销售管理案例

案例1：三个小贩卖李子

来自《输赢》的故事：三个小贩卖李子的故事。一个老太太在市场上买李子，她来到了第一个小贩面前。

老太太：“这李子怎么样?”

第一个小贩：

“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。

结果呢，老太太摇了摇头没有买，走到另外一个小贩。

第二个小贩：

“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有，您要什么样的李子?

“我要买酸一点儿的。”

“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少?”

“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场里逛。

第三个小贩：

“你的李子多少钱一斤?”

“请问您要哪种李子?是您吃吗?”

“不，我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”

“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少?”

“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。

小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”

“不知道。”

“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗?，，

“不清楚。”

“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。’’

“是吗?好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”

“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”

“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。

为什么三个小贩，面对同一个客户，结果不同呢?

客户的真实需求，潜在需求和深层次需求是询问出来的。

第一个小贩没有掌握客户真正的需求，所以失败了；

第二个小贩通过询问了解客户的需求，所以销售成功。

第三个小贩不仅通过提问了解客户的需求，而且更深层次地了解客户的需求，将客户需求层次提高，所以销售了更多的产品。

询问高手与解疑专家：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗?”

所以，销售高手总喜欢通过提问，让别人多讲，自己仅仅不断地回应与解疑。

许多销售人员连客户的需求、客户的问题是什么都不清楚，谈何销售，谈何回款呢?了解了客户的需求、客户的问题以后，我们就可以通过自己的口才，对客户进行说服。

资料来源：销售酒吧，http：／／www．sales98．corn／，有删改。

案例2（小组讨论）：种植园：计划、目标设定和团队销售

罗杰‘欧文斯(Roger Owens)在亚特兰大地区成功地拥有50个捷飞络(Jiffv Lube)石油交换站。30多年来，他在这个地方白手起家建立了自己的事业，如今他认为自己是一个精明能干的商人。尽管他的石油交换生意很成功，但他还是濒临破产。他的财务困难源于他独资参与了一个高尔夫球场住宅物业开发项目，这个项目位于亚特兰大东部约一小时车程的佐治亚洲的奥科尼湖附近。

欧文斯在奥科尼湖有一间小屋，很多年来他的妻子和三个女儿在小屋里度过盛夏的周末。在这个湖周围的地价开始上涨之前，欧文斯就在湖畔买了一块1 000平方英尺的大地皮作为自己的一项投资。15年后，当他以一个可观的价格把这块地卖给连锁酒店丽兹卡尔顿酒店(Ritz Carlton Hotel)时，他关于这块地会升值的猜想获得了回报。现在五星级宾馆丽兹卡尔顿酒店在这块土地上建造了度假村。

欧文斯用他在这次土地交易中获得的收益重新投资了一块300英亩的土地，在这块土地上只允许欣赏奥科尼湖全景，但不能进入湖区。在这块土地上为亚特兰大寻找夏日娱乐场所或第二套住房的家庭建设一个高尔夫球场并进行住宅开发是欧文斯的一个梦想。他开发的这个项目的名称是“奥科尼湖种植园’’(Lake Oconee Plantation)，这将是他的产业。

在奥科尼湖种植园项目的研究开发阶段，欧文斯咨询了这个领域专家的意见，但是他选择自己管理这个项目的开发，而且尽量把成本降到最低。他曾用尽可能高效的方式从事他的石油交换生意，之后又把这种方法用在了他作为开发商的新一轮投资中。他首先建造了高尔夫球场和俱乐部会所，吸引备用住宅购买者前来这个地区。230英亩的住宅用地坐落在户外茂密的青草地上，附近就是18洞高尔夫球场，为此他把球场命名为“种植园球场”(The Plantation Course)。球场上的球洞是在奥科尼湖湖畔的沙质土壤上挖凿的。在白色的、宽敞的、种植园风格俱乐部会所的餐厅和高尔夫用品专卖店能够欣赏美丽的湖色。当球场和俱乐部会所向外界开放时，它被视为佐治亚州东部最好的新产地之一，并进入Golf Digest杂志排行榜前100名。土地、球场和会所的建设费用及道路投资已使欧文斯的财务过度紧张。不可预见的费用超支、球场的升级和灌溉系统花费了几百万美元。欧文斯拥有的一切都被用于奥科尼湖种植园项目的开发。

在球场开始运营的第一年，他们卖出了22 000轮高尔夫球比赛和20个会员资格，但未能实现盈亏平衡，亏了20万美元。第二年，比赛和会员有少量增加，但财务状况与第一年相似，这让欧文斯进一步陷入财政赤字。而球场旁边的地基以每月两块的速度缓慢出售，以现在的速度，卖光剩下的地基要用9年。在已卖出的30块地基上，住宅在建或已建好的只有6块。

欧文斯没有9年的时间来等待地基卖光。他现在承受着来自银行方面的压力，需要获得更多的收入，否则银行会收回这块地皮的抵押，并强制他卖掉贷款时作为个人担保一部分的全部资产。欧文斯与银行的关系变得非常紧张。最初被双方期望获得丰厚收益的高水平的商务合作关系已经成为一场噩梦，并使得欧文斯彻夜难眠。与银行的沟通现在已经被寄给律师的挂号信取代了。欧文斯请了负责破产事务的律师审查他的贷款条款，并更好地评估他的财务选择。代理律师认为最迫切的问题是需要现金，而且越快越好。欧文斯在事业上一直都很成功，而现在第一次被逼到死角。

