预算编制控制流程

业务流程序

号

责任

部门/人

配合/支持

部门

不相容

职责

监督检查

方法

成本控制部管理制度ok1.doc

成本控制部管理制度oｋ１成本控制部管理制度总则为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业

的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基础资料，比如同类工程的相应经济指标等。５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须在投资估算分解的设计限额之内。２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请设计单位根据具体意见调整设计。三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或

工程量清单编制施工图预算。２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达到相应投资目标为止。第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初

作业成本管理在企业预算中的运用2.doc

作业成本管理在企业预算中的运用(2) ４．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。５．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。６．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并

不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。三、应用实例及与传统预算方法的比较下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定１３０项作业，根据质的相似性将这１３０项作业进行合并，初步建立２９项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器９７１１２型号毛利为３６１８０５．７１元，作业成本法计算结果为亏损１１１５７１．３４元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：９７１２８型１５００００台，９７１３６型２８００００台，９７４２３型为２９００００台。根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的２９项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到４３０次，其中９７１２８型２４０次，９７１３６型１３０次，９７４２３型６０次。在此基础上进一

管理“作业成本”.pdf

管理“作业成本” 一个企业的大客户,往往不是该企业收益贡献率最高的,就是收益贡献率最低的客户。从全球来看,特别是在9.11事件之后,面临陷入衰退的外部经济环境,各个行业、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。尤其对服务业来说,由于行业竞争激烈,必须进行大量固定资产投入,间接成本比例高,其后台服务更需要经常进行计划、管理和调整。另一方面,中国加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”,中国企业面临着日益严峻的挑战。尤其是在金融、电信等服务行业。作业成本法（Activity-Based Costing,简称ABC）从根本上来说是一种间接成本分配方法,它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比,采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。作业成本法是同作业成本管理（Activity-Based Management,简称ABM）紧密结合的,作业成本管理以作业成本法为基础,旨在减少损失与浪费,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,促进企业管理水平的不断提高。 “作业成本法”最典型应用作业成本管理与战略规划、预算、绩效管理报告等其它管理要素配合组成了一个完整的企业管理体系。由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊,因而,能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据,全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。通过对产品成本的正确核算,管理层能够得到各个产品线真正的收益率。对于收益率无法达到要求的产品线,可以考虑退出,将资源投入收益率较高的产品线,或者通过提高产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。传统的成本管理法通常不会区分企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本,分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高,小客户的收益贡献率低。其实,企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大,需求量平稳,对产品及服务的要求并不高,这些客户的成本很低；而有些客户交易量虽然大,但需求量波动大,对产品及服务要求苛刻,经常会有投诉,企业需要投入大量人力与物力对该类客户进行销售与服务工作,这些客户的成本就很高。实际上,通过作业成本法分析,一个企业的大客户往往不是该企业收益贡献率最高的客户就是收益贡献率最低的客户。实施了作业成本管理法之后,市场部

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制：成本预测精细化流程招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

费用预算与控制管理系统

费用预算与控制管理系统线上推广文案产品简介湖南新邦软件开发有限责任公司针对企业加强费用内控的需求推出费用指标预算与控制管理系统，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面：预算失衡――资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。手工操作效率低――预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。功能概述 1、费用预算编列 2、线上费用申报 3、自定义多层审批流程功能 4、灵活的费用分类汇总功能 5、自动预警设置 6、风险的管控

成本控制管理制度(万科)

