矩阵式管理模式探讨(二)
《矩阵式管理》课件
跨部门协作
在企业中，矩阵式管理适用于 促进跨部门协作，打破部门壁 垒，加强信息交流与资源共享 。
通过矩阵式管理，企业能够更 好地整合各部门的专业知识和 资源，提高整体运营效率和响 应速度。
矩阵式管理有助于加强部门间 的沟通与合作，促进企业内部 创新与发展。
跨国公司管理
在跨国公司中，矩阵式管理有助于加强总部与分公司、子公司之间的协调与沟通。
项目管理
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跨部门协作
矩阵式管理强调不同部门 之间的协作，通过项目组 的形式实现跨部门的资源 整合和信息共享。
目标导向
项目组以实现共同目标为 核心，确保各个部门在项 目实施过程中保持一致， 提高工作效率。
灵活调整
根据项目需求和资源状况 ，项目组可以灵活调整成 员和资源，确保项目顺利 进行。
缺点
矩阵式管理可能导致组织结构的复杂性和管理难度增加，需要加强沟通和协调， 避免资源冲突和重复工作。此外，矩阵式管理需要高素质的管理人员和团队成员 ，以实现有效的协作和管理。
矩阵式管理与其他管理模式的比较
传统直线式管理
传统直线式管理强调组织的垂直层级关系和命令控制，相对较为僵化和缺乏灵活性。矩阵 式管理则更加注重组织的横向协作和资源共享，以提高组织的适应性和创新能力。
特点
矩阵式管理强调组织的灵活性和适应性，通过跨部门协作和项目合作，实现组 织的目标和任务。它注重资源的共享和协同，以提高组织的效率和创新能力。
矩阵式管理的优缺点
优点
矩阵式管理能够提高组织的灵活性和适应性，增强跨部门协作和项目合作，促进 资源共享和协同工作。同时，矩阵式管理还能够提高组织的创新能力和市场竞争 力。
详细描述
某制造企业在实施矩阵式项目管理过程中面临诸多挑 战，如部门间利益冲突、权责不清、沟通障碍等。企 业通过明确角色定位、加强培训和沟通、制定合理的 奖惩机制等措施，逐步解决了这些问题。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨作者：陆旭澜来源：《财讯》2018年第24期矩阵式管理方式是一种被广泛使用的现代管理模式，而在会计财务工作中引入这种管理模式，可以提高管理的科学性、资源的利用率的同时还能加强会计人员的专业水平，从丙提高工作效率，本文从其现实意义出发，探索性提出在会计财务中实行矩阵式管理模式的对策建议。
矩阵式管理模式管理模式会计财务应用探讨矩阵式管理方式是运用数学上的矩阵概念，在原有纵向沟通的管理模式上加入了横向的联系，形成了一个纵横交错的管理网络，打破了各部门之间各自为政的情况，平衡企业运营中的权利。
而在会计财务工作通过管理使各节点按照数学矩阵的规律变化，使得财务工作各模块的信息沟通反应速度更快，提高工作效率，从而激励创新，实现资源优化配置。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的现实意义（1）提高管理科学性矩阵式管理式对现有直线式管理的改革，用扁平化、动态的管理模式代替原有的单线管理方式，提高了整个会计财务内部管理水平，而且对于外界的信息变化可以各模块同时得到信息，做出反馈，提高了整个反应速度。
所以矩阵式管理可以推动会计财务工作流程的标准化和规范化，建立统一的管理制度和科学的工作流程，同时减少了内部管理的风险性，对于预算控制提高管理强度。
（2）提高资源利用率矩阵式管理在会计财务中对于各项工作的一项资源整合，首先就是改变各岗位部门间的本位思想，使得会计预算、决算、项目采购等各个环节统一管理，起到有重点但全面协调的作用。
因为矩阵式管理的运用，资源分配将更加科学，资源流向实际需要的模块，并根据实时的需要作出调整，这样导致比避免各部门间的资源浪费，进行重复配置，使得团队更加具有凝聚力。
（3）提高人员专业水平通过专业的培训，可以提高会计人员的专业性，而且培养会计人员处理各项业务的能力，可以提高整个团队的实力，减少工作不必要的差错。
而矩阵式管理就可以在实际工作中打造一个专业性的平台，让各部门间，各员工间的沟通更加顺畅，共同解决工作中的出现的问题。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
矩阵式管理模式问题解决方向探讨(doc 5页)
矩阵式管理模式问题解决方向探讨(doc 5页)矩阵式管理模式探讨（三）2001-05-23 16:27:00解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。
只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。
因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2．取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。
因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。
例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。
前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。
如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。
因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。
矩阵式管理模式在高校工作中的应用探析
矩阵式管理模式在高校工作中的应用探析本文依据矩阵式管理的特点阐述了矩阵式管理的内涵，分析了高校工作中存在的问题和矩阵式管理的优势，探讨了矩阵式管理模式在高校中的应用。
要明晰矩阵式管理模式的运行路径;应重视矩阵式管理模式运行的整体协调性;把握好矩阵式管理模式的关键点和纵横交错的复杂关系;明确各自的工作职能;增强矩阵的稳定性。
标签：矩阵式管理模式;高校工作;应用目前，随着改革开放的不断深化，我国经济发展迅速，综合国力不断提升，整体正处于高速发展时期，这其中作为人才培养的重要媒介—高等学校，也理所当然承借着发展的东风得以迅速发展。
但是随着发展的不断深入，越来的越多的建设者发现传统的教育工作方式已不能满足当今人才培养的需求。
在竞争激烈的社会中，更是给传统高校工作带来了巨大的挑战。
创新和改进高校工作模式，已成为各个高校的共识。
改变原有的管理模式，从而更好发挥学校作用，加强培养学生工作，是一个实质性的需要探索的问题。
而矩阵式管理理念恰恰适用于高校工作。
一、矩阵式管理的内涵矩阵的概念是F·茨维基教授提出的一种建立系统结构来解决问题的方法。
“矩阵”为一个数学概念，数学上把互相关联的元素按一定规律纵横排列，形成元素矩阵。
将矩阵概念引用到组织管理范畴，便产生了所谓的矩阵式组织管理。
[1]矩阵式管理是在旧的纵向层次组织结构基础上，再建立一套横向组织系统，也可能最终由纵向、横向、斜向共同构建，形成了一个二维或多维矩阵的组织结构。
[2]与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数高校接受。
矩阵式管理模式也是将原本的“点”管理，现在变为扁平“面”管理;将原本的“线”流程变为“整体”性。
[3]矩阵管理更能使资源充分利用和共享。
总的来说，矩阵式管理就是一种纵横结合，使工作学习效率最大化，并具有准确性、稳定性、严格性、可靠性。
二、传统管理模式在高校运行中存在的问题近年来，为解决学生的发展与工作分配之间的矛盾，适应学生工作新形势的需要。
矩阵式管理制度细则
矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大，管理层面的复杂性与日俱增。
传统的职能式管理已经难以满足企业的需求，于是矩阵式管理制度应运而生。
矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式，强调跨部门、跨职能的协作与沟通。
本文旨在探讨矩阵式管理制度细则，为企业实施矩阵式管理提供参考。
二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构，使得项目和职能可以相互交叉。
在组织架构上，可将不同的职能划分为不同的行或列，形成交叉点即项目组。
每个项目组可以由核心成员和临时成员组成，核心成员负责项目的整体规划和协调，临时成员负责项目的具体实施。
这种组织结构有利于资源的共享，实现高效协作。
三、决策机制在矩阵式管理中，决策机制起着至关重要的作用。
为了确保决策高效准确，需要明确决策流程和责任分工。
对于重大决策，可以设立专门的决策委员会，由项目负责人和职能负责人共同参与。
对于日常决策，则可以采用快速决策的方式，由项目负责人与职能负责人协商决策。
通过明确决策机制，可以降低决策成本，提高决策效率。
四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作，因此沟通协调显得尤为重要。
在沟通方面，可以采用定期会议的方式，定期召开项目组会议和全体人员会议，及时传递信息和解决问题。
另外，建立一个在线协作平台也是必要的，方便各项目组成员之间的交流和合作。
在协调方面，需要项目负责人与职能负责人密切配合，确保项目目标的一致性和优先级的明确性。
五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向，因此科学的绩效评估制度是必不可少的。
绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现，既要看项目的完成情况，也要看职能的贡献。
可以制定具体的指标和评估方法，并将其纳入个人和团队的绩效考核中。
另外，可定期进行绩效评估结果的公示，激励员工积极进取。
六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。
为了扩大人才储备，可制定相关的培养计划。
可以组织跨部门的培训活动，提高员工的综合素质和职业能力。
重点项目矩阵式管理模式构想
重点项目矩阵式管理模式构想一、概述：矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备、财务等资源在不同的项目之间灵活分配，使得公司能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和项目经理之间的权力平衡。
这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和项目经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
二、矩阵式管理的结构和方式：针对我公司来说，我们是以工程项目为主营业务的工程公司，我们所签订工程项目的特质决定了其工作周期的有限性，并且时间往往又很紧迫。
公司对项目的要求是在有效时间内，在合理调配和运用公司人力、设备、费用和其它资源的条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标，使业主满意，并为本公司获取预期的效益。
一旦项目合同签订，公司正式组建项目班子。
项目负责人一般由公司高层担任。
项目负责人对内是项目的指挥官，直接受公司总经理的领导，跟进项目完成过程中一切内部事务；对外，受公司总经理授权全面履行合同，并作为公司唯一对外决策人和发言人，全权代表公司负责合同执行和与项目相关的一切事宜。
目前从项目实施过程中的分工来考虑，项目小组组织机构应该包括：项目负责人、业务经理、设计工程师、非标设计师、电气工程师、采购经理、项目经理、项目助理、调试工程师和财务人员。
这些项目的主要参与人员均来自原有行政划分的各自部门，这些人员负责协助项目负责人对项目总体的工作范围、建设进度、投资费用、项目总体质量与合同管理进行策划、组织实施、管理指挥和变更审查。
多业务模式与矩阵式管理
多业务模式与矩阵式管理面对激烈的市场竞争，企业往往通过多产品线及多区域拓展方式发展自身业务，与之同时也带来巨大的管理困难，为更好地加强产品线与区域机构的配合、增强总部对区域市场的控制力度，企业通常采用矩阵式管理模式来加强管理。
之上,系统可以帮助企业在多产品线之间建立以客户为中心的协同工作机制，集中管理客户信息，统一评价客户价值、避免多头无序工作导致的资源浪费及客户不什么是矩阵式管理模式简单的讲，矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。
实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略商业机构（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。
在企业实行矩阵式管理的同时，往往也会面临这样一些困惑：•多头重复工作，资源浪费：A事业部刚给客户送半车货物回来，B事业部又有东西要送给同一客户...•信息不对称，风险难以控制：在A事业部，某客户恶意欠款，同时B事业部正在积极准备与该客户开展生意...•客户需求得不到及时响应：A事业部接到了客户要购买产品的电话，但因为客户需要的是其他事业部的产品，信息被耽搁...•... ...建立集中的客户信息及协同工作机制•不同产品线之间共享及协同多数情况下，企业的一些重要客户，对企业不同产品线的产品都有需要。
由于不同产品线与客户接触的时间及深度不同，有些产品早已销售给客户，有些产品才刚刚与客户接触，不同产品线的业务人员与客户不同决策层面的人员关系也各有所长，因此，我们就非常需要在不同产品线之间共享客户信息，共同推进销售。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
如何做好矩阵式人力资源管理(两篇)
引言概述在现代企业管理中，矩阵式人力资源管理不仅仅是一种组织架构，更是一种管理理念和方法。
矩阵式人力资源管理的好坏直接影响着企业的竞争力和运营效率。
在前一篇文章中，我们详细介绍了矩阵式人力资源管理的基本概念和第一部分的内容，包括组织设计、角色定义和沟通等方面。
本文将继续探讨如何做好矩阵式人力资源管理的关键要素。
正文内容第一大点：制定明确的绩效评估指标1.确定绩效评估的目标，包括工作内容、时间节点和预期结果等。
2.制定明确的绩效评估指标，与员工的职责和目标相匹配，能够量化评估结果。
3.引入360度评估体系，包括员工自评、同事评估、上级评估和下级评估，全面评估员工的绩效。
第二大点：加强团队合作和协调1.建立有效的横向沟通机制，促进跨部门合作和信息共享。
2.设立跨部门项目小组，促进不同部门的协作和团队合作。
3.建立团队共享目标和奖励机制，激励团队成员共同努力，达成共同目标。
第三大点：培养跨部门领导力1.培养具有跨部门视野和能力的领导人，能够协调不同部门之间的工作和冲突。
2.强调领导者的沟通和协调能力，特别是沟通艰难和复杂的情况。
3.提供跨部门领导力培训和发展机会，帮助领导人更好地应对矩阵式组织的挑战。
第四大点：建立有效的绩效激励机制1.设立灵活的薪资和绩效激励制度，能够识别和奖励优秀的员工和团队。
2.引入绩效激励的多元化方式，例如晋升、奖金、项目提成等，符合员工的不同需求和动机。