欧文斯扭转命运的可能性很小。如果他能把每月的地基销售量提高到8～10块,就能按时向银行归还贷款。随着闲置地基上更多住房的建造，以及住户不

断加入高尔夫俱乐部，其余的投资也就会收回。新住户同样会提高俱乐部的食品和饮料的销售量以及高尔夫比赛数量。如果一切就位并且会员不断增多，高尔夫球场将在两年内盈利。

欧文斯的女儿贝丝·欧文斯(Beth()wei·s)两年前从雅典市附近的佐治亚大学毕业，她获得了一个市场营销专业的工商管理学位。毕业后她一直跟着爸爸做事，负责奥科尼湖种植园项目的营销和销售工作。几年前一切进行得顺风顺水时，欧文斯允诺在他的投资项目中给女儿一个职位。他们父女的谈话主要集中在备用住宅市场面临的困境等方面。税率的上升、房价的下跌和抵押利率的浮动都给这个市场施加了压力，贝丝·欧文斯不知道如何去认识这种经济走向。

然而，欧文斯把女儿从残酷的现实中拉出来，他从没有向女儿施加过任何销售压力或提出时间限制。他自己承受了所有的财政压力，总是向家人和好友报喜不报忧。甚至连他的妻子艾琳(Irene)都丝毫没有发现他们所拥有的一切都很可能会失去。欧文斯很爱女儿，一切都为女儿着想，可他知道如果要实现自己的梦想，必须在地基的销售和营销方面做出重大改变，需要找有经验的销售与营销专业人员来取代女儿。

与四个不同的房产销售商会谈后，欧文斯决定雇用来自奥古斯塔的皇家团队(Roy—a1 Group)这个销售团队。皇家团队是由丹·格罗斯(Dan CrOSS)运作的。格罗斯和他的妻子10年前创建了这个公司，从那以后，他们已经成功运作了，在佐治亚州和北卡罗来纳州南部的20多个项目。欧文斯喜欢格罗斯的自信以及在会谈中所描述的团队销售方法。

格罗斯看上去比实际年龄45岁年轻，穿着讲究。他是一个优秀的销售人员，一个好的聆听者，而且说话都经过深思熟虑。他向欧文斯保证他会是把这些地基卖出去最多的人，这给了欧文斯很大的信心。在会谈中，欧文斯坦诚地告诉格罗斯目前需要做的事情和时间的紧迫性。欧文斯第一次向他的律师以外的人提起他现在的财务困难。他还解释了地基的价格在当地是具有竞争性的，他的目标市场是年轻的“打高尔夫球的富裕家庭”。

根据现有的价格结构和市场环境，格罗斯在会谈中从未动摇过两年内完成欧文斯提出的销售目标的信心。格罗斯向欧文斯列出了自己的收费结构，如果他们完成了给定的销售任务，将提取15％作为佣金，欧文斯在这两年内每六个月给他们结算一次定金(每月1万美元)。同时，他们被允许以8折的价格将20块保留地基卖给建筑商来吸引他们建设样板房。最后，任何一块以1万美元的溢价卖出的地基都会赠送一个高尔夫会员资格。一个正常的会员价格为2万美元。

欧文斯在咨询律师并重新计算数据后，同意了皇家团队合同中的条款。如果与皇家团队的合同能维持两年并把所有的地皮都卖出去，欧文斯将能归还贷款并完全拥有高尔夫球场。签完合同后，格罗斯和他的成员便去制定两年内卖光所有200块地基的执行计戈。

皇家团队是由格罗斯、他的妻子萨拉(Sara)、吉姆(Jim)和金(Kim)组成的精益组织，每个人在这个团队的成功运作中都发挥了重要的作用。格罗斯和他的妻子萨拉是一个现场团队，他们花了很多时间(从周一到周日)在现场办公。萨拉接待客户并带领他们实地参观，而格罗斯负责后续工作和最终交易。吉姆和金在奥古斯塔的家里办公，负责所代理房产的营销和客户服务方面的工作。吉姆具有设计和印刷产品以及网站开发方面的专长，负责所有关于营销方面的工作。金负责所有的来电和邮件，把客户的询问和问题转给格罗斯或萨拉。

格罗斯的团队的4名成员每周都工作7天。当有电话在下班后打进来时，

主机将把电话转到当天随时准备接听电话的成员的手机上，而且规定每个成员都必须用友善的语气来回复每个潜在的客户。团队所做的一切都是为了赢得客户的信任，让客户感觉皇家团队就是他们的家。格罗斯和他的妻子在10年前创建这家公司时就已认识到，把每一个客户线索当作他们唯一的客户来对待是成功销售的关键。他们持续成功的另一个重要的原因是，把实现与50％的来访者进行交易作为自己的目标。格罗斯认为，当潜在客户对你说“不”时，他们的意思是当前不买。在开始正式销售前，他总是有相当充分的准备。他觉得，只要给他充足的时间，就可以完成每一笔交易。每个项目完成后，格罗斯都会计算他的实际完成率。在过去的五个项目中，他的实际完成率都稳定在43％。

团队所做的第一步是为奥科尼湖种植园项目制定一个销售和营销的战略计划。为了完成24个月内卖出200块地基的任务，他们必须迅速实施销售计划。为了制定一个有效的计划，格罗斯需要知道在贝丝·欧文斯负责这个项目的销售和营销时公司所发生的一些事情。通过欧文斯的安排，格罗斯和贝丝·欧文斯在这块地皮上的销售大厅里进行了会谈。

