
华为公司作为全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求必须保持在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域持续创新。
所以其第一方面的成本就是研发成本：华为公司长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
并与国内的众多著名高校开展合作研究，同时，华为公司还与国际高新技术巨头展开合作，先后与英特尔、微软、摩托等科技巨头合作；另外，华为公司还在斯德哥尔摩、硅谷、班加罗尔、我国的北京、南京、杭州、成都、西安、武汉等高校密集城市设立研究机构，通过利用当地城市的优势人才资源，加快公司的研发。
第二方面就是采购成本：华为采购部门建立了物料采购专家团，各物料采购专家团负责采购某一类或某一族的物料以满足业务部和地区市场的需要，并在全球范围内利用华为的采购杠杆，进行资源物资的优化组合和采购。
另外华为公司还建立了与供应商长期合作的供求网络，通过现代化的电子通信技术和现代化的物流技术进行采购物料。
虽然通过建立电子信息化的采购平台，集中信息化管理，提高物料采购的效率但仍需花费很多费用。
第三方面便是生产制造成本：既我们所熟悉的直接原料、直接人工和制造费用的核算，这是从产品要素上分类的。
从性态上分，也可分为变动成本和固定成本。
(2) 收入来源
目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45 家，应用到全球
100 多个国家，服务全球三分之一的人口。
具体包括以下十方面：1 无线接入；2固定接入；3核心网；4传送网；5数据通信；6能源与基础设施；7业务
与软件；8OSS；9安全存储；10华为终端。
其中运营商业务一直是华为最主要的收入和利润来源。
并在全球其无线接入网市场份额%，占全球第二，仅次于爱立信；光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；另外华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。
华为力争在3 年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。
”
面通过商业模式画布来总结华为公司的商业模式：。