房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；

第四章作业成本计算和作业管理作业练习题

第四章作业成本计算和作业管理作业练习题一、复习思考题 1．什么是成本动因？什么是成本库？ 2．业成本计算包括哪些基本程序？作业成本计算适合在何种情况下应用？ 3．作业成本计算有何优点？ 4．成本分级与作业成本计算有什么相关性？ 5．在什么样的条件下，采用作业成本计算优于传统成本计算方法？ 6．将作业区分为增值作业与非增值作业有什么好处？ 7．作业成本计算的应用需要什么样的条件？存在什么样的限制？ 8．作业成本计算与传统成本计算的主要不同点有那些？ 9．作业管理通常哪些措施来降低成本提高效益？二、练习题 1、由于市场竞争的压力，城南制造厂需重新分析定价成本数据和定价策略。该厂到目前为止一直按直接人工小时及预定分配率分配制造费用，预计产量的直接人工小时为50 000小时。为了为定价提供更为可靠的成本资料，该厂准备采用作业成本计算。通过分析制造费用，按同质归类，预计下年度制造费用如下：同质成本库预计成本（元）预计业务量材料处理 100 000 材料搬运次数：l 000 设备维修保养 200 000 维修保养小时：1 000 质量检验 200 000 检验次数： 5 000 合计 500 000 该厂目前正准备参加一项政府采购投标，该投标产品的预计成本及有关部门资料如下：直接材料 87 000元直接人工（l 000小时） 40 000元制造费用？成本合计？材料搬运次数 20 机器维修保养小时 50 检验次数 10 要求：（1）按直接人工小时分配制造费用，计算该投标总成本。如果该制造厂以完全制造成本加成30％确定投标价，该项投标价是多少？（2）采用作业成本计算分配制造费用，计算该投标总成本。如果该制造厂以完全制造成本加成30％确定投标价，该项投标价是多少？（3）哪种制造费用分配方法提供的成本数据更适合定价决策？为什么？ 2、某家用电器制造公司生产两种产品X和Y，与制造费用相关的作业、成本及其他有关资料如下：产品机器工时（小时）调整准备（次）检验（批次）材料订购验收（次）产品X l 500 50 50 200 产品Y 1 500 25 100 100 制造费用（元） 300 000 7 500 9 000 30 000

作业成本管理的重要作用

摘要:本文从价值链的分析入手,立足于过程观看成本与作业的关系,把成本视为作业的成本,探讨了源自物流企业对作业过程信息需求的“过程观”认识方式,提出了作业成本管理实施的一个关键问题是正确认识成本信息。在高度自动化的现代制造环境中,进行产品生产的直接人工比重日益降低,仅占生产成本的5%～10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加,同时期间费用与产品的关系日益显现。在这种情况下,传统的、单一的成本核算方法提供的成本信息严重失真,高产量的产品成本被高估,低产量的产品成本被低估,造成企业定价决策、生产决策、利润规划的失误。单一的成本动因分配观受到严峻的挑战,多成本动因分配观能正确地分配各项间接费用,正确地核算产品成本, 留学生论文作业成本法正是适应这种需要而产生的,与此相联系的传统成本分析方法也受到了严峻的挑战。一、作业成本管理的重要作用 1.弥补传统成本分析方法的不足传统成本分析方法的弊端随着成本管理由传统模式向现代模式的演进,传统的成本分析方法越来越难以满足需要,弊端日益突出:(1)目标单一。传统的成本分析只是片面的追求单个部门或责任者的有利差异,造成部门或单位的反功能行为,导致单个目标达到的情况下,企业整体成本目标也难以实现。(2)以人工为中心。传统的制造环境要求工人进行最大化生产,不注重不同部门的协调,注重对直接人工和材料成本的差异分析,缺乏对制造费用和非制造费用的定量和细化分析,而在新的制造环境中直接人工的比例逐渐减少,且趋于固定,因此,传统的差异分析方法已经失去了意义。(3)定期性。传统成本方法只是进行成本因素数量和价格的差异分析,分析的时间具有定期性和事后性,导致成本分析不能为企业提供持续性、跟踪性信息,决策信息的有用性不断下降,无法满足企业全面质量管理的要求。 2.作业成本管理(Activity-Based-Cost-Management,ABCM)90年代初起在欧美广为流行的一种成本管理模式。ABCM最初源自为解决成本信息的扭曲问题的作业成本计算,但随着运用ABC方法的企业逐渐增多,发现利用ABC提供的信息进行预算管理、强化责任会计、进行产品盈利能力分析等极为有效,即ABC给企业成本管理提供了很好的基础,于是各种ABCM实务纷纷涌现。ABC标准成本制度不以成本升降作为唯一判断标准,具有以下特点:(1)整体优势目标。ABC方法追求的是适时高质量生产的综合成本最佳,不是以单个责任者的有利差异作为判断标准,它把责任者的目标和整个企业成本管理的目标结合起来,注重协同生产和企业整体效率。(2)理想性。ABC采用“理想的标准”的观念,不允许任何无效率存在,要求消除一切不能增加产品价值或企业效益的不必要作业。这里“理想的标准”是一个动态的概念,它不是要求员工立刻达到“理想的标准”,而是结合同行业和企业最优水平,根据ABC标准成本和责任者的实际情况制定年度或分阶段的目标成本,并据以评估责任者的经营业绩,只要责任者有所改进就可进行适当奖励,这种方法既可促使企业经济效益不断提高,也不会挫伤工人的积极性。(3)持续性和超前性。ABC分析方法注重财务信息和非财务信息的搜集,在作业分析的基础上,注重定性分析和定量分析的结合,管理人员即可以进行传统的事后差异分析,也可随时进行价值链分析,及时为管理决策提供信息。二、作业过程与作业成本管理要有效的控制成本的发生乃至降低成本必须转换视角。企业对新型的作业过程信息的需求可以说是源于财务会计上的需求,而对于这类信息的应用则给管理会计模式转换提供了一个全新的思路。美国的管理人员首先认识到,与其把成本从财务会