格罗斯在会谈开始的第一个小时里只是在试图了解贝丝·欧文斯。他听她讲述了她在学校里的一些事情、她感兴趣的棒球以及她将要在种植园举行的婚礼。作为会谈的一部分，格罗斯把自己需要知道的问题列了一个清单。这样做不是为了为难贝丝·欧义斯，而是让她感到回答这些问题很轻松。贝丝·欧文斯回答了列表上的所有问题。她还记录了度假村每天的客流量，甚至记录了这里每天的天气情况。她提供了的大量邮件记录、潜在客户的电话、待签合同、目前的地产所有者、当地的建筑商和3份客户名单(强烈购买意愿者名单、有兴趣者名单、低购买意愿者名单)。每份名单中都有关于潜在客户的详细说明。这份名单中有80多个名字。

当格罗斯和贝丝·欧文斯结束会谈后，格罗斯察觉到当把所有的材料全移交给他后，她有一种从这项工作中解放出来的感觉。虽然她将工作组织得很好，而且完全投入到了销售和营销工作之中，但格罗斯认为问题在于她缺乏销售能力。她很年轻却被委以重任，以至于她的每句话都很傲慢，她甚至向其他人提及自己时说：“我会有一个万人瞩目的婚礼。”格罗斯认为客户很可能是由于贝丝·欧文斯以及她的“我说了算的态度而离开的。

在贝丝‘欧文斯所给资料的基础上，皇家团队的成员把需要完成的销售额按月进行了分配，以便精确了解销售的旺季和淡季。例如，通过她提供的数据(见下表)，他们预测在旺季的每个月(在繁忙的7月和8月每天能卖一块)能卖30块，而在12月和1月这样的淡季每月只能卖5块。

并且按低(25％)、中(35％)、高(50％)的目标实际完成率排列销售线索。同时，他们总是在目标完成率最低的假设下制定营销预算。

由于每个地产项目都有各自的特点，因此团队都会按照常规在正式销售之前重估并且调整他们的营销预算。一般情况下，大部分的预算都花在前期围绕地产进行的宣传上。最初的预算通常都会包括一个新的网站、宣传册，以及一个将客户的收入、年龄和职业都予以细分的详尽的数据库。销售开始后，一个关于现有购买者的推荐计划会被用来建立高质量的客户信息线索清单。格罗斯和萨拉利用客户推介线索，通过电话与客户进行联系，然后用个性化邮件或电子邮件进行跟进。

第二步是通过广告促销来快速推动销售，他们计划在第一年卖出150块地基，因此对于他们而言有一个好的开端与成功一样重要。格罗斯把这称作“牛铃铛”效应。他在威斯康星长大，曾看到当一头牛发现好吃的东西时，其他的牛是怎样迅速跟来的。格罗斯将这种“牛铃铛”理论成功地运用到其他的住宅开发销售计划中。

在这一地产的销售中，他会采用两种方法。首先，如果当地的建筑商在6个月内在他们购买的地基上建造样板房，在先到先得的基础上，他会以8折的价格把地基卖给他们。其次，将以5折的价格把高尔夫球场会员资格赠送给现有最好的地产中的20块。会员资格被附加到房产交易中，因此任何一个买了现有地产的人会自动成为种植园球场的会员。格罗斯没有考虑任何竞争因素或房地产金融市场价格的下滑。他坚信，如果公司坚持这个战略计划，并对他的营销做必要的调整，所有这些地基将按欧文斯的要求在两年内卖完。

团队行动计划的第1步是装饰地产项目周围的地区。他们迅速与当地的建筑商签订协议，通过提供20％的优惠和一个免费的会员资格让建筑商来建造样板房，而不是像欧文斯的女儿一样在销售大厅里接待顾客。皇家团队将租用这些样板房两年，然后还给建筑商。建筑商有90天时间来建造这些用作销售办公室的样板房。皇家团队还将对样板房进行装修，当地的装修人员和家具厂免费提供家具供来访者参观。皇家团队要求给这些地产提供更多的可视标识，并将先前易损坏的小塑料标识用木质标识代替。

倒数第二步是计划销售过程，包括预先策划、客户到来、参观、完成销售及潜在客户的后续跟进。尽管皇家团队的成员在房地产销售方面很有经验，但在这一步他们都会根据每一个房地产销售的具体情况做相应的调整。销售计划的最后阶段是“格罗斯和萨拉的表演”，金和吉姆对它的描述是：一旦潜在客户联系格罗斯或萨拉，客户们就会收到格罗斯或萨拉手写的欢迎他们来参观的便条，便条上有来这个地方的详细的交通指南和地图。

为表明他们建立客户关系的诚意，格罗斯和萨拉会先给客户打电话，然后再给客户寄信函。一旦预期的客户来到现场，格罗斯和萨拉都会像欢迎家人一样欢迎他们，并给他们提供咖啡、茶、新鲜果汁、奶酪和薄脆饼干，有时萨拉会亲自制作甜饼。他们把会谈的重点放在客户的需求和期望上。萨拉带着客户看完现有地产后，会邀请他们坐下来与格罗斯商谈购买的具体细节。

萨拉在向格罗斯介绍客户对地产的偏好后离开，格罗斯将负责完成销售。格罗斯想知道的信息有时就是通过萨拉的一个眼神传递的。他们所做的一切都是为了让客户感到舒服。然而，一直以来都是由格罗斯负责最后一个环节。当萨拉

拿到订单后，她将寄一株植物或一瓶酒附带着一张卡片欢迎这些新的家庭的到来，卡片上会有格罗斯和萨拉的手机号码，并会提示客户：如果有问题，随时可以打电话。

格罗斯成立销售团队的理念之一是：让所有的成员做他们喜欢做的工作。他认为大部分人喜欢做自己最擅长的工作，因此使得团队中的每个人做某一特定的工作将是可行的。于是，萨拉负责接待新顾客并且与他们建立融洽的关系，吉姆负责对销售过程进行创新，金则负责沟通交流问题，格罗斯当然要负责最终的结尾工作。

问题

1．你认为案例中的团队销售方法在其他销售组织中适用吗？为什么?