3.定期评估和调整绩效激励机制，确保其能够持续激励员工并与组织目标相匹配。
第五大点：建立健康的矩阵式组织文化1.强调团队合作和相互支持的文化价值观，打造开放、信任和尊重的工作环境。
2.培养员工具有积极主动、灵活适应和应对挑战的能力，以应对矩阵式组织的变化和复杂性。
3.鼓励员工参与决策和问题解决的过程，增强员工的归属感和责任心。
总结矩阵式人力资源管理是一项复杂的工作，但它也可以提高组织的灵活性和创新性。
要做好矩阵式人力资源管理，企业需要制定明确的绩效评估指标、加强团队合作和协调、培养跨部门领导力、建立有效的绩效激励机制和建立健康的矩阵式组织文化。
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矩阵式管理模式探讨（二）
2001-05-23 16:25:00
2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大
①各产品事业群间的联系弱化
由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向
利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工
期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方
式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确
区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生
冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还
包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。
②区域机构的作用定位和组织结构设计困难
矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设
计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国
性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区
域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场
的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各
产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效
管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开
拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事
效率低的弊端，影响全局目标的实现。
③管理流程设计复杂化
管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信
息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵
从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，
程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准
办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指
挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在
纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时
面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很
低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金
流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。
④产品策略、市场策略管理与协调较困难
一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其
他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产
品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰
甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有
本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自
的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业
部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，
难度较大。
⑤资产质量控制问题
确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心
技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、
高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确
保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存
一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各
产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务
指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责
任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物
资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，
因而做起来相当麻烦。
⑥资源共享与效率问题
公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较
突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的
共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的
减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。
以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优
缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资
源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善
管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。