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机械费台班总量。

3、施工过程控制施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

成本控制管理制度

项目建设成本控制管理制度第一部分：总论项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。详见流程：一、匡算

1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。二、估算作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。三、概算在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。第三部分指标阶段预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：

成本费用管理与流程控制

5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示

上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表

5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程

5.3.2成本费用授权批准制度第1章总则第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。第2章授权批准方式第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。第3章授权批准权限和程序第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。

成本控制管理制度

成本控制管理制度 1 目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。

3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根

基于作业成本法的A医院成本管理体系设计.doc

基于作业成本法的A医院成本管理体系设计- [摘要]文章针对A医院成本管理中的主要环节存在的问题建立A医院作业成本预算体系，对A医院作业成本预算的步骤和编制方法进行研究，对成本计算中的管理费用如何分摊进行详细的说明。 [关键词]作业成本；成本核算；成本管理；医院近年来，医院面临的内外环境不断发生变化，这就要求医院的成本管理体系也要进行不断的改进，这样才能满足现有的管理体制的各种要求。笔者通过对A医院的成本管理的现状进行分析，发现医院的成本管理举措因为成本核算工作进行的不力以及成本管理组织的设置存在不合理之处，其应有的作用并未得到充分的发挥。笔者将根据这些存在的问题来进一步的研究医院成本管理体系的改进方案，从而对医院成本管理中的主要环节存在的问题提出建议，希望这些建议能让医院的成本管理体系有所改善，最终建立起现代医院拿过适用的成本管理体系。 1A医院作业成本预算体系设计医院的成本预算主要是作业所需要的成本的总量，包括两个部分数量和价值。 1.1作业成本因素中的“量”的因素作业成本因素中的“量”的因素也就是作业资源的需求量，也就是医院各个作业中心估计的资源的需求量：例如，人力成本需求量一般来说指的是需要的人员的数量；物资需求量指的是在经营的过程之中，为了完成各项作业所需要的物资的总量。

1.2作业成本因素中的“价”的因素作业成本因素中的“价”的因素也就是医院为取得各项成本所需要付出的代价。既可以是单位的成本也可以是数量乘以单价的总成本。所以，这部分的预算包括单位成本的预算以及单位总成本的预测。 2A医院作业成本预算的编制方法 2.1整个预算周期的起点是预算的编制问题成本预算是医院整体预算的重要环节。要依据成本预算的内容不同，根据成本预算性质来选择恰当的预算的编制方法。比如：在一定时期内人员的工资、固定资产的折旧等是不随着作业量的变化而发生变化的，属于固定成本，可以用固定预算法；作业中所消耗的水、电、取暖等费用和作业量之间存在一定的关系，然而是不成比例的增减，可以考虑使用基数法；药品、卫生材料等与业务量之间是密切相关而且二者之间成同比例的增减，所以关于这部分变动成本的预算可以用弹性的预算法；有些医院运行之中所不可缺少的、为了提高医院的竞争力所发生的各类费用，比如，职工的业务培训费、宣传费以及招待费等可以用零基预算法。 2.2年度作业成本的需要量预算对医院各级作业进行分析之后，我们可以初步确定医院各作业单位的成本需要量。对医院的各项作业可以利用作业成本法进行分析，可以了解每个部门具体需要哪些方面的作业以及每项作业完成所需要哪些方面的资源，并依据医院现有的条件以及医院未来的发展趋势应该做哪些方面的准备与调整，为每一项作业都配备资源，并且在此基础上制定出各项作业预计完成的作业量，这样就能够预计出医院作业成本的需要量。根据计划期的门