2．格罗斯使用的“牛铃铛”理论适用于其他销售和营销组织吗?举出一个这样的组织的例子。

3．在销售行动计划整合之前了解你的销售目标有多重要?为什么格罗斯和他的成员每次在做房地产销售时都要修改他们的销售计划?

4．格罗斯认为如果销售和营销行动计划得到完美的执行，那么竞争及利率等外部因素对销售的影响很小，你同意这种观点吗?解释你的答案。

5．格罗斯使自己的周围有一群喜欢并擅长他们所做的工作的能手。分工如此专业的团队可能遇到哪些困难?

（资料来源：：小约韩·F·坦纳著《销售管理》PP357-361）

案例3：某方便面企业的销售计划

李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成了他的必修课，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制订的呢?它又包括哪几个方面的内容?

1．市场分析

年度销售计划制订的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等。

2．营销思路

营销思路是根据市场分析而作出的指导全年销售计划的精神纲领，是营销工作的方向和灵魂，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。

针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容。

(1)树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

(2)实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

(3)综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

(4)在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等。

对于营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

3．销售目标

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?

(1)根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，如20％或30％，确定当前年度的销售数量。

(2)销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还量化到人，并细分到具体市场。

(3)权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理定位产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价、战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

4．营销策略

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略。

（1）产品策略：坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

(2)价格策略：高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

(3)通路策略：创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

(4)促销策略：在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一是促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手；二是连环的促销方式至少两个以上，如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球；三是促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

(5)服务策略：细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等。

通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也使其目标的顺利实现有了一个良好的开端。

5．团队管理

在这个模块，李经理主要锁定了两个方面的内容。

(1)人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制订了人员招聘和培养计划，比如，2006年销售目标5个亿，公司本部的营销员队伍要达到200人，这些人要在什么时间内到位，落实责任人是谁等，都有一个规划明细。

(2)团队管理，明确提出打造“铁鹰”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施。

①健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定了《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等。

②强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制订了全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等；外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等。

③严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。李经理旨在通过这一系列的团队整合，强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。

6．费用预算

李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用500万，差旅费用300万，管理费用100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1 000万元，费用占比2％，通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

李经理在做年度销售计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

通过年度销售计划的制订，李经理达到了如下目的。

(1)明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制订，李经理不仅理清了销售思路，而且还为其具体操作市场指明了方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。

(2)实现了数字化、制度化、流程化等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制订做了技术性的支撑。

(3)整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。

(4)吹响了“铁鹰”团队打造的号角，通过年度销售计划的拟订，确定了“铁鹰”打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。

资料来源：崔立三．新年了，销售计划怎么做．中国营销传播网，有删改。

案例4：Valley酿酒公司

新任命的洛杉矶地区连锁分部的销售经理帕特·沃勒(Pat Waller)正为他的前任遗留下的问题头痛不已。尽管洛杉矶地区销售业绩喜人但人事变更问题严重，以至于沃勒不理解在过去的几年里销售是如何达到增长的。得知平均每一销售代表在洛杉矶分公司呆的时间仅有7个月，而且1年内销售人员的人事变动率达100％，他感到非常惊讶。事实上仅有一名销售代表在此呆过两年多。沃勒听说人事变动频繁是国内的一个普遍问题，但仍无法预料洛杉矶地区的数据如此惊人。

沃勒管理两个区域经理，每个区域经理下辖9个分区经理。每个分区经理管理5～6个销售代表。洛杉矶分部总共有50个销售代表岗位。每年约雇用50名新的销售代表而销售人员数量保持相对稳定。沃勒明白持续激烈的市场竞争使继续获得销售增长变得更困难。过度的人事变动问题必须立即得到关注。

公司简介

1933年建于加利福尼亚纳巴的Valley酿酒公司是美国最大的葡萄酒生产商。在禁令解除时，它的原始投资仅为7500美元。现在，该公司因其价廉物美的葡萄酒而成为行业领导者。畅销品牌包括San to Rey和Valley premium餐用酒、Astral汽酒、Valley白兰地和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除开绝大多数葡萄酒产品外，Valley还出产一种

低度加强型的雪利酒，名为“sneaky pete'’。该产品只面向小的市场范围销售，实际上基本无人问津。和其他的葡萄酒产品的做法一样，该产品商标上没有出现Valley公司的名字。这种低端产品的品牌包括Snake—Eye、20／20和Acey Deucy。Valley公司还出产一系列瓶装果露酒，这些品牌同样没有取得很大的销售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亚之梦和

MiIe—High。每年Valley酿酒公司有40％以上的酒在本土销售。

Valley公司还是国内最大的民营企业之一。正因如此，政府不要求它做任何财务信息披露。但根据酒类行业专业财务分析师的分析，该公司2001年的销售额已超过15亿美元。在制酒业厂商中，Val．1ey公司被公认为是管理最佳和最具有创新精神的公司。

Valley公司的超常规发展壮大取决于两大因素。如上所述，该公司生产的葡萄酒一直保持良好的质量且价格相对低廉。再者the Valley Winery公司的销售团队采用的推进战略在同行业中被认为是最有竞争力和创新精神的战略。如洛杉矶酒类商店经理所说：“你稍不留神，’the Valley Winery公司的销售代表就能把你的商店变成The Valley Winery公司的仓库。”领导销售团队的卡尔-罗蒙(Carl Roman)以他关注细节，追求完美而著名。

Valley公司通过位于大都市区域的国内经销商经销它的产品。Valley有大约50％的此类经销商，其中绝大多数是大型的盈利能力强的经销商。Valley公司的区域销售代表和全国的小型酒类批发商建立业务联系。Valley公司使用一种主要的客户系统让销售代表和各大型连锁店的总部联系业务。洛杉矶分部的组织形式很典型，特别在那些Valley公司拥有经销商的地区市场。它们有三套销售班子。第一组销售人员和酒类商店以及酒吧联系业务。主要是资深销售人员且大部分年龄偏大。这些销售人员直接按销售额的6％提成。其中95％以上是男性。第二组销售人员和饭店、风景区、酒店以及汽车旅馆联系业务。这支以女性为主的销售团队直接取酬19500美元到23500美元，另配一辆小车。第三支销售团队是连锁部。这支99％是男性的销售团队享受年薪加配一部车和年底分红。他们的薪酬

从22000美元到27000美元不等。这支连锁部团队被看成是未来销售经理的候选人团队。

洛杉矶连锁分部的销售组织形式历经变更。1997年初，公司销售分为一个葡萄酒分部和一个低度葡萄酒分部。1998年初，卡尔·罗蒙改进了这个组织结构，创立了反映premium和vintage产品系列产品线的组织。Premium分部负责Valley葡萄酒、餐前酒和Astral汽酒的销售；Vintage分部负责Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄

酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白兰地。不到6个月，卡尔·罗蒙又把该组织结构改成另一种反映关键客户重要性的形式。即以关键客户作为主要分类标准。销售代表代理销售整个Valley公司各系列葡萄酒产品和高浓度烈酒，与关键客户联系业务。洛杉矶分部负责对所有诸如Safe．way、L,ucky和Alpha Beta 等所有主营食品杂货公司总部的销售工作。

进一步整合决策与独立的经销商在市场铺货的优劣程度和市场潜力大小息息相关。卡尔·罗蒙一度曾非常关注洛杉矶地区的连锁店的销售绩效。前经销商指派15个销售代表开拓连锁店市场而抵制了Valley公司把销售人员增加30至35人的再三要求。Valley公司买断了洛杉矶经销商的股份后，公司的销售出现了戏剧性的增长，根本原因在于开拓连锁店的销售代表数量的增加——从15人增至50人。Valley公司买断经销商股份后前老板的15个销

售代表一个也没留下。

这些主要的连锁客户的购买过程相当规范。每个销售代表负责其中几个主营食品杂货连锁店的销售。这样一来，一个销售代表可分别和Safeway、Lucky和Alpha Beta店联系业务。总的销售量构成该销售代表的销售业绩。

销售代表负责按月完成每种系列产品的销售额。如某一个月内这个销售代表负责陈列1．5升和4．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的任务，下一个月这个销售代表可能承担3．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的陈列配额。一年中这种模式循环运行。表1．1．1阐释了月配额模式下销售代表不同的陈列业绩以及人事变动状况。

表1.1 陈列品的箱数：销售代表的配额和实际业绩对应表

产品：Cool Valley

产品：Santo Rey

商店：Lucky 42

销售代表用已备好的销售单与酒类商店经理或店员联系业务。店经理或店员从储存酒类商品的连锁仓库订货。销售代表负责推销、服务以及与连锁店销售相关的需要Valley公司做的所有工作。

有关酒类行业销售代表的过度竞争的谣传很多，特别是Valley公司的销售代表，他们曾被指责为把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪动竞争陈列品和产品的位置。其他酒业公司的销售代表不喜欢Valley公司销售代表的“竞争精神”。指责他们使用计谋，如往竞争公司陈列品和酒瓶上喷发胶导致沾灰而影响他们的销售。其他类似的把戏如指使销售代表往支撑竞争厂商陈列品的硬纸板中倒冰袋，冰一融化纸板就垮掉。偶尔竞争厂商的酒瓶甚至箱子被销售代表“无意地”打破等等。

沃勒对销售人事变动频繁问题的关注最后使他得到一系列的结论。首先每年每个销售代代表的招聘、培训成本达20000美元。沃勒认识到如果人事变更率下降，Valley公司和洛杉矶分部的盈利率就会上升。第二，沃勒相信因此销售也将增长。20000美元的数字没有包括与和客户失去联系而损失的销售量相联系的机会成本，而且这些成本不包括一个新的销售代表和客户充分联络感情所需的时间。考虑到所有这些因素。沃勒自信地认为降低人事变动率

将提高销售量，增加公司利润。另一方面沃勒知道长尔·罗蒙对洛杉矶分部提高绩效将感到高兴。

帕特·沃勒决定首先调查情况，开始沃勒考察了两种可能性的源头，看看它们是否是问题的症结所在。包括招聘、雇用程序和岗位职责设定。为研究招聘、雇用程序，沃勒和人事办公室取得过联系；为了解岗位职责，沃勒曾和几位销售代表一同出差。

迈克·维纳尔(Mike Wehner)，他是洛杉矶分部人事经理，负责招聘所有分部的职员，包括仓库保管员、卡车司机、办公室职员和销售人员。维纳尔使用许多方法吸引销售代表的应聘者。从一些地区性大学招聘大学毕业生是惯常使用的方法。每年10～15名新销售人员一般来源于此。登招聘广告通常每年又可招到10人。利用6家地方职业招聘代理，采用