成本控制部年度工作总结

成本部工作总结 (201２年度）公司领导： 20１2年已经过去,回顾一年的工作,感觉很充实,开春以来,根据公司精神, 对于本年度的工作进行了统筹安排，在领导的关心与其他部门的支持下取得了优异的成绩，当然也存在一定的不足，现对于工作情况进行了梳理与总结,具体如下: 一、主要工作内容 1、制度建设为了加强集团公司成本管理力度，实行全员参与、归口分级、全过程管理，春节一过组织相关部门进行了成本管理相关流程制度的梳理,建立《房地产成本管理环节分解责任制度》,下发了《工程清算规范》，对于《预结算编制及审核流程》、《工程割算管理流程》、《工程扣款流程》、《工程预结算管理规范》根据公司现状进行了修订，并与各领导及相关业务部门进行了讨论确定,下一步工作中进一步完善成本管理制度及相关流程,为成本管理工作的深入开展打下基础。 2、项目前期测算配合相关部门对于柳疃银行项目、东西丁项目、潍坊凯悦大厦、东隅项目、中庄项目进行了多次可行性研究阶段的成本估算与利润分析,与各部门进行了深入讨论，为领导决策提供了依据，对于西区商业进行了按照独立基础、桩基础、条形基础进行了基础形式比较,最终选择了成本最低的条形基础，节约成本约20 万元,估算阶段目标成本完成率1０0％。 3、合同及招标管理情况？根据招标委员会管理规定及相关流程，配合相关部门完成了酒店地毯、亮化工程、餐厅家具、公共家具、音响设备、布草、窗帘、餐具、电视、电脑、印刷品、电梯、杂品、宴会厅隔断的招标，参与了招标、议标、商务谈判及合同签订；配合相关部门进行了办公楼装修、柳疃暖气管道、时代广场暖气管道及时代广场商场装修等合同的谈判及签订。 ? 对于佳乐家超市补充协议配合昌邑公司与佳乐家进行了多次谈判,对于各种条款据理力争,最大限度的为公司争取了利益，圆满完成协议签订，对于需互相分摊的施工项目于中百集团相关部门进行沟通，已初步达成协议；配合昌邑公司与房管局测绘部门进行了沟通,合理确定了商务楼、超市佳乐家部分、超市自留部分公摊原则，保证了公司利益,为最终确权打好了基础。 4、工程投标管理 ? 配合苗木公司进行多次投标,其中富昌街绿化工程时间短,任务重,在投标过程中结合成本加利润的原则，与苗木公司对于成本进行了详细核算，根据确定的成本加上合理利润,最终769万中标,投标过程中充分运用了工程的不平衡报价,在总价不变的情况下对于土方、苗木工程量易增加的项目提高单价,对于铺装、安装等工程量变动不大的项目降低单价,通过这种方式为公司争取额外利润约20 万元,同时根据公司先算后干的原则，工程中标后与苗木公司进行了目标成本的确定,施工过程中通过公开招标、议标方式围绕目标成本进行了施工成本的过程控制, 合理控制了成本,达到了公司预期目标，圆满完成了公司领导安排的工作任务。 ? 根据领导安排,配合建筑公司进行了黄金大厦工程的投标工作，并负责商务标的编制，由于工程面积较大,工艺复杂,项目涉及到土建、装饰、水、电、消防、空调等,时间紧，任务重,部门全体人员加班加点，奋战半个月，按期完成了标书的编制工作,并以9６9８万元中标,达到了公司的预期目标,圆满完成了公司

房地产成本控制部管理制度和岗位职责

成本控制部管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司

成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；

5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；

预算编制控制流程

成本控制部管理制度ok1.doc

作业成本管理在企业预算中的运用2.doc

管理“作业成本”.pdf

工程项目全过程成本控制

产品开发部成本控制管理办法

成本管理流程DOC

费用预算与控制管理系统

成本控制管理制度(万科)

第四章 作业成本计算和作业管理作业练习题

作业成本管理的重要作用

如何做好项目的成本管理工作

工程预结算管理方案与流程图

成本控制管理制度

成本费用管理与流程控制

成本控制管理制度

基于作业成本法的A医院成本管理体系设计.doc

成本控制部年度工作总结

房地产成本控制部管理制度和岗位职责

第四章作业成本计算和作业管理作业练习题