每招到一人付费2000美元的方式每年可招到15～20名新销售代表。最后，任一雇员推荐一个朋友或熟人被录用后可获得200美元的推荐奖励，通过这种方法公司每年一般支出2000美元。维纳尔主张不招聘来自竞争对手公司的职员或顾客。

他认为从招聘代理那里聘职员是最成功的，但也不是肯定的。

招聘程序一般采用类似的一种模式。被挑选出来的求职者填一份简单的应聘表然后由维纳尔或他的助手进行大约30分钟的面试。面试时如果候选人看上去积极主动、有激情而且要求做销售工作的话，公司就要求该求职者参加进一步的面试。

该求职者然后和经销商的高级经理进行10分钟的会见。洛杉矶的经销商归属于Valley公司。新销售代表为经销商工作。Valley公司可再委派销售代表给全资所有的经销商。

所有的销售代表和地区经销商协作且常常参与经销商另两支销售团队的培训活动。沃勒了解到经销商的高级经理把年轻、身体强健看作是最重要的品质，求职者必须通过这一关。

下一步是被沃勒的前任约翰·鲁伯特面试。(此人已被本部提升为主要的客户经理)。之后新员工立即被带去和一个有经验的销售代表实习一天。由于在这一天中新的销售代表被盛情款待，沃勒对于这一天的实习是否准确地体现了在该工作方面的表现表示怀疑。如果应聘者通过了所有这些考验的话，他就获得了这份工作。

帕特·沃勒和销售代表共事给他提供了有用的信息。沃勒和两个销售代表一起出差，有了许多销售工作的新发现。在被提到洛杉矶分部当销售经理这个职位之前，作为西雅图分部的一个销售代表，沃勒是一步一步得到提升的。在做销售代表时，沃勒主要做宣传工作，和酒类商店及小酒馆联系。然后沃勒被提为西雅图分部的分区经理。接着沃勒调到凤凰分部做区域经理。之后他又被调回本部做产品经理助理。这是典型的被选拔的销售管理者必经的

任职经历，除非是像大多数销售经理一样从连锁店销售部得到提拔。沃勒的新工作使他第一次和主要的客户经理打交道。

2001年9月8日，沃勒和玛丽·弗拉尼根(Mary Flanigan)，一个有9个月销售经验的老销售代表一起出差。约定7点见面，玛丽迟到了，说本来个把小时的车程却因遇上严重的交通事故而耽搁了。弗拉尼根说最近的一次销售区域的改变使他上下班所花的时间更长了。本来沃勒准备在例行咖啡时间先和弗拉尼根拉拉家常，了解这一天的行程计划。由于他迟到了，他们于是省却了这个咖啡时间，马上投入工作。在一家Alpha Beta店(56l号店)，沃勒和弗拉尼根花了整整近一上午时间为Valley公司葡萄酒做50箱的展品陈列，重新摆放冷柜和货物上架。给酒类店员做了15分钟的介绍后，沃勒和弗拉尼根赶往下一站。当沃勒祝贺弗拉尼根有50箱的陈列业绩时，弗拉尼根自嘲地说：“多谢，但可惜的是离陈列配额还不够。没有人，根本没人能完成陈列配额。那个商店的配额还差25瓶，而且那个店还是我最好的客户之一。你看到我的Santo Rey的陈列配额了吗?——90箱——根本无法完成!”

下午他们在一起时，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店(724号店)和酒类店员进行的一场非常有攻势的促销。过后沃勒问他怎样把这么大的销售量压给酒类店主时，他声称：“约翰(分部前销售经理)和里克(玛丽现在的区域经理)告诉我扩大销售估计量。”接着他表明：“他们说这是惟一我能完成指标的方法。里克甚至要我在送往蓝霸的报告中虚报数量。”

“虚报数量”意味着当酒类店经理或店员只能订25—30箱的货物陈列时，销售代表声称铺了50箱的货。陈列品看上去是50箱，但中间的箱子是空的。

2001年9月23日，沃勒和比尔·墨菲(Bill Murphy)一起跑业务。有6个月

销售经历的墨菲牢骚满腹地来了。他说他的分区经理头天晚上10：30给他打电话，对Safeway 507店的情况表示不满。在做了半个小时的具体解释和其他信息交流后，墨菲同意第二天一大早就去该店纠正不足。他提到他一个星期有2～3次晚上接到分区经理的电话，常常是检查他的业务销售进展。他声称这些事常发生而且是在每晚他用于做准备的一两个小时期间。

午餐的时候，墨菲说他渴望搞管理工作。他说：“尽管大家认为分区经理只不过是新销售代表的保姆，但我认为我能做得很好。报酬不成问题(分区经理拿3000～4000美元或更多)我的意思是按我卖出的货来说，如果我是按销售提成的话，我已经很富有了。我想我能按书上所说的那样培训那些新销售代表。”

这时，沃勒认为他开始真正了解情况了。

回答问题：

1、Pat Waller面临的是什么问题？

2、Pat Waller面临的问题产生的原因是什么？

3、Pat Waller应该采取什么步骤解决这些问题？

（资料来源：马克·W·约翰斯顿著《销售管理》PP147-151）

案例5：厨卫电器业的销售组织模式

厨卫电器业的销售组织模式大体上可以分为分公司模式(或者类似)和经销商模式两大类，一些公司两者兼有，一些公司模式也介于这两种模式之间。华帝是典型的以经销商模式为主，而方太是以分公司模式为主。

1．分公司模式

分公司模式是以厂家独立或与其他方合股建立区域销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，既有分公司，又有一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见。这也注定了其在价值竞争中的劣势。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。

一般而言，在厨卫电器行业中，由分公司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。分公司与一级经销商在功能上是一样的，区别只是在于股权的主体不同。但是，在分公司的模式下，往往会存在总部控制过严或者控制乏力的情况，出现一放就乱、一收就死的现象。所以，企业也采取了一种“模拟分公司”的经营方式，对分公司进行模拟核算，由总部分出销售收入的一部分作为分公司的模拟收入，进行模拟的利润考核。无论是真正利益主体，还是模拟的利益主体，都会给公司管理带来相当的难度。而厨卫企业大多管理基础较为薄弱，职业化程度低，因此，在进行分公司管理时，往往出现严重的区域分公司经理能力不足的现象。

就分公司模式而言，主要有以下优点：

(1)对终端掌控力度强，便于公司直接参与和了解市场动态，及时调整政策。执行力和市场反应速度较快；

(2)区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的营销管理人才，为公司进一步扩张奠定人才基础；

(3)对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形象的提升与推广；

(4)便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合、协调；

(5)便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。

尽管有以上的优点，但同时也有以下缺点。

(1)资金问题是首要的难题。因为分公司的费用都需要公司进行投入，而且零售的应收款也由公司来承担。

(2)人才要求高。在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和能力要求是不一样的。在经销商制下，区域经理的主要任务是维护与监督，实际工作中主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。

(3)管理难度增加。在厨卫企业中，能较科学正确地管理分公司的企业是很少的。

(4)分公司与公司总部的利益博弈。分公司无论是预算制还是利润考核制，都存在与总部争夺资源的问题。如何把握资源的分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。

2．经销商模式

经销商模式主要是指省区(或者地市)一级经销商的模式。在这种模式下，

企业没有必要建立分公司，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。在厨卫业，经销商模式是主要的经营模式。

在厨卫业，经销商模式有以下优点：

(1)便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；

(2)便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模；

(3)经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不会因企业内部的人事变动带来业绩的波动；

(4)对企业的管理下限要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；

(5)对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。

但是，经销商模式也有以下的弱点。

(1)经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入。

(2)经销商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素。

(3)经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变形。比如，厂家是有规模、有销量

才有利润，而经销商则不关心市场占有率，而更关注以较少的资金运作获取较大的利润。

(4)对企业管理要求高。要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更谈不上文化整合经销商。

(5)在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。

（资料来源：中国营销传播网，作者吴洪刚，有删改。）

案例6：海尔集团的销售组织（小组讨论）

登陆海尔访集团网站（https://www.360docs.net/doc/c26698633.html,），点击“关于海尔”、“海尔产业”、“海尔在全球”、“海尔新商城”等相关子栏目，思考

（1）海尔集团有多少产业？这些产业的销售组织各自是否是独立的？为什么？请用销售管理的组织理论解释之。

（2）你认为海尔在美国的家电产品销售组织与在青岛的家电销售组织是否同属于海尔家电事业部旗下的。

（3）很显然海尔集团采用了电子商务来增加销售，请你思考电子商务销售团队与直销团队是什么样的关系？

（4）阅读“海尔的发展战略”，根据海尔发展战略的四个阶段，试画出你理解的前三个阶段的海尔集团销售组织结构图。

案例7：联想集团的销售区域管理

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家大型企业集团。

多年来，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT 技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供具有针对性的信息产品和服务。

面对市场环境的变化，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司(联想电脑公司和神州数码有限公司)，分别向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务和为客户提供电子商务。从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。

联想集团公司电脑销售区域划分见图1。

联想集团经过发展和修整，逐步形成了现今如图1所示的其国内电脑市场的销售区域的划分情况。目前，联想集团公司在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。同时，为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个扩展到六个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁负责管理。

1)联想集团区域划分的方法和优势

联想集团同样是按地理位置即以中国行政区域划分区域市场，以各行政区域市场特征相近为依据，将内地市场划分为华北、华东、中南三个大区及东北、西北、西南三个小区。针对不同区域进行独立核算及管理，其中包括区域财务、行政、策划等。各区域直接负责联想各型号电脑的销售，鼓舞区域经理及各销售人员士气，有利于各区域销售的发展。

2)联想集团针对其区域管理策略分析

联想电脑当时在国内市场销售网点约有14 800个，每个省约有826个。联想集团仅依省级的行政区域作为其控制单元格的选择。随后联想集团通过邻近的控

制单元按行政区域组合成适于其电脑产品销售要求的销售区域。虽然联想并没有对省级区域覆盖销售网点进行考虑，但其进行如上的划分管理仍在销售区域的管理上分散了其需要控制的网点数量，提高了公司对销售网络的控制力度，使市场细作并及时地反馈市场信息。

在对设计方案进行调整并进行科学的管理方面，为保证市场潜力和工作量两个指标在所有销售区域的均衡，联想集团在数据库及信息管理程序中为客户建立销售反应函数，根据这些销售反应函数分配客户访问，并通过计算机的计算管理给出各个客户具体拜访次数的建议。通过计算机对客户的管理，均衡各区域工作量及市场潜力，从而对区域市场进行科学管理。

同样在销售区域设计的最后一步中联想集团做到将不同的销售人员分配到特定的适合于其发展的销售区域中去，从而使他们各尽所能，创造出最好的销售业绩为集团公司创造更多的经济利益。

3)联想针对销售区域管理策略之政策条款

其一，联想电脑通过专门的市场调查和研究，根据不同区域市场的规模和市场潜力确定区域划分以及某一区域内分销商、代理商、经销商和专卖店的数量；

其二、分销商、经销商、代理商和专卖店必须在指定区域销售，不能跨区销售；

其三、联想分销商的销售范围严格限定在一个省的范围，不存在跨区的分销商；

其四，冲货到其他销售区域受到回执卡的约束，不能计算为分销商、代理商的有效销售，也得不到相应的返利。

由上述区域划分及其政策的执行效果充分体现了销售区域管理的优势及弊端。

其一，销售区域的划分能够明确签约分销商、代理商的销售目标，使绝大部分签约商能够遵守区域政策，在其限定区域内进行产品分销和销售；

其二，将销售区域进行如上划分并将区域扩展为六个，使企业更好地覆盖目标市场，通过销售区域分担了对销售网点的管理；

其三，在实际执行中，由于各签约商的规模不同，一些大的分销商会将电脑销入邻近省份，于是在区域临近省份形成窜货，给企业的整体销售区域管理带来一定的销售市场混乱；

其四，由于其对销售区域控制过严使区域销售人员士气低下，丧失了积极性。

其五，据资料显示联想的维修网点较少，覆盖区域有限，其将销售区域呈大区域划分，这样用户在电脑出现问题后往往要到距离较远的维修站，使其在一定程度上影响了售后服务的执行。

综合上述政策及执行结果说明此政策管理策略对区域市场既有益处也有不足，但其对联想集团的电脑区域市场起到了严格的监管作用，为公司在销售区域的发展、开拓及公司的经济利益奠定了政策监管基础。

(资料来源：高佳丽，销售区域管理策略研究[J],北京理工大学，2002)

案例8：ABC公司的销售区域设计

ABC公司是生产机械工具的企业，在武汉市有一个销售分公司，由甲、乙、丙三名销售员负责武汉地区的销售业务。每个销售员一年有效工作时间是44周，每周可访问20个顾客，除了服务现有客户外，还要求每个销售人员一年访问100次新客户，销售人员客户分配见下表1：

表

6次，C类顾客要求每年访问4次。

试用工作量法分配销售区域。

案例9：乔西·盖尔的故事

在寻找高度合格的销售代表时，培生出版公司要求必须执行一个完整的招聘和选拔流程。公司人力资源部首先写出一份关于公开招聘的职位的标准陈述。然后，公司区域销售经理如乔西·盖尔通过广告发布职位描述，以便求职者能确定这个职位是否让他们感兴趣。培生出版公司通过许多途径——包括学院职业中心、大学职业招聘会以及类似Monster和CareerBuilder之类的网站——招聘求职者。盖尔同时也通过公司现任销售代表、她熟悉的出版行业和认识的大学教授来获得推荐人选。

在招聘时，培生出版公司坚持执行以下选拔流程：

1．所有应聘者完成一份标准的申请表格。

2．区域销售经理把200份简历分成A，B，C三类。

3．经理通过电话筛选A类候选人。

4．为名列前12～18位的候选人安排个人面试。

5．给名列前3～5位的候选人分配一个校园销售项目，在这个项目中将采访一些教授，询问他们使用教科书的情况以及选择这些教科书的理由。

6．经理为名列第2～4位的候选人安排第二次面试。

7．名列前1～3位的候选人可以跳过第二次面试，与现场销售代表一起工作一天，由此来确认他们的工作简历。

8．1～2名最终候选人将接受培生出版公司招聘主管和全国销售经理的面试。

9．在招聘主管和全国销售经理磋商之后，由销售经理作出最后的选择。

盖尔利用应聘者的简历设计她的面试问题，并且让所有的应聘者必须回答相同的一系列问题。这让她可以比较他们回答的质量。她也让所有的面试者向她卖东西，希望在询问多个问题的过程中发现候选人对这个工作的兴趣。

盖尔说，候选人与销售代表在一起的一天极其重要。“候选人需要现场观察我们的销售代在校园里一整天的工作，以及能够向销售代表请教关于工作的问题。”这些销售代表提供给盖尔关于不同候选人对工作适应性的反馈信息。

在打电话给被选中的候选人后，盖尔会给他很有限的时间来考虑是否接受某区域销售职位。培生出版公司现在不要求对销售候选人进行笔试以及体检。尽管盖尔说她从来没有遇到过候选人夸大自己成就的情况，但她相信如果发现他并不诚实，她将不再进一步考虑这个候选人。

成功的招聘要求销售经理遵循以下的流程

在结构化招聘与选拔流程中投入大量时间和精力后，销售经理可以确定工作所需要的最合适的人员类型，吸引足够多的求职者以及挑选出最能胜任职位的人。除了雇用不合适的人会导致巨大的成本支出外，招聘还会带来什么影响?为什么招聘如此重要?因为公司发现自己所有的竞争优势除了表现优异的员工之外都能被竞争者模仿。因此，对销售经理来说，成功地招聘和选拔销售人员已经成为一件必须优先考虑的事情。

一个全面的招聘选拔流程包括相互关联的五个步骤：

·确定所需销售人员的数量。

·确定销售人员成功地完成这个工作所需的独特的技能、知识和态度。

·吸引足够多的求职者以形成新的应聘者人才库。

·执行一个能够准确评估应聘者能否胜任职位的面试流程。

·为一个或更多应聘者提供销售职位。

尽管公司可能会让人力资源专家来协助招聘和选拔，但是在很多组织中，这个任务主要落在销售经理的身上。因此，销售经理不应该将挑选和雇用一个新的销售人员视为一个主观考察的过程，而应该遵循规范的雇用流程。

（资料来源：：小约韩·F·坦纳著《销售管理》PP154